Aquael: Jak uspójnić zarządzanie poprzez stawianie celów?

Klient

Aquael jest polską firmą założoną 1984 r. Specjalizuje się w projektowaniu i produkcji wszystkiego, co jest potrzebne do założenia
i pielęgnacji akwarium słodkowodnego, stawu ogrodowego, a także w wyposażeniu akwariów morskich. Firma obecnie zatrudnia blisko 600 pracowników i realizuje całą produkcję w 2 zakładach zlokalizowanych w Suwałkach i Warszawie. Aquael szczyci się zarówno zasięgiem dotarcia do swoich klientów – oferta firmy dostępna jest w ponad 100 krajach na 6 kontynentach, jak również wysokim poziomem innowacyjności, który przejawia się wprowadzaniem nowoczesnych, przełomowych produktów i rozwiązań niedostępnych wcześniej na rynku.
Firmy podejmują współpracę z 4Results najczęściej z dwóch różnych powodów: chcą, by rozwiązano jakiś problem biznesowy (strategiczny lub operacyjny) albo w okresie stabilnego rozwoju poszukują partnera, który pomoże znaleźć nowe sposoby budowania przewagi konkurencyjnej. Aquael należał do tej drugiej grupy. Firma miała już zbudowaną pozycję, była rentowna i bardzo szybko się rozwijała zdobywając nowe rynki.

Wyzwania:

Dla konsultantów 4Results pierwszym wyzwaniem było rozpoznanie potrzeb Aquael i zidentyfikowanie szans na realne usprawnienie w różnych punktach działalności biznesowej. Początek współpracy obu firm był nietypowy– Aquael nie zaprosił konsultantów do rozwiązania konkretnego problemu, lecz do sprawdzenia co w firmie mogłoby działać lepiej, efektywniej czy przy niższych kosztach.

Rozwiązanie – analiza z całościowym spojrzeniem na firmę

Pierwszym etapem projektu była analiza, którą przeprowadzono jesienią 2016 r. Na tym etapie kluczową sprawą jest właściwe rozpoznanie sytuacji, przy czym niemniej ważna jest umiejętność patrzenie na firmę zarówno jak na całość, jak i na poszczególne jej elementy budujące złożoną strukturę z mnóstwem zależności.

„Prowadziliśmy w Aquael dość rozległą analizę. Przyglądaliśmy się, jak firma organizuje produkcję, jaką ma strukturę, na ile efektywnie zarządza projektami i procesami, jaki utrzymuje poziom zapasów w magazynach części, półproduktów i wyrobów gotowych. To co nas zaskoczyło, to duża skala produkcji w toku oraz wysoki poziom zapasów. Widać było, że są to obszary, których usprawnienie może dać firmie spory zasób nowej energii i w krótkim czasie dać wymierne rezultaty biznesowe” – wspomina Katarzyna Kuras-Dobrowolska, konsultantka 4Results i szefowa projektu prowadzonego w Aquael.

Produkcyjny fenomen
W segmencie firm produkujących duży wolumen złożonych wyrobów Aquael ma wyjątkowy model działania. Produkty nierzadko składają się z wielu drobnych części z tworzyw sztucznych, a praktycznie cała ich produkcja realizowana jest wewnątrz bez udziału poddostawców. Jednocześnie Aquael bardzo aktywnie wprowadza na rynek nowe, coraz bardziej zaawansowane rozwiązania. W firmie prężnie funkcjonuje dział B+R, którego zasługą jest utrzymywanie organizacji na wysokim poziomie konkurencyjności. Jednak z drugiej strony ciągła praca nad nowościami niesie ryzyko „kanibalizowania” starszych produktów, które wciąż zapewniają wysoką jakość. To, w połączeniu z faktem przejmowania przez Aquael w ubiegłych latach mniejszych graczy z branży, powodowało, że na liście produktów i półproduktów firmy figurowało zdecydowanie za dużo indeksów, co w konsekwencji zwiększało koszty. Mówiąc ogólniej, przyjęta przez firmę strategia rozwoju z chęcią utrzymania wysokiej innowacyjności, ciążyła na wskaźnikach biznesowych.


Wnioski z analizy – doprecyzowanie wyzwań i scenariusz optymalizacji

Na podstawie analizy konsultanci 4Results zaproponowali scenariusz projektu, który obejmował kilka obszarów działalności firmy: magazyn, produkcję oraz styk obszaru rynkowego (handlu i marketingu) z produkcją.

W praktyce prowadzone prace miały objąć następujące obszary:

    • Planowanie produkcji na podstawie danych płynących z rynku oraz prognoz (S&OP – Sales and Operations Planning),
    • Optymalizacja indeksów w magazynie półproduktów i wyrobów gotowych– czyszczenie artykułów o niskiej rotacji,
    • Modyfikacja struktury organizacyjnej w obszarze produkcji – podział produkcji na strumienie, budowanie autonomii obszarów, integracja wydziałów, relokacja procesów produkcyjnych, optymalizacja dostępnych zasobów ludzkich,
    • Standaryzacja pracy w obszarze produkcji– wdrożenie elementów Kanban, Kaizen, 5S oraz rozwój kompetencji kierowników średniego szczebla i pracowników,
    • Efektywny przepływ pracy w narzędziowni,
    • Wdrożenie systemu premii opartego na zarządzaniu przez cele i monitorowaniu wyników.

Wdrożenie, czyli jak zreorganizować firmę, by uzyskać lepsze wyniki

Wdrożenie zaproponowanych przez 4Results zmian rozpoczęło się wiosną 2017 r.

W pierwszej kolejności projekt realizowano w trzech obszarach: w planowaniu produkcji na podstawie danych i prognoz z obszaru rynkowego (wdrożenie procesu S&OP), w dziale produkcji filtrów (jako jednym ze strategicznych działów produkcyjnych w firmie) oraz w dziale wtryskowni, który dostarcza większość komponentów do montażu filtra.

Optymalizacja magazynu

NAPOTKANE WYZWANIA:

Aquael utrzymywał duże magazyny. Skala po części wynikała z przejmowania w przeszłości różnych firm z branży i niedostatecznego kasowania nierotujących lub martwych indeksów. Z drugiej strony nadmiarowa liczba indeksów wynikała z częstego wprowadzania na rynek nowości produktowych – wyroby gotowe Aquael często złożone są z kilkunastu lub kilkudziesięciu części, które muszą być składowane w magazynie półproduktów. Uporządkowanie magazynów wymagało wykonania analiz rotacji indeksów, usunięcia niepotrzebnych indeksów z bazy danych oraz fizycznego usunięcia ich z magazynu oraz utylizację. Następnie wkład 4Results polegał na ustaleniu partii minimalnych, skracaniu ich, a także redukcji czasu przezbrojeń, tak by można było w małych porcjach produkować komponenty, by ograniczyć ich składowanie w magazynie półproduktu, a częściowo przesuwać bezpośrednio na wydziały montażowe.

Z kolei w magazynie wyrobów gotowych poddano analizie poszczególne indeksy, aby optymalizację zapasów rozpocząć od kategorii i produktów generujących największy obrót. Redukcja zapasów możliwa była jednak po udoskonaleniu planowania produkcji. Dlatego też kluczowym elementem całego projektu w Aquael było wdrożenie procesu S&OP, dzięki któremu produkcja mogła być planowana w oparciu o dane płynące z rynku, co z kolei dawało możliwość redukcji poziomu magazynów.

Wdrożenie procesu S&OP

Aby móc zoptymalizować produkcję i magazyny wyrobów gotowych, w pierwszej kolejności należało usprawnić metody planowania w oparciu o zintegrowane dane pozyskiwane z działu handlowego, marketingu i od klientów. Wdrożenie procesu S&OP miało przynieść lepsze wykorzystanie dostępnych zasobów (ludzi i maszyn), poprawić terminowość na rynku eksportowym, utrzymać termin obsługi klienta krajowego w 24 godziny, aby utrzymać wysoki poziom Servis Level i OTIF, podnieść rentowność firmy dzięki redukcji kosztów.

NAPOTKANE WYZWANIA:

Produkcja w Aquael polega na wytwarzaniu dużej liczby części (półproduktów) oraz wyrobów gotowych, które trafiają nie tylko na rynek krajowy, ale także do ponad 100 krajów na całym świecie. Było oczywiste, że każda poprawa w przepływie informacji między obszarem rynkowym (handlem i marketingiem) a produkcją może przynieść wymierne rezultaty. Wymiana informacji nie działała optymalnie m.in. dlatego, że dział handlowy funkcjonuje w Warszawie, a produkcja w Suwałkach.


„S&OP to przede wszystkim dobre prognozowanie na podstawie danych płynących od klientów, z handlu i marketingu, ale też komunikacja wewnętrzna w firmie między sprzedażą a produkcją. W naszym przypadku dział sprzedaży, który uzgadnia dostawy z klientami, jest zlokalizowany w Warszawie, a cała produkcja i jej planowanie – w Suwałkach. Przed wdrażaniem pracowaliśmy w dwóch oddalonych od siebie organizacjach, a nam zależało, by móc działać jak spójna całość. To wymagało bardzo metodycznego zmieniania formuły pracy, wprowadzania nowych mierników, zasad wymiany informacji oraz upowszechnienia narzędzi, których wcześniej nie mieliśmy w firmie” – wspomina Arkadiusz Soroka, Dyrektor Zakładu Aquael Suwałki.


ROZWIĄZANIE:
  • Wdrożono metody prognozowania sprzedaży: zostały nałożone nowe mierniki, które zasilały bazę danych w cyklach miesięcznych. Mierniki te stały się później podstawą do rozliczeń pracy handlowców.
  • Wdrożono kulturę pracy opartą na cyklicznych spotkaniach roboczych S&OP, w których biorą udział przedstawiciele różnych obszarów firmy z Suwałk i Warszawy (operacje, handel, marketing). Interdyscyplinarne zespoły spotykają się co miesiąc, omawiając stopień wykonania poszczególnych celów, wszystkie istotne wskaźniki i prognozy. Przy tej okazji zespół analizuje wpływ prognoz na najbliższą przyszłość poszczególnych działów. W trakcie spotkań managerowie wysokiego i średniego szczebla odnoszą prognozy do mocy produkcyjnych, analizują sygnały z rynku, sprawdzają, czy magazyn podoła zamówieniem. Spotkania S&OP są ważnym elementem w procesie zarządzania ludźmi. Po pierwsze, wspierają zarządzanie przez cele – managerowie nie tylko mają spójność wizji celu, ale łatwiej jest im kaskadować cele i zadania na niższe stanowiska w swoich działach. Po drugie  działania te pozwoliły upowszechnić i urealnić system premiowy, który powiązany jest z wypracowanymi wynikami biznesowymi. Poza tym, jak przyznają sami managerowie, S&OP ma mocny walor integrujący zespół.
  • Oprócz comiesięcznych spotkań S&OP odbywają się także cotygodniowe spotkania planistów, którzy przy tej okazji mogą omówić zidentyfikowane problemy, odchylenia czy inne zdarzenia, a w razie konieczności podejmować decyzje o modyfikacji przyjętego wcześniej harmonogramu pracy.

Wdrożenie S&OP było ważnym uzupełnieniem reorganizacji struktury zakładu w Suwałkach, w kontekście wzmocnienia możliwości działającego tam zespołu pracowników. Jednym z efektów projektu było włączenie w planowanie produkcji wybranych pracowników niebędących kierownikami. Chodziło o wyzwolenie energii, jaka bierze się z zaangażowania, rozumienia celu i różnych zależności między wykonywanymi na co dzień działaniami. Obecnie w obszarze produkcji kadra ma codzienne spotkania, na których omawia się plan dzienny i zidentyfikowane problemy. Bardzo szybko udzielana jest informacja zwrotna, a w sytuacjach trudnych możliwa jest błyskawiczna korekta planu. W trakcie spotkań ocenia się też wyniki z poprzedniego dnia. W ten sposób załoga bardzo szybko uczy się w oparciu o doświadczenia z pracy i praktyczne obserwacje. W tym celu konsultanci 4Results wprowadzili mierniki produktywności, jak i procent realizacji planu dziennego. Tu bardzo dobrze sprawdził się też wskaźnik zero-jedynkowy wykonania planu, który warunkuje uzyskanie dziennej premii (tak lub nie – zależnie od wykonania planu).

Dzięki formule spotkań S&OP produkcja spotyka się bezpośrednio z handlem i to na dwóch torach – krajowym i zagranicznym. W firmie są to dwie różne polityki sprzedaży. Handel krajowy koncentruje się na zaopatrzeniu klienta w 24 godziny, co oznacza, że potrzebne jest utrzymywanie odpowiednich stanów magazynowych. Z kolei eksport ma znacznie dłuższe terminy realizacji, a partie wyrobów są transportowane TIR-ami, dlatego produkcja pod te zamówienia jest realizowana projektowo.

Reorganizacja obszaru produkcyjnego

W produkcji Aquael dokonano szeregu zmian dla uzyskania wyższej produktywności, ścięcia kosztów i poprawy wskaźnika OTIF. W pierwszym roku projektu zmiany miały charakter strukturalny i kadrowy. W drugim związane były głównie z wdrażaniem standardów i działań optymalizacyjnych.

Oto istotne zmiany, które wpłynęły na znaczącą poprawę wyników Aquael:

  • Strukturę głównego działu produkcji (filtrów) podzielono na dwa strumienie. Dla każdego strumienia wytypowano liderów, podległych kierownikowi działu. Wdrożono rutynę codziennych, porannych spotkań, w których udział biorą kierownik, liderzy oraz planista. Zespół pracuje w oparciu o dane z S&OP. Lider działu wtryskarek potwierdza, że wykona w ciągu dnia zamówienia dzienne. Spotkania te w praktyce eliminują „niespodzianki”, jakie wcześniej doprowadzały do niewykonania dziennych planów.
  • Zoptymalizowano planowanie pod kątem bieżącego zapotrzebowania wewnętrznego supermarketu. Dysponując danymi z S&OP poddano analizie stany zapasów półproduktów, jak również cały proces produkcyjny. Badania wykazały, że w wielu przypadkach produkowane partie mają spore odchylenia od faktycznego zapotrzebowania na poszczególne indeksy. To pozwoliło rozpocząć prace nad redukcją zapasów, a jednocześnie wypracować sposoby lepszego planowania partii produkowanych na potrzeby supermarketu – systematycznie je ograniczano.
  • Zwiększono autonomię kluczowych działów produkcyjnych, tak by skupiały w sobie wszystkie niezbędne kompetencje i możliwości wytwórcze. Chodziło o to, by strategiczne działy produkujące odrębne kategorie produktów miały możliwie pełną niezależność. Na przykład wcześniej produkcja filtrów uzależniona była od działu cewek czy działu pras. W projekcie oba te działy włączono w strukturę produkcji filtrów, po czym zreorganizowano pracę na poszczególnych stanowiskach, by zapewnić optymalny przepływ zleceń.
  • Zoptymalizowano pracę w narzędziowni. W fabryce wykorzystującej wtryskarki narzędziownia jest ważnym elementem całej układanki. Gdy działa nieprawidłowo, staje się wąskim gardłem w procesie, co może spowolnić produkcję i poważnie zaburzyć plan, a to z kolei negatywnie odbija się na dostawach i satysfakcji klientów. Poprzez wdrożenie rutynowych spotkań dziennych rozwiązano wszystkie wcześniejsze problemy komunikacyjne. W tych roboczych spotkaniach biorą udział pracownicy narzędziowni, przedstawiciele działu wtryskarek, utrzymania ruchu i konstruktor. W ciągu 20 – 30 minut zespół ustala dobowy plan dla narzędziowni. Ta formuła pozwala zrozumieć cele i nadać im priorytety. W efekcie zlecenia w narzędziowni realizowane są na zasadzie wspólnego ich wypracowania i przyjęcia do kolejki, bez narzucania, nacisków i nieporozumień. Wdrożenie tej zmiany okazało się być dla działu wtryskarek ogromną dźwignią, ponieważ poprawiło przepływ zleceń produkcyjnych.
  • Rozwijano kompetencje. W trakcie projektu zidentyfikowano niezbędne kompetencje, które zmierzono i na tej podstawie rozpisano plan ich rozwoju. Chodziło nie tylko o to, aby pracownicy lepiej mogli wykonywać swoje obowiązki. Głównym celem było poszerzanie specjalizacji ludzi, aby mogli się oni nawzajem zastępować. Dla dodatkowej motywacji załogi do samorozwoju, wdrożono system zaszeregowania powiązany z poziomem kompetencji. Im wyższe kompetencje, tym większe zarobki – jest więc motywacja do tego, by się rozwijać.
  • Wdrożono system premiowy, tak by dodatkowe składowe wynagrodzenia były powiązanie z produktywnością zespołów, działów oraz stopniem realizacji planu. Obecnie pracownicy mają możliwość planowania poziom wynagrodzenia, który w dużej mierze ukształtowany jest przez dodatkowe premie. To bardzo przejrzysty i sprawiedliwy system wynagradzania.
  • Reorganizacja stanowisk pracy i usprawnienie przepływów na linii produkcyjnej. W projekcie zrealizowano wiele działań efektywnościowych. Dobrym przykładem jest dział oświetlenia, do którego z magazynu trafiały komponenty do kompletacji. Jednym z elementów projektu była reorganizacja stanowisk pracy, w procesie kompletacji zestawów, gdzie gotowe oświetlenie trafia teraz z supermarketu przy linii lub bezpośrednio z działu oświetlenia, pomijając tym samym magazyn półproduktu. W ten sposób znacznie skrócono ścieżkę przepływu akwarium na drodze od magazynu do miejsca powstania wyrobu gotowego. W podobny sposób w innych punktach firmy tworzono stanowiska w duchu podejścia Lean Line Design, i przy tej okazji kładziono nacisk na pracę z czynnościami elementarnymi: jak zapewnić dostęp komponentów, jak należy wykonywać poszczególne ruchy elementarne: jak montować, by było wygodniej i szybciej. Dzięki poprawie ergonomii stanowisk nakład pracy w procesach kompletacji jest obecnie dużo mniejszy. Przykłady? W dziale zbiorników (akwariów), w stosunku do sposobu w jaki wcześniej montowano, produktywność wzrosła o 30%, a na dziale oświetlenia – o 35%.
  • Wdrażano kulturę pracy poprzez metodologię KAIZEN (usprawnienia, niekiedy drobne zmiany w poszczególnych, zidentyfikowanych punktach). To podejście pozwoliło zredukować różnice materiałowe na dziale wtryskarek o 400% oraz odchylenia czasowe o 100%. Metodologią KAZIEN objęto też projektowanie i montaż produktów o dużym potencjale rynkowym lecz generujących wysokie koszty.
  • Zmiana w obszarze zakupów – tu m.in. ustalono model prognozowania zapotrzebowania w pętlach miesięcznych pod zakupy robione w pętlach 3-miesięcznych. Zabieg ten pozwolił nieco ograniczyć zapasy i zredukował ryzyko braku towarów i surowców.
  • Prace w obszarze utrzymania ruchu – wdrożenie standardów prewencji, takich jak 5S, pozwoliło zmniejszyć poziom awarii o ponad połowę. Ponadto, jak podkreślają kierownicy poszczególnych działów, 5S przyczynił się do poprawy kultury pracy i pozytywnie zmienił podejście pracowników do codziennie wykonywanych obowiązków.


„Obszar produkcji zawsze jest dla nas dużym polem do popisu, a szczególnie gdy firma ma duży park maszynowy, przetwarza liczne zlecenia i produkuje setki różnych wyrobów. Z doświadczenia wiemy, że nie ma firmy, w której dzięki różnym zabiegom optymalizacyjnym i naprawczym, nie udałoby się stosunkowo szybko uzyskać twardych rezultatów przekładających się na korzyści finansowe”– mówi Marita Przeździecka, konsultantka w 4Results.


W mojej ocenie, jedną z najważniejszych korzyści, jakie firma Aquael odniosła ze współpracy  4Results, jest możliwość  reorganizacji pracy przez zewnętrznego partnera, który koncentruje się tylko na tym, by wdrożenie zmiany przeprowadzać efektywnie i skutecznie. Widzieliśmy, że w firmie pracują zaangażowani ludzie, często zgłaszający świetne pomysły, jednak tak jak w wielu innych zakładach produkcyjnych, także i tu brakowało sił, by samodzielnie te pomysły wcielać w życie. Naszą rolą było poukładać to z głową i dołożyć doświadczenie wdrożeniowe zdobyte w przeszłości. To niewątpliwie spowodowało zaoszczędzenie pieniędzy, mniej frustracji, a także transfer wiedzy – jak zarządzać takimi modernizacjami obszarów” – podsumowuje projekt Katarzyna Kuras-Dobrowolska.


Rezultaty:
  • Magazyn: Rok od uruchomienia projektu poziom zapasów wyrobów gotowych na dziale filtrów zredukowano o 50%, a półproduktów o niemal 40%. To oznacza kilka milionów złotych mniej zamrożonego kapitału.
  • Udało się zmniejszyć skalę produkcji, jednocześnie zwiększając sprzedaż.
  • Utrzymano pełen potencjał wytwórczy dający przestrzeń do 20% wzrostu firmy, redukując liczebność załogi o 16%.
  • Firma uzyskuje wyższą rentowność (znacząco zredukowano koszty operacyjne w produkcji, dopasowano produkcję partii do potrzeb rynku, zmniejszono koszty pracy).

OTIF– osiągnięto cele założone przez zarząd. Firma utrzymuje OTIF na stabilnym poziomie 98 – 99%.

S&OP – wdrożono i utrwalono rutynowe spotkania. Firma potrafi prognozować i integrować dane z rynku i na ich podstawie planować produkcję.

 

Produktywność:
  • Tylko dzięki podniesieniu kompetencji pracowników, bez żadnych działań efektywnościowych, w drugim roku realizacji projektu w dziale filtrów produktywność wzrosła w o 15%. Dlaczego? Ludzie są bardziej świadomi, pracują lepiej, mogą się nawzajem zastępować. Poza tym dział łatwiej zarządza przepływem zleceń.
  • Przy ograniczeniu załogi o 16% utrzymano wolumen produkcji.
  • Zoptymalizowano dział wtryskarek, który w przeszłości był wąskim gardłem produkcji. Poprawiono procesy przezbrojeń, skrócono je o 30% przy praktycznie zerowych inwestycjach. Po doinwestowaniu standaryzacji elementów procesu przezbrojeń (np. mocowania na formach) uzyskano kolejne 15% redukcji czasu przezbrojenia.
  • Dział oświetleniowy uzyskał 20% większą wydajność.
  • Systematycznie zmniejszano partie produkcyjne– w pierwszym roku projektu o około 8%. W roku drugim – już o 30%. W rezultacie wdrożenia nastąpiła poprawa jakości.  Czterokrotnie zmniejszono straty materiałowe na wtryskarkach.Zoptymalizowano partie produkcyjne ustalając ich wielkość pod kątem danych z rynku (zamówień i prognoz).
  • Dzięki metodzie KAIZEN w dziale zbiorników ilość odpadu udało się zredukować o kilkadziesiąt procent, do poniżej 1% na kluczowym półprodukcie.
  • Utrzymanie ruchu – zmniejszono poziom awaryjności maszyn o ponad połowę.
  • Udrożniono przepływ zleceń w narzędziowni.
  • Poprawiono komunikację między działami, wdrożono zarządzanie przez cele, motywacyjny system premiowy oraz system ocen pracowniczych.
  • Zmieniono i utrwalono kulturę organizacyjną poprzez wdrożenie narzędzi i standardów wspomagających prace na poszczególnych stanowiskach (wsparcie dla 5S, KANBAN, wizualizacje Heijunka do poziomowanie produkcji pomiędzy maszynamiitp.)

 

Innowacyjność firmy:

  • Firma lepiej zarządza nowymi projektami – skróciła route to market nowych produktów, które są coraz bardziej zaawansowane.
  • Skrócono czas opracowania i wprowadzenia na rynek nowego produktu z kilkunastu do 8 – 12 miesięcy, przy mniejszym nakładzie pracy.
  • Firma skutecznie selekcjonuje projekty, potrafi odrzucać te obarczone większym ryzykiem niepowodzenia i mocniej koncentruje się na zyskowności projektów.

 

Opinie managerów Aquael o projekcie wdrożeniowym:


Okiem Prezesa Zarządu, Właściciela i Założyciela Aquael
Janusz Jankiewicz:

Dziś doceniam projekt z 4Results z różnych względów, natomiast kluczowe wydaje mi się to, że wszystkie jego prace były realizowane i koordynowane przez podmiot zewnętrzny. W przeszłości podejmowaliśmy wielokrotne próby, by samodzielnie optymalizować zakład, jednak za każdym razem zmiana grzęzła w ludziach. Myślę, że jest to powszechny fakt, iż pracownicy mają opory, by wnioskować o zmiany i o nie zabiegać. Choć wiele osób widziało, że zmiany są konieczne, że dobrze zrobiłyby im i firmie, dla większości bezpieczniejsze wydaje się utrzymanie status quo, „nie wychylanie się”, bo jest to zawsze ryzyko narażenia się komuś. 4Results jako firma wiarygodna i pewna pomogła nam w przejściu przez te opory, niwelując stereotypy i ograniczenia, które zwyczajowo drzemią w ludziach. Gdy w projekt weszła firma z zewnątrz, ludzie szybo się dostosowali i podjęli współpracę.

W projekcie uświadomiliśmy sobie, że wraz z rozwojem potrzebne nam są nowe wskaźniki oraz ustalenie jasnych celów na najbliższe lata. Jeśli masz cel, praca zazwyczaj lepiej posuwa się naprzód. Podczas wspólnych rozmów o charakterze warsztatów strategicznych z 4Results uświadomiłem sobie, jak ważne dla firmy i kierownictwa są pozafinansowe cele. Projekt rzucił nowe światło na naszą działalność, co dało ciekawe rezultaty. Mamy teraz okres koniunktury. Z jednej strony towarzyszy temu poprawa wskaźników: rosną obroty, zyskowność, poprawia się stopień wykorzystania kapitału, maleją zapasy, które były za wysokie, produkujemy krótsze serie ustalając produkcję pod popyt – to wszystko jest naprawdę wspaniałe. Z drugiej strony muszę podkreślić, że projekt pozytywnie zmienił naszą kulturę pracy. Znacznie większa liczba ludzi optymalizując produkcję angażuje się dla wspólnego dobra i dla rozwoju firmy. Jest więcej uważności, współpracy, lepszej komunikacji. Dziś nie łapiemy już pięciu srok za ogon, lecz potrafimy koncentrować się na tym, co jest ważne i mieć realny postęp. Obecnie wprowadzamy mniej produktów niż kiedyś, ale robimy to lepiej, mądrzej, ma to lepsze uzasadnienie biznesowe. Ludzie z 4Results bardzo uporządkowali naszą firmę.

W oparciu o doświadczenie projektowe z 4Results mogę poradzić innym producentom, by wchodząc w projekty optymalizacyjne poszukiwali przede wszystkim partnerów mających odwagę i energię do doprowadzania projektów do końca. W strategicznej zmianie warto zabiegać o zachowanie równowagi między uczeniem się delegowania i przenoszenia odpowiedzialności na większą grupę pracowników a wdrażaniem skutecznych narzędzi kontroli i weryfikacji, czy to co robimy, wciąż jest właściwe. Taki właśnie parterem są ludzie z 4Results.

Dlaczego poleciłbym 4Results innym firmom? Są skuteczni w reorganizowaniu i optymalizacji produkcji. Wykazują bardzo duże zaangażowanie – jest to zarówno zaangażowanie emocjonalne, jak i merytoryczne. Po prostu żyją tym, co robią. 

 

Okiem Dyrektora Finansowego
Sławomir Makowiecki:

Projekt istotnie wpłynął na specyfikę naszej pracy poprzez wprowadzenie kultury spotkań w ramach procesu S&OP. Systematyczne spotkania o jasno określonej logice przebiegu i celu odbywają się w gronie kilkunastu managerów. W trakcie spotkań omawiamy kartę wyników, analizując bieżące wykonanie planów, prognozy oraz plan działania na najbliższe okresy. Kluczowe tu jest to, że pracujemy na danych skonsolidowanych i rzeczywistych, dzięki czemu każdy z nas dokładnie wie, w jakim punkcie znajduje się cały biznes a także obszar, za który się odpowiada. Taki model współpracy pozwala lepiej zarządzać firmą i działać nam zespołowo. Dziś jesteśmy bardziej jak zgrana drużyna i lepiej rozumiemy nasze wspólne cele.

Omówienie karty wyników w ramach S&OP odbywa się co miesiąc. Zawarte w niej dane pochodzą z ERP i obejmują całą grupę Aquael – warszawską i suwalską. Karta bazuje na sprawozdaniu skonsolidowanym, są w niej operacyjne wskaźniki, nie tylko finansowe (np. OTIF, wskaźniki określające wydajność, zysk na SKU itd.). W karcie wpisane są cele i wyniki bieżące. Na tej podstawie możemy dyskutować o planach i ustalać decyzje. Co ważne, przed projektem takich spotkań nie było, więc decyzyjność, kaskadowanie celów i współpraca managerów była na zupełnie innym poziomie.

Te karty w projekcie były wypracowane wspólnie z 4Results, jak również cały system kaskadowania. Co ważne, na tym narzędziu opiera się także system premii – kwartalnych, miesięcznych, tak aby wyniki i cele powiązać z motywacją i ostatecznie wynagrodzeniem satysfakcjonującym naszych pracowników.

Dzięki wdrożeniu S&OP uzyskaliśmy dużo większy przepływ informacji. Obserwuję transfer wiedzy finansowej do innych komórek w firmie, dzięki czemu ludzie są lepiej zorientowani zarówno w wynikach, jak i celach. Ta wiedza zaczyna pozytywnie działać, bo widać, że jako zespół mamy wspólne cele. Kierownikom daje to możliwość kaskadowania celów i zadań na średnie i niższe szczeble. Poza tym znacznie szybciej możemy reagować na niekorzystne trendy czy zdarzenia.

 

Jakie odnosimy korzyści?

Cały proces zarządzania poprzez stawianie celów jest spójny.
Mamy w firmie dużo większy spokój, stabilizację, jako zespół szybciej dowiadujemy się o trendach.

Na pewno inwestycja w projekt się zwraca. Firma osiągnęła wyższa efektywność przy podobnych marżach. Zanotowaliśmy większy zysk. Wiele zawdzięczamy temu, że działania były realizowane szeroko z dużą koncentracją na ludziach – mieliśmy np. Akademię Managera, posługiwanie się kolorami osobowości, była pra a na postawach, nawykach, kompetencjach i świadomości w obszarze produkcji, wdrażaliśmy SMED, 5S. To wszystko powoduje, że wszędzie widać wzrost efektywności.

 

Co jeszcze udało się zrobić:

  • Udało nam się zredukować wartość zapasów – to jest zmiana rzędu kilku milionów złotych licząc łącznie magazyny po każdej stronie procesu produkcyjnego.
  • Mamy wzrost EBITA – dzięki lepszej organizacji pracy przy podobnych marżach.
  • Odzyskaliśmy moce produkcyjne, i to przy mniejszym zatrudnieniu. Firma wciąż ma potencjał do budowania skali i większego strumienia produkcji.
  • Mamy przejrzystość w przepływie informacji – ludzie współpracują przy danych.

 

Okiem Dyrektora Zakładu Produkcyjnego
Arkadiusz Soroka:

Jedną z bardziej odczuwalnych zmian jest wprowadzenie możliwości delegowania zadań na pracowników różnych szczebli, co w znacznym stopniu odciąża kadrę zarządzającą. Kolejna rzecz to reorganizacja struktury, szczególnie w obszarze produkcji, dzięki czemu obecnie w tej samej jednostce czasu możemy wyprodukować więcej, mając do dyspozycji nieco mniej pracowników operacyjnych. Ta reorganizacja miała też wpływ na ludzi – pracownicy od poziomu szeregowego po managerów naprawdę mają wpływ na to, jak są wynagradzani. To spowodowało, że wszyscy zaczęli się bardziej starać, co przekłada się na wyniki całej firmy.

Ludzie to filar sukcesu. Optymalizacja produkcji musi uwzględniać pracę z ludźmi

Aby skutecznie zoptymalizować produkcję, nie wystarczy lepiej planować, szybciej przezbrajać maszyny czy skrócić ścieżki przepływu zamówień. Są to oczywiście ważne elementy projektu, natomiast firma nie osiągnie trwałej zmiany na lepsze, jeśli nie wypracuje jej z ludźmi – nie utrwali nawyków, nie wdroży standardów i nie zmotywuje do pracy. W Aquael wykorzystujemy duży system klasy ERP, który pozwala zarządzać produkcją zgodnie z filozofią Kanban. To jednak nie oznaczało, że pracownicy w halach produkcyjnych działali ze świadomością Kanban. Dlatego w dwuletnim projekcie optymalizującym ważnym elementem była praca z ludźmi na wszystkich szczeblach organizacji.

 

Jakie zagadnienia z zakresu zarządzania ludźmi objął projekt:

  • nadanie pracownikom na różnych szczeblach możliwości samorealizacji, danie poczucia wpływu – na swój awans, rozwój, kształtowanie poziomu wynagrodzenia,
  • jasny podział odpowiedzialności,
  • opracowanie przejrzystego modelu kompetencji dla różnych stanowisk – stworzenie matryc umiejętności, wymaganych progów dla uzyskania wyższej stawki zaszeregowania,
  • wprowadzenie systemu ocen pracowniczych z silnym akcentem na kontrolę przestrzegania standardów pracy (jak np. 5S) dla utrwalenia wdrożonych zmian,
  • komunikacja między działami i integracja pracowników poprzez pracę na wspólne cele (np. poprzez wdrożenie S&OP czy rutynowych spotkań interdyscyplinarnych zespołów),

Co ciekawe, i co moim zdaniem zagwarantowało nam sukces, to że inspiracje i wytyczne do pracy z ludźmi w projekcie nie wypływały z HR, lecz były ściśle powiązane z twardymi projektami w obszarach produkcyjnych. Praca z ludźmi wynikała z tego, w jaki sposób reorganizowaliśmy produkcję. Dzięki temu mam takie poczucie, że obecnie każdy w zakładzie wie, za jaki obszar odpowiada i jak powinien wykonywać swoją pracę.

 

Jakie odnieśliśmy korzyści?

Pracownicy w zakładzie zaczęli znać i rozumieć wskaźniki, według których podlegają ocenie pracowniczej. Dziś 3 podstawowe zasady oceny pracowników obejmują 5S, produktywność oraz realizację planu. Wcześniej to była tylko norma.

Nasze wyniki są twardymi danymi, na których załoga pracuje. Są one wywieszone za każdy dzień poprzedni. Ludzie o nich rozmawiają i na podstawie doświadczeń optymalizują pracę w kolejnych dniach. To jest rodzaj organizacji samodoskonalącej się.

Dzięki wdrożonym zmianom wciąż możemy podnosić limity, ponieważ jako zespół ciągle optymalizujemy stanowiska pracy – mamy zatem potencjał do dalszego rozwoju.

Uzyskaliśmy znaczne oszczędności finansowe dzięki temu, że poszczególne półprodukty są robione szybciej i fizycznie „bliżej siebie”. Obecnie półprodukty produkuje się blisko wydziału montażowego. To jest znaczne odciążenie magazynu. Wydziały robiące półprodukty zostały włączone do wydziałów montażowych, dzięki czemu w procesie wytwarzania praktycznie pominięto magazyn likwidując w ten sposób bufory powstające między dawnymi wydziałami.

Bardzo ważnym obszarem w projekcie było opracowanie i wdrożenie w organizacji procesu S&OP.

W rezultacie pozwoliło nam ono zintegrować zespoły – np. w obszarze współpracy między działem handlowym i marketingiem. Dało to ludziom duże zrozumienie, kto jest za co odpowiedzialny i na czym się koncentruje. Cotygodniowe spotkania działu handlu krajowego i eksportu to świetna formuła wspólnego omawiania problemów. Obecnie zespoły potrafią rozpoznać różnego rodzaju ograniczenia operacyjne, co pozwala im lepiej planować terminy realizacji dostaw, a to przecież wpływa na relacje z naszymi klientami. Ogólnie S&OP spowodował, że mamy w firmie o wiele lepszy przepływ informacji.

Produkcja firmy obecnie jest częściowo realizowana pod dane płynące z S&OP. Jedna jej część zapewnia odpowiednie ilości indeksów w naszym wewnętrznym supermarkecie, który działa przede wszystkim na użytek rynku krajowego. Stany magazynowe w supermarkecie są codziennie aktualizowane i uzupełniane. Druga część produkcji związana jest z obsługą dużych zamówień, z czego większość pochodzi z zagranicy. Oba strumienie działają bardzo efektywnie.

 

Jakie odczuwamy zmiany w produkcji:

Specyfika modelu biznesowego Aquael, opartego na samowystarczalności w zakresie produkcji części z tworzyw sztucznych, zakłada posiadanie sporego parku maszynowego, jak również narzędziowni i magazynu półproduktów.

W trakcie analiz rozpoczynających projekt zaobserwowano, że w firmie działa sporo maszyn (wtryskarek) zaangażowanych w produkcję stosunkowo dużej ilości elementów. Aby oddać skalę zjawiska, wystarczy podać, że w dziale narzędziowni firmy jest około 1600 form wtryskowych.

W takim modelu charakterystyczne są częste przezbrojenia oraz duża liczba zleceń realizowanych w tym samym czasie. Jeśli w organizacji nie ma skutecznie wdrożonych standardów określających zasady w zakresie planowania, przezbrojeń, zarządzaniu kolejkami zleceń czy długością partii, produkcja jest obszarem narażonym na ryzyko niskiej wydajności, a zarówno ludzie jak i maszyny nie są w pełni produktywne. W naszej produkcji drzemał spory potencjał. Należało go jednak uwolnić poprzez zastosowanie kilku zabiegów optymalizacyjnych i naprawczych. Z pomocą ludzi z 4Results udało nam się to znakomicie.

Projekt uwolnił dodatkowe moce produkcyjne. Po optymalizacji pracy i wdrożeniu standardów, pomimo wzrostu naszej produktywności, wciąż widać, że mamy zbyt dużo maszyn. To jednak nie przeszkadza, ponieważ dzięki nim utrzymujemy potencjał do dalszego wzrostu.

 

Perspektywa dalszego rozwoju:

W mojej ocenie, dzięki wdrożeniu rozwiązań wypracowanych wspólnie z 4Results, uzyskaliśmy potencjał wytwórczy pozwalający nam bezpiecznie dalej się rozwijać. Utrzymanie efektywnego procesu S&OP daje nam przestrzeń do przynajmniej 20% wzrostu.

 

Okiem kierownika działu produkcyjnego
Tomasz Sowulewski, Kierownik Działu Filtry (jednego z najważniejszych działów produkcyjnych w Aquael):

Dział filtrów, który jest jednym z najważniejszych obszarów produkcyjnych Aquael, który przeszedł  sporą reorganizację już na etapie pilotażowym projektu. Nie chodziło przy tym o wypracowanie większej produktywności, ale o sformułowanie procesów, które później będzie można wdrożyć także w innych obszarach produkcyjnych na zasadzie adaptacji rozwiązań i doświadczeń z pilotażu.

Największą odczuwalną zmianą reorganizacji naszego działu było szybsze dostarczanie do magazynu wyrobów gotowych, a także włączenie do struktury działów cewek i pras. Większa struktura działu z jednej strony spowodowała przyrost obowiązków zarządczych i organizacyjnych. Plusem jednak jest szybsze dostarczenie wyrobu gotowego do magazynu. Wcześniej w ciągu dnia produkowaliśmy średnio 15 zleceń. Obecnie – około 30. To nie znaczy, że nasza produktywność wrosła dwukrotnie, ponieważ całkowicie zmieniliśmy sposób planowania produkcji partii. Dziś produkujemy mniejsze średnie ilości przypadające na zlecenie, przez co nie zmieniła się bieżąca dostępność materiału w magazynie, a jednocześnie istotnie zmniejszyliśmy stany magazynowe. Wszystkie zmiany zostały dokonane przy wysokim wskaźniku satysfakcji klienta.

Patrząc z perspektywy całej firmy największą korzyścią tych zmian jest wygenerowanie oszczędności poprzez zmniejszenie stanu magazynowego. Tylko w wyrobach gotowych to jest około 0,7 mln zł uwolnionych środków. Minusem zmian jest to, że przez zmniejszenie partii produkcyjnych, w ciągu dnia dział przygotowuje dwukrotnie więcej zleceń, przez co mamy podwojoną częstotliwość przezbrojeń maszyn i stanowisk montażowych. Przed wdrożeniem naszym głównym wskaźnikiem wydajności była norma. Dziś, choć nie jest to główny wskaźnik, uległ on poprawie o około 5%.

 

Najważniejsze korzyści:

W mojej ocenie jedną z najważniejszych korzyści jest działający system 5S. W naszym dziale mamy sporo indeksów detali i podzespołów – niemal 1800 i wytwarzamy ponad 600 wyrobów gotowych. Przy takiej skali umiejętność utrzymania czystości na stanowiskach pracy i porządku w działaniach mają kolosalne znaczenie dla jakości i komfortu pracy. Dzięki 5S pracownicy dobrze sobie z tym radzą. Te kwestie są nie tylko unormowane, ale też powiązane z premią. Na każdym stanowisku, na każdym etapie pracy pracownik wie, co ma zrobić w ramach standardu 5S. Pod tym kątem według ustalonej metody systematycznie prowadzone są kontrole i zbierane dane, dzięki czemu te standardy są już utrwalone.

Z przejrzystego systemu premiowania wynikają również inne korzyści. Dzięki niemu pracownicy są bardziej zmotywowani.  Lepiej współpracują i komunikują się ze sobą. Dodatkową motywacją do pracy i wszelkich zmian jest dwukrotny wzrost premii po wdrożeniu projektu.

 

Okiem Dyrektora Produkcji
Wojciech Szczawiński:

Wielką zaletą projektu było rozplanowanie go na kolejne etapy. Bezpośrednio po analizie odbył się pilotaż, który pozwolił nam zebrać doświadczenia i wykorzystać je w kolejnych etapach. Pilotaż ten polegał na reorganizacji jednego z wydziałów produkcyjnych z najbardziej skomplikowanym procesem, czyli produkcji filtrów. To była bardzo ważna praca z uwagi na głęboką ingerencję w dotychczasowy model działania tego obszaru. Takie elementy jak wdrożenie 5S, reorganizacja stanowisk pracy, wydzielenie strumieni dla odseparowania kategorii produkowanych wyrobów, dopasowanie do nowej struktury zasobów ludzkich, redukcja buforów i stanów magazynowych – to wszystko działo się na pierwszym etapie wdrożeniowym. Z jednej strony pozwoliło to możliwie szybko wykazać firmie 4Results, ze faktycznie projekt może przynieść twarde rezultaty, z drugiej strony pozwoliło zebrać ważne doświadczenia i wiedzę, którą potem wykorzystywaliśmy w optymalizacji kolejnych obszarów produkcji.

Wspólnie z 4Results zajęliśmy się ograniczeniem stanów magazynowych w postaci półproduktów, z wyznaczeniem celów granicznych dla wyrobów gotowych. Równocześnie bardzo mocno pracowaliśmy nad podnoszeniem naszego kluczowego miernika sukcesu, czyli OTIF, który rzeczywiście w tym czasie uległ poprawie i wykazywał stabilność. Obecnie utrzymujemy go na poziomie 93% – 99% w kategorii Filtry, Zestawy i Oświetlenie akwariowe. Udało nam się zlikwidować wiele półproduktów, jak również niepotrzebne bufory, które tworzyły się, gdy produkcja odbywała się w rozdrobnionej strukturze wydziałów. Część wydziałów zostało wchłoniętych przez działy produkcji – np. filtry wchłonęły dział pras i cewek, a dział grzałek włączył w swoją strukturę dział probówek i ceramiki. Te operacje połączone z reorganizacją metod montażu – stanowisk i taśm produkcyjnych, spowodował duży wzrost takich mierników jak wydajność czy produktywność. Dla przykładu, w dziale akwariów obecnie istnieje możliwość wyprodukowania zbiornika w jeden dzień, podczas gdy przed wdrożeniem zmian zajmowało nam to 5 dni. Metodologia przeprowadzanych transformacji  przez firmę 4results zainspirowała nas do przeorganizowania produkcji zestawów akwariowych. Ogromnym sukcesem było wdrożenie produkcji zestawów akwariowych z wyeliminowaniem półproduktów w postaci zbiorników. Bufor zbiorników wynosił średnio 10 000 akwariów. Pochłaniało to dużo powierzchni użytkowej pod skład jak i znaczną wartość finansową ok 250 000 zł, .o kłopotach z planowaniem i przebiegiem wyrobu gotowego nie wspominając.

Równolegle w ramach projektu bardzo wyraźnie poprawialiśmy wskaźniki wydajności – zależnie od działu od 20 do ponad 40%. To w połączeniu z ograniczeniem stanów magazynowych o 40 do 50% przynosi firmie duże oszczędności. Wdrożyliśmy standaryzację mocowania form i użytkowania maszyn, nauczyliśmy się szybciej przezbrajać, zredukowaliśmy odpad… Na wydziale wtryskarek, pomimo że sprzedaż systematycznie rośnie, udało nam się zredukować koszty wytwarzania, liczbę maszyn, liczebność załogi i stany magazynowe.

Ważnym elementem projektu było wdrożenie w firmie procesu S&OP, czyli umożliwienie planowania produkcji na podstawie danych płynących z handlu. Proces ten unormował produkcję. Bez niego nie byłoby możliwe optymalizowanie partii, harmonogramowania i stanów magazynowych. Systematyczne spotkania, tzw. duże, comiesięczne SOP-y i małe, cotygodniowe, wspaniale organizują codzienną pracę i integrują cały zespół.

 

Okiem Kierownika Działu Wtryskarek
Wojciech Leonarczyk:

Dział wtryskarek jest jednym z najważniejszych punktów w realizacji planów dla pozostałych działów produkcyjnych w firmie. Wydział ten jako pierwszy przeszedł reorganizację – w maju 2017 r.

Na etapie pilotażowym projektu wypracowano kierunki zmian:

  • wydział produkcji filtrów otrzymał 37% maszyn, a pozostałe 63% maszyn przydzielono pozostałym wydziałom;
  • zmieniło się umiejscowienie form dla każdej z grup, tak by były jak najbliżej miejsca użycia;
  • surowce i barwniki umiejscowiono w punkcie centralnym;
  • drogi wywożenia wyrobów gotowych ułożono tak, by nie przecinały się;
  • formy filtrowe mają obecnie najmniejszą odległość do narzędziowni;
  • maszyny specjalne w centrum Wtryskarek funkcjonują jako obszar wsparcia.

 

Największe odczuwalne zmiany to:

  • szybkie działania naprawcze form wtryskowych – spotkania grupy roboczej w narzędziowni i klasyfikowanie na pilne i mniej pilne naprawy i remonty form wtryskowych i maszyn;
  • ustalono kolejność realizacji zleceń produkcyjnych po spotkaniach kierownika, planisty i liderów poszczególnych wydziałów;
  • uruchomiono stanowiska mechanika wydziałowego, skrócono wiele przestojów maszyn spowodowanych drobnymi usterkami mechanicznymi;
  • uruchomiono tablice wizualizacyjne, gdzie codziennie są aktualizowane wyniki poszczególnych brygad w zakresie czasu zmian formy, wydajności operatorów i ustawiaczy oraz realizacji produkcji;
  • udało się zwiększyć dostępność Kontroli Jakości (7 dni w tygodniu), a co za tym idzie wykazujemy mniejsze ilości odstawień wyrobów niezgodnych;
  • ustanowiono stanowisko pracownika materiałowego na każdej zmianie – spowodowało to szybszą dostępność gotowej przygotowanej maszyny do realizacji zamówienia.

 

Najważniejsze korzyści:

  • znaczne skrócenie partii produkcyjnych, nawet o 50 do 70%;
  • udaje się utrzymać realizację planu produkcji na poziomie 99,9%;
  • udaje się utrzymać wydajność na poziomie 96 – 99%. Tak korzystne wyniki są efektem m.in. codziennych spotkań kierownika wydziału z liderami brygadzistami i ustawiaczami, podczas których omawiane są bieżące problemy i sposoby ich rozwiazywania;
  • zmniejszono park maszynowy o 16%;
  • zwiększono średnią liczbę obsługiwanych maszyn przez pracownika dzięki poprawieniu i udoskonaleniu form wtryskowych;
  • obecnie szybciej zmieniamy narzędzia (przezbrojenia) z dawnych 90 min. do 35 min., m.in. dzięki standaryzacji form;
  • poprawiono wydajność form wtryskowych dzięki wdrożonym działaniom naprawczym (czyszczenie chemiczne przepływu układów chłodzących formę);
  • zmniejszono liczbę operatorów wtryskarek o 35% przy zachowaniu poziomu produkcji z lat 2017 i 2018;
  • dużą korzyścią jest wdrożony system 5S, który powoduje uporządkowanie obszarów i poprawę przepływów.

Dlaczego 4Results?



Janusz Jankiewicz, Prezes Zarządu Aquael

„W oparciu i doświadczenie projektowe z 4Results mogę poradzić innym producentom, by wchodząc w projekty optymalizacyjne poszukiwali przede wszystkim partnerów mających odwagę i energię do doprowadzania projektów do końca. W strategicznej zmianie warto zabiegać o zachowanie równowagi między uczeniem się delegowania i przenoszenia odpowiedzialności na większą grupę pracowników a wdrażaniem skutecznych narzędzi kontroli i weryfikacji, czy to co robimy, wciąż jest właściwe. Taki właśnie parterem są ludzie z 4Results.

Dlaczego poleciłbym 4Results innym firmom? Są skuteczni w reorganizowaniu i optymalizacji produkcji. Wykazują bardzo duże zaangażowanie – jest to zarówno zaangażowanie emocjonalne, jak i merytoryczne. Po prostu żyją tym, co robią”.



Wojciech Szczawiński, Dyrektor Produkcji w Aquael

„Polecałbym zespół 4Results ze względu na rzeczowepodejście do problemów i wyzwań. Znają się na materii i dobrze wykorzystują swoje doświadczenie, szczególnie w zakresie doskonalenia procesów. Bardzo łatwo mapują procesy biznesowe, co pomaga na dalszych etapach projektu”.



Arkadiusz Soroka, Dyrektor Zakładu Aquael Suwałki

„Jest wiele powodów, dla których poleciłbym konsultantów 4Results. Na pewno potrafią pomóc organizacji – widzą, gdzie można dokonać usprawnień. Ważną umiejętnością tych ludzi jest mobilizowanie kierownictwa do pracy, aby zająć się konkretnymi aspektami. To pcha projekt naprzód i przynosi rezultaty. Poza tym ujmująca jest ich wiara w sukces, że wizję uda się zrealizować. Myślę, że to wynika z dużego doświadczenia – nawet jeśli ktoś w organizacji firmie powie, że nie warto podejmować wysiłku i próbować, oni mimo to przekonują, i z czasem okazuje się, że mieli rację”.



Sławomir Makowiecki, Dyrektor Finansowy w Aquael

„Dlaczego poleciłbym 4Results? Ze względu na zdolność do transferowania ogromnej wiedzy praktycznej. Prowadzą solidną ekspertyzę, wyłapując w organizacji punkty do naprawy. Poza tym to bardzo elastyczni ludzie, nadążający za pomysłami klienta, komunikujący się na wysokim poziomie”.



Tomasz Sowulewski, Kierownik Działu Filtry w Aquael

„Polecam 4Results innym firmom produkcyjnym, ponieważ są to ludzie, którzy potrafią wygenerować zarówno zysk jak i oszczędności o naprawdę dużej skali – np. rzędu 40 – 50% na stockach magazynowych. Potrafią reorganizować fabrykę bez uszczerbku dla OTIF. Wdrażają standardy 5S dopasowując je do specyfiki firmy, na poziomie w pełni zadowalającym klienta, a przy tym bez dużych nakładów finansowych. Ludzie z 4Results w relacjach utrzymują bardzo partnerskie podejście. Rzucają inne światło na działania, odkrywają rzeczy, których na pierwszy rzut oka nie widać. Dają siłę sprawczą do uruchamiania procesów, do których firmie brakuje woli czy energii”.



Wojciech Leonarczyk, Kierownik Działu Wtryskarek

„Działania 4Results pozwoliły nam spojrzeć z innej perspektywy na dotychczas wykonywaną pracę, co umożliwiło nam realizację wielu pomysłów. W efekcie wydział wtryskarek uzyskał bardzo pozytywne wyniki. Dzięki temu możemy patrzeć z optymizmem w przyszłość i kontynuować przyjętą drogę”.


 


UDOSTĘPNIJ TEN ARTYKUŁ