5 barier, które hamują rozwój Twojej firmy


Fot. Magda Starowieyska. Źródło: focus.pl

Link do artykułu

Aby poradzić sobie z barierami efektywności, trzeba je najpierw rozpoznać, potem stworzyć nową, lepszą strategię działania, a następnie pilnować jej wdrożenia, wspierać zmiany i tak motywować zespół, by nowe zasady postępowania weszły w krew. Na pierwszy rzut oka temat tej analizy – pięć barier efektywności – wydaje się mało optymistyczny. Ale jego główne przesłanie jest budujące! W każdej organizacji, z jaką mieliśmy przyjemność pracować, odkrywaliśmy bowiem ogromne pokłady niewykorzystanego potencjału. Aby go uwolnić, należy wyeliminować główne bariery – zarówno te osadzone w twardych, często złożonych procesach organizacyjnych, jak i te uwikłane w procesy miękkie, zagnieżdżone w założeniach firmy.

Czym są bariery skuteczności?

Krótko mówiąc, są to nawyki w sposobie działania i myślenia, które szczególnie w trudnych czasach nasilają się i utrwalają. Wygrywają ci, którzy znajdują nowe metody działania i nie wpadają w pułapkę zdefiniowaną przez Einsteina jako szaleństwo – pułapkę robienia rzeczy ciągle w ten sam sposób i oczekiwania innych rezultatów. Mamy dziś warunki idealne do tworzenia nowych, skutecznych rozwiązań lub kopiowania starych, ograniczających metod działania. Otoczenie gospodarcze, technologiczne, rynkowe i kulturowe szybko się bowiem zmienia. Rozmawiając z zarządami o ich celach i troskach, słyszymy dobre pomysły, jednak nie zawsze są one optymalne. „Obecny system IT jest barierą, musimy zainwestować w efektywniejsze rozwiązanie”. „Mamy zbyt przestarzały park maszynowy, trzeba doinwestować”. Te wnioski, choć nie zawsze mijają się z prawdą, przysłaniają inne rozwiązania, które można osiągnąć bez dużych nakładów. Na takich właśnie metodach chcemy się skoncentrować. Charakteryzują się one szybką stopą zwrotu i dużą trwałością, a koncentrują się na fundamentach efektywnej kultury. Z reguły maksymalny okres zwrotu z ich wdrożenia to rok; zmiana w myśleniu i podejściu ludzi zwykle jest źródłem nowych pomysłów, ale również energii do ich wdrażania. Pod hasłem „efektywność” rozumiemy maksymalizację rezultatów przy optymalnych nakładach. Postaramy się pokazać, jak uwalniać czas, zasoby i energię, eliminując bariery efektywności. 

Bariera 1 – NADMIERNE FORSOWANIE 

Najlepsze efekty w zarządzaniu osiągają ci, którzy potrafią być elastyczni, umieją naturalnie przełączać się z działania forsującego („wiem, czego chcę i wymagam tego od innych”) na działanie aktywizujące („zostawiam przestrzeń, pobudzam odpowiedzialność i inicjatywę, aby inni kreowali i wdrażali nowe rozwiązania”). Podejście to bazuje na modelu LVI Przywództwa (Wszechstronnego), który wdrażamy wraz z firmą Values prowadzoną przez Jacka Santorskiego. Polska należy do tych kultur, w których zarządzanie w stylu forsującym wychodzi nieźle. Gorzej sprawy się mają, jeśli chodzi o styl aktywizujący. Paradoksalnie ta sytuacja bywa wygodna dla pracowników. Realizując pomysły szefa, mniej narażają się na pretensje za niepowodzenia – tak powstaje układ dający obydwu stronom poczucie komfortu. To zjawisko jest jednak ogromną barierą w rozwoju firm. Zamiast wspólnego szukania rezerw efektywności wchodzimy w grę, w której jedni mają poczucie władzy i omnipotencji, a drudzy poczucie komfortu wynikające z ograniczonych wymagań. Takie zjawiska nie bywają analizowane, jeśli kondycja firmy jest niezła (za pomocą tej metody też można osiągać sukcesy). Czasy się jednak zmieniają i nowe warunki biznesowe pokazują, że dotychczasowe paradygmaty zarządzania osiągnęły już szczyt możliwości, a co ważniejsze – zaczynają być przeszkodą w utrzymaniu dobrej kondycji przedsiębiorstw.

Kiedy nadmierne forsowanie staje się barierą efektywności?

Gdy nie osiągamy zamierzonych celów i nasilamy znane metody działania, zamiast pomyśleć o zastosowaniu nowych, np. pogarszają się wyniki sprzedażowe. Większość menedżerów w takiej sytuacji zwiększa nacisk na raportowanie, kontrolę, dodaje kolejne wskaźniki, do których handlowcy muszą dostarczać danych. W rezultacie czas na efektywną sprzedaż maleje, a wyniki się nie poprawiają. Zarządzający naciskają więc na sprzedawców, dyscyplinują ich, w końcu wymieniają kadrę. Skutek? Pracownicy świadomi takiego schematu działania firmy mniej angażują się w pracę.

Rekomendacja: Przywództwo angażujące

Prezes pewnej korporacji, która zgłosiła się do 4RESULTS, aby usprawnić kluczowe procesy funkcjonowania przedsiębiorstwa, przyznał, że główny powód sięgania po pomoc to poczucie, że jego pomysły powoli się kończą, a na ludzi wewnątrz nie bardzo może liczyć. Ta opinia spowodowała, że podjęliśmy pracę z liderem na polu kompetencji przywódczych i kształtowania nowych nawyków. Po pewnym czasie zmiana była widoczna dla wszystkich. Okazało się, że pracownicy – odpowiednio pobudzani – mają pomysły, a po nabraniu większego  zaufania do szefa zaczęli chętniej brać na siebie odpowiedzialność za powierzone im zadania i czerpać satysfakcję z wdrażania własnych rozwiązań. Kilka lat współpracy z setkami liderów i podnoszenia efektywności w kilkudziesięciu organizacjach pozwoliło nam wypracować proste, powtarzalne schematy działania połączone w koncepcję przywództwa angażującego. Kluczem do sukcesu wielu liderów stało się umiejętne stosowanie naszej autorskiej metody angażowania 4Q&Check, co z kolei pozwala wprowadzić w życie ideę zrównoważonego zarządzania na każdym szczeblu struktury.

Bariera 2 – “CZERWONE NAWYKI” 

Posłużymy się trzema kolorami: czerwonym, żółtym i zielonym. Kolor czerwony to zbiór wszelkich czynności, które wykonuje się codziennie w firmie, ale nie mają one żadnego znaczenia z perspektywy odbiorcy produktu czy usługi. Kolor żółty to działania podobnie bez wartości dla odbiorcy, ale z różnych powodów konieczne. Aby sięgnąć do rezerw płynących z koloru żółtego, musimy często dokonywać bardziej złożonych zmian. Kolor zielony to czynności, których wartość odbiorca widzi, odczuwa i docenia. Mimo, że ten rodzaj myślenia o pracowniczych działaniach jest rozpowszechniany w Polsce już od co najmniej dziesięciu lat, krótka analiza większości rodzimych przedsiębiorstw pokazuje, że mamy ogromne rezerwy uwięzione w procesach koloru czerwonego. To spora bariera efektywności. W wielu przypadkach „czerwone” zadania stanowią 30–40 proc. czasu pracy, podobnie jak żółte. Na „zielone” obowiązki zostaje 20–30 proc. dnia. Ujawnienie tego podziału wielu pracodawców zatrważa. Dobra wiadomość jest taka, że sposób funkcjonowania organizacji można zoptymalizować, a źle rozlokowany potencjał – uwolnić. Najpierw warto zdać sobie sprawę, z czego wynikają czynności „czerwone”. Diagnozy mogą być różne, np. z dawno przyjętych rozwiązań i procedur, które kiedyś były przydatne i których do dziś z przyzwyczajenia się przestrzega. Z doświadczenia wiemy, że ogon historii nieefektywności bywa długi. W latach prosperity marnotrawienia czasu i potencjału pracowników na niepotrzebne zadania nie odczuwa się tak boleśnie, bo dobre wyniki przysłaniają słabsze obszary funkcjonowania firmy. Dopiero przeliczenie nieefektywnych zachowań na stanowiska, zsumowanie i przemnożenie przez liczbę dni w roku pokazuje utracone procenty upragnionej rentowności. Oto przykład: organizacja usługowa zatrudniająca ponad tysiąc pracowników posługuje się mocno rozbudowanym procesem decyzyjnym. Na każdym dokumencie, przy każdej decyzji, trzeba zebrać od pięciu do siedmiu podpisów. W efekcie najczęściej okazuje się, że nikt do końca nie czuje się odpowiedzialny za realne zweryfikowanie treści. Każdy zakłada, że poprzednik już wszystko sprawdził, a pierwszy – że kolejni przyjrzą się szczegółom. Nikt więc niczego nie czyta porządnie. Przekazywanie dokumentów, podpisywanie, procedowanie zajmuje tylko czas.

Rekomendacja: Myślenie „na zielono“

Każdy z czerwonych procesów wymaga innego rozwiązania, ale łączy je jedna zasada: trzeba myśleć „na zielono”. Hasło to oznacza szukanie rozwiązań, które na poszczególnych stanowiskach i w całym procesie będą podnosiły procentowy udział czynności zwiększających wartość. We wspomnianej firmie usługowej powiększaliśmy obszary koloru zielonego, stosując typowe dla lean metody standaryzacji, wizualizacji, poziomowania pracy, czasem wielozadaniowości i skracania czasu realizacji zamówienia. W wyniku kilkudniowej „kolorystycznej” analizy kilku kluczowych procesów sprzedażowych i likwidacyjnych zidentyfikowaliśmy 113 obszarów usprawnień. Przykładowo wyeliminowaliśmy 30 proc. maili wychodzących w jednym z procesów; ograniczyliśmy też średnio o 50 proc. liczbę telefonów wychodzących. W części firm wprowadzanie typowych metod typu lean daje już widoczne rezultaty. Wielu jednak kopiowanie gotowych rozwiązań przynosi tyle samo korzyści, ile szkód. Dlatego należy łączyć dobre praktyki wynikające z różnych metod i zdrowy rozsądek. Warto też angażować pracowników firm we wszystkie procesy naprawcze. Dzięki temu sami będą dostosowywali, tworzyli i wdrażali nowe rozwiązania, przez co staną się ich właścicielami i największymi orędownikami.

Bariera 3 – STRATEGIA NIEZRÓWNOWAŻONEGO ROZWOJU 

W firmach, które zwracają się do nas po radę, daje się zauważyć dużą nierównowagę w rozwoju poszczególnych elementów organizacji. Albo struktury sprzedaży i marketingu nadzwyczaj skutecznie promują markę, upowszechniają innowacje produktów i usług, są więc szczodrze dofinansowywane przy jednoczesnym zaniedbywaniu inwestycji w struktury operacyjne, albo odwrotnie – infrastruktura produkcyjna, a więc hale, maszyny, zaplecze techniczne, rozwija się w najlepsze przy jednoczesnej defensywie w zakresie rozwoju działań sprzedażowych, a także marketingowych. Znany nam przykład firmy z branży odlewniczej biznesu B2B przedstawia jeden z typowych scenariuszy niezrównoważonego rozwoju. W 2009 r. firma postawiła na strategię jednoczesnej silnej ofensywy na rynkach wewnętrznym i eksportowym z bardzo dobrymi efektami w postaci wygranych kontraktów i nowych sieci dystrybucji jeszcze przed sezonem sprzedażowym. Paradoksalnie, choć odnotowała ponad 25 proc. wzrostu sprzedaży na rynku eksportowym i dokonała szerokiego odświeżenia linii produktowej, stanęła na skraju rentowności, wypłacalności i wiarygodności wobec partnerów biznesowych. Co się wydarzyło? Otóż firmy tej branży, przygotowując się do sezonu sprzedażowego, produkują część wyrobów kilka miesięcy przed rozpoczęciem okresu największego popytu. W pośpiechu wdrażano nowości produktowe i technologiczne, ale służby operacyjne zmuszone były zacząć produkcję od wyrobów z ubiegłego sezonu, które pozostały w ofercie. Wykorzystywały w tym celu zakontraktowane materiały surowcowe i cenne moce produkcyjne. Klienci jednak, jakby na przekór, chętniej wybierali produkty z nowej oferty. Nie byli przy tym należycie obsługiwani, wciąż brakowało towaru na rynku, a dostawcy w obawie o kondycję finansową odbiorcy wstrzymywali kolejne transze surowców, nieświadomie zaciskając coraz ciaśniej pętlę systemowej pułapki. Jednocześnie w magazynach (również obsługiwanych poza organizacją) leżały tony gotowych wyrobów z poprzedniego sezonu. Na podobne zjawisko natrafiliśmy, przeprowadzając diagnozę rynkową z firmą produkcyjno-handlową z branży spożywczej. Plany i produkcja fabryki były ciągle niedopasowane do wciąż zmieniających się warunków rynkowych. Klient musiał nadążać za procesami konsolidacji partnerów handlowych, aby utrzymać udział w rynku i odpowiadać na zmieniające się wymogi dotyczące oferowanego portfolio produktów. Jednocześnie działy operacyjne dbające o dyscyplinę kosztową nie rozumiały potrzeby częstych przezbrojeń i zmian w łańcuchu dostaw. Skutek? Codzienny zgrzyt – brak zgodności między potrzebami wynikającymi z zamówień klientów i planami promocyjnymi a dostępnością produktów.

Rekomendacja: Koordynacja sekwencji działań

Źródłem bariery niezrównoważonego wzrostu jest brak koordynacji działań w całej organizacji i jej nierównomierny rozwój. Widać też ciemną stronę wsparcia z funduszy unijnych, które w założeniach miało być szansą dla obszarów o niższym stopniu industrializacji, a niejednokrotnie staje się zachętą do drogi na skróty i przeszkodą w zrównoważonym rozwoju. Istnieją jednak narzędzia, które integrują zespół pracowników i strategię firmy z działaniami produkcyjnymi. Jedno z nich to S&OP (Sales and Operations Planning). To proces znany powszechnie, lecz niedoceniany. Często w wirze ustaleń lub rozgrywek między stroną rynkową biznesu (sprzedaż i marketing) a produkcyjną (produkcja i operacje towarzyszące) S&OP nie ma właściciela. Zawsze, gdy widzimy rozbieżność celów i brak empatii biznesowej wewnątrz organizacji, proponujemy naszym klientom wdrożenie małymi krokami jednego wspólnego procesu dla rynku i produkcji. W przypadku firmy z branży spożywczej zaczęło się od regularnych spotkań zespołu S&OP. Następnie zespół składający się z osób z części rynkowej i produkcyjnej firmy opomiarował proces biznesowy i stworzył jeden spójny plan. Wydłużony horyzont planowania pozwolił uzyskać stabilność potrzebną do reakcji na kolejne zmiany rynkowe. To nisko kosztowe rozwiązanie, bo wypracowane usprawnienia polegają w głównej mierze na upraszczaniu, a nie dodawaniu narzędzi, raportów czy spotkań. S&OP nakłada firmie „jedną parę okularów” do spoglądania na cały łańcuch wartości.

Bariera 4 – KOMPLIKOWANIE RZECZYWISTOŚCI

Zarządzanie przedsiębiorstwem bez jasnych celów operacyjnych, znanych co najmniej kluczowym kierownikom, jeśli już nie wszystkim pracownikom, nie jest możliwe. A  jest plagą polskich przedsiębiorstw, szczególnie produkcyjnych, z kapitałem rodzimym. Ma też wiele oblicz: od nieklarownych i różnie pojmowanych celów, przez nieprzekazanie ich w każdy zakątek organizacji, aż po ich nadmiar łączący się z rozbudowanym, biurokratycznym systemem raportowania ogarniającym wszystkich pracowników i menedżerów. Jeden z liderów na polskim rynku branży opakowań poprosił nas o poprawienie wysokiej już efektywności zakładu. Pierwszą nieprawidłowością okazał się brak jednoznacznego celu organizacji i reaktywne podejście do zarządzania efektywnością. Szczęśliwie dla przyszłości firmy zarząd skorzystał z większości naszych sugestii, wchodząc na drogę Programu Poprawy Efektywności według metody 4RESULTS.

Rekomendacja: Trzeba upraszczać

Szczepionka na komplikowanie i brak jasności celów jest prosta: upraszczanie celów, procesów systemów, sposobów myślenia. W  przywołanej wyżej firmie zgoda zarządu na stworzenie zespołu ekspertów z obszarów technologii, inżynierii produkcji, techniki i jakości stała się kluczem otwierającym potencjał energii intelektualnej i kreatywnej. Stworzona dla zespołów przestrzeń przyjęła dwa wymiary: formy i idei. Forma została zamknięta w kilkudziesięciu metrach kwadratowych Centrum Dowodzenia Efektywnością Produkcji, gdzie odbywały się warsztaty Programu Poprawy Efektywności. Chociaż 16 dni w  ciągu czterech miesięcy przeznaczonych na kreowanie hipotez, ich konsultowanie i testowanie wydawało się dużym nakładem w tym czasie, to koncentracja na jednym celu, przestrzeń dla innowacji i metodyka rozwiązywania problemów dały rezultaty oczekiwane przez zarząd i właścicieli. Zorientowanie całej organizacji na jednym zasadniczym celu – maksymalizacji wskaźnika efektywności overall equipment effectiveness z użyciem wskaźników uzupełniających – ma siłę rażenia niespodziewaną wobec poniesionych nakładów. W powyższym przypadku potencjał obsługi operacyjnej dodatkowej sprzedaży wyniósł ponad 1 mln zł, a wskaźnik zwrotu z inwestycji – około 200 proc. w skali roku przy projekcie trwającym zaledwie sześć miesięcy.

Bariera 5 – MYŚLENIE KOSZTAMI

Ostatnią z barier jest myślenie kosztami zamiast czasem. Przejawia się ona najmocniej w środowisku masowej personalizacji produktów i usług. Coraz silniejszym trendem świata konsumentów jest bowiem chęć indywidualnej oferty. Ujawnia się ona w globalnym trendzie mass customization (w kontraście do powstałej w  XIX w. mass production). W  świecie producentów trend ten wyraża pojęcie HVLV (High Variety Low Volume), co sprowadza się do produkcji małych serii bardzo zróżnicowanych wyrobów, bądź w przypadkach ekstremalnych produktów ETO (Engineer to Order), czyli produkcji stricte na zamówienie klienta. Przez dwie ostatnie dekady cały biznes przyzwyczaił się myśleć i działać szczupło, czyli lean. Kłopoty jednak pojawiają się przy niewłaściwym zastosowaniu tego paradygmatu. Klasyczne podejście i miary zwracają uwagę przede wszystkim na wykorzystanie mocy produkcyjnych i przez ten pryzmat oceniają ludzi, a w konsekwencji podcinają w nich motywację do aktywności w  kierunku usprawnień, poprawy jakości czy poprawy komunikacji wewnątrz i na zewnątrz przedsiębiorstwa. Tymczasem miarą sukcesu w świecie masowej personalizacji jest czas. Szybsze od konkurencji dostarczenie usługi czy produktu uszytego na miarę stanowi coraz mocniej o przewadze konkurencyjnej. W mocy nadal pozostają inne warunki skuteczności biznesowej, takie jak jakość i cena, jednak to czas daje przewagę zdobycia nowych kontraktów i pozyskania nowych klientów!

Rekomendacja: Myślenie czasem

Polska drukarnia dużego formatu ponad dwa lata temu rozpoczęła proces zmian i wprowadzanie metody QRM (Quick Response Manufacturing) opartej na myśleniu czasem zamiast kosztami. Kluczowy element zmiany dotyczy sposobu realizacji projektów w całym łańcuchu. To nie menedżerowie, ale ich podwładni jako samorządne i kompetentne zespoły odpowiadają za realizację całych projektów. Powołane zostały grupy szybkiej odpowiedzi (Q-ROC – Quick Response Office Cell) składające się ze specjalistów technologii, obsługi klienta i produkcji, zorientowane na skracanie czasu realizacji zamówienia klienta w segmencie procesu lub rynku. Przyniosło to nie tylko korzyści odbiorcom usług w postaci podniesienia terminowości realizacji produkcji z 75 proc. do 98 proc., ale też poprawiło wskaźniki efektywności. Nadgodziny zmniejszyły się o 80 proc., produktywność zwiększyła się o 30 proc., a całkowite koszty zakupu spadły niemal o 6 proc. Największą pozytywną zmianą był wzrost sprzedaży nowym klientom – o 300 proc., a rentowności całego biznesu – o 60 proc. Mimo, że przedstawione powyżej liczby oszałamiają, efekty projektów QRM w innych częściach świata wielokrotnie pokazały rezultaty przewyższające podane tu wartości. Dlaczego tak się dzieje? W każdym przypadku, w którym QRM stał się skuteczną praktyką, został zintegrowany jako nowy paradygmat zarządczy. Menedżerowie nie pytają już o to, jakie jest wykorzystanie maszyny albo produktywność zespołu. Pytania, jakie po wdrożeniu stawiają menedżerowie, brzmią: „jaki jest koszt całego systemu?”, „jaki jest zwrot z wdrożenia?” i „o ile skrócił się czas realizacji?”.

Pięć wymienionych wyżej barier dość dobrze charakteryzuje problemy polskich przedsiębiorstw. Oczywiście mają one swoje pochodne i mutacje, każda branża i specyfika działalności jest bowiem inna. Ale wiele firm łączy jedno – niewiele czasu i energii przeznacza się w nich na refleksję o efektywności. A przecież jest ona podstawą rozwoju każdego biznesu.

Artykuł ukazał się magazynie Think Tank w 2013 roku.


UDOSTĘPNIJ TEN ARTYKUŁ