Menedżerze: Lata lecą, a świat pędzi. Nie zatrzymuj się, bo może się okazać, że się cofasz, a mówiąc dosadniej: uwsteczniasz. Nigdy nie jest jednak za późno, żeby „odrobić lekcje” z nowej sztuki budowania zespołów: uwzględniającej okoliczności VUCA, potrzeby pokoleń, wyzwania różnorodności,wariacje nowych miejsc i form pracy oraz meandrów kultury organizacyjnej. Jak w tym wszystkim się połapać?
Obecne czasy stanowią nie lada wyzwanie dla menadżerów. Kadra zarządzająca to w większości osoby z pokolenia X, czyli dzisiejsi czterdziestokilkulatkowie. Uczyli się biznesu w latach 90-tych. Wtedy też zdobywali swoje doświadczenia i budowali przekonania, na czym polega rola menadżera i jak ją właściwie wypełniać.
Wtedy świat wydawał się być bardziej poukładany i przewidywalny. Dobrze sprawdzały się klasyczne metody zarządcze, których uczyliśmy się od naszych zachodnich kolegów. Dziś wiele z nich można, łagodnie mówiąc, odłożyć do lamusa.
Idzie nowe: zmieniaj się lub zgiń
Od kilku lat środowisko pracy zaczęło się bowiem bardzo dynamicznie zmieniać. Modne stało się określenia, że żyjemy w świecie VUCA, czyli takim, który jest zmienny, skomplikowany, niejednoznaczny i pełen niepewności. Do tego doszła rosnąca liczba start-upów zmieniających podejście do sposobów pracy i organizacji firm, a media zaczęły publikować niezliczone artykuły i komentarze o „inności” nowych pokoleń pracowników. Zwłaszcza pokolenie Y, czyli tzw. Millenialsi stali się ulubieńcami tematów HR-owych. Po publikacjach profesora Hryniewicza i Frederica Laloux przez firmy przetoczyła się najpierw fala „folwarcznego sposobu zarządzania”, a zaraz po niej fala turkusu. Najmodniejszymi słowami w organizacjach stały się innowacja i elastyczność, a nad niejednym budynkiem biurowym zaczął unosić się duch Agile.
Te zmiany (i nie tylko te) postawiły przed menadżerami nowe wyzwania.Raz po raz okazywało się, że dotychczasowe metody budowania zespołów już nie działają i mimo podejmowanych wysiłków efekty takich działań są niesatysfakcjonujące. Część zrozumiała, że „po staremu” już się nie da, ale nikt nie dawał prostych rozwiązań, co z tym wszystkim zrobić. Rodziło to rosnącą frustrację i poczucie zagubienia wśród kadry menadżerskiej, zwłaszcza średniego szczebla. Jedni szli w coraz większą presję i mocniejsze forsowanie swoich rozwiązań, inni zaś odpuszczali i z rezygnacją starali się zachować dobrą minę do coraz gorszej gry. Jedno stało się pewne – dotychczasowa wiedza i doświadczenie już nie wystarcza. Jako menadżerowie musimy znów stać się uczniami i być gotowi do nauki.
Pokolenie Y – chcemy ciekawej pracy
Pierwszym wyzwaniem w budowaniu zgranego, efektywnego zespołu stało się zarządzenie osobami z różnych pokoleń pracowników. Badanie zrealizowane przez 4Results „To z kim właściwie jest coś nie tak? Menedżerowie o Millenialsach” pokazało, że młodzi pracownicy (poniżej 30. roku życia) nie chcą tradycyjnie pojmowanego motywowania – opartego o premie, czy „łaskawą” pochwałę od szefa.
Z badania wynika, że menedżerowie już zdają sobie sprawę, że młodzi przede wszystkim pragną ciekawej, angażującej pracy. Opartej na partnerskich relacjach w zespole – a także z jego liderem. Szef powinien zatem uwzględniać indywidualne preferencje młodego pracownika, tworząc angażujące, odpowiadające na pasje i zainteresowania podwładnych środowisko pracy. To jednak wymaga słuchania i stworzenia partnerskiej relacji oraz spłaszczenia hierarchii organizacyjnej. Dla menedżerów „X-ów” to szczególnie trudne.
Coraz częściej zespół składa się z przedstawicieli różnych pokoleń, więc zadbanie również o potrzeby pozostałych jest nie mniej ważne. Nie ma lepszego sposobu, niż otwarta komunikacja i szczere, częste rozmowy z pracownikami. Niezależnie od wieku, wszyscy potrzebują szefa, który jest obecny i ma czas dla swoich ludzi.
Różnorodność: przewaga, czy ryzyko?
Kolejne wyzwanie, to pomysł na odpowiednie wykorzystanie potencjału, który tkwi w członkach zespołu, różniących się nie tylko wiekiem, ale także doświadczeniem, talentami, czy, co nie mniej ważne, wartościami i przekonaniami. Część z nich traktuje pracę i związane z nią zadania jako najważniejsze elementy budowania firmy, a część upomina się o wpływ działań na społeczność lokalną i poszanowanie przyrody. Inni zaś podnoszą znaczenie wartości i etycznego postępowania organizacji do rangi firmowych priorytetów.
Umiejętne zarządzanie różnorodnością możliwości, potencjału, ale też oczekiwań i potrzeb stało się niezbędną kompetencją menadżerską. Postawa menadżera ma tu kluczowe znaczenie. Przekonanie, że „w różnorodności tkwi nasza siła i przewaga konkurencyjna” pozwala od razu inaczej spojrzeć na potencjał tkwiący w zespole.
Nowe miejsca i formy pracy
Również samo środowisko pracy nie daje wytchnienia menadżerom. Zarówno wymagania zespołów co do zapewnienia inspirującego miejsca pracy, jak i stworzenia odpowiedniego klimatu organizacyjnego bardzo mocno wzrosły i uległy zmianie. Przejadły się nam open space’y i szklane biurowce wyłożone granitem. Pracownicy zwracają coraz większą uwagę na jakość przestrzeni i jej przyjazność. Obecnie budowane biura zaczynają odpowiadać na potrzeby pracowników: Czy jest gdzie pójść na krótki spacer, by przemyśleć lub przegadać jakiś problem? Czy jest gdzie usiąść i porozmawiać w nieformalnej atmosferze? Czy można komfortowo prowadzić rozmowę telefoniczną nie przeszkadzając innym? Czy jest miejsce do odpoczynku i krótkiego relaksu? Czy jest gdzie zaparkować rower? I tak dalej…
Także sposób w jaki pracujemy się zmienia. Coraz częściej chcemy móc pracować z domu lub kawiarni. Niekoniecznie przywiązujemy się do swoich stałych miejsc przy biurku i wystarczają nam hot-deski. Cześć zespołu mieszka w różnych częściach Polski (lub świata), więc codziennością stają się telekonferencje i wideocalle. Zespół w całości spotyka się coraz rzadziej i zaczynamy się przyzwyczajać do komunikacji „multi-channel”. Menedżer, który nie zapozna się z technologią TimeCampów, Skype’ów, Slack-ów, Hangoutów czy Dropboxów, niedługo będzie w niezłych tarapatach. Poza tym sporo czasu spędzamy na spotkaniach. Często zupełnie bezproduktywnie (zobacz raport z badań o efektywnych spotkaniach w firmach na www.4results.pl/badania).
Silna kultura organizacyjna: oparta o wartości
Pomimo rozproszenia, dużej zmienności otaczającego nas świata i wyzwań z tym związanych, jest coś co sprawia, że zespół czuje się zespołem, sprawnie i efektywnie działa, a jego członkowie dobrze czują się w swoim towarzystwie. To silna kultura organizacyjne oparta na prawdziwie wyznawanych wartościach.
O wartościach w różnych kulturach pisał już klasyk Geert Hofstede, ale dziś można sięgać po nowsze i bardziej aktualne metodyki zarządcze. Na przykład piramidę Patricka Lencioniego – pięć dysfunkcji pracy zespołowej, by zweryfikować i poddać pod dyskusję aktualny poziom funkcjonowania teamu. Sami w naszym zespole staramy się systematycznie analizować, jak wypadamy w tym badaniu. Kluczem nie jest tutaj wykonanie takiego czy innego testu sprawdzającego nasze wartości i poglądy członków zespołu – a raczej szczerość i otwartość, zwłaszcza na trudne tematy.
W praktyce, odpowiedzią mogą być cykliczne spotkania, podczas których każdy ma przestrzeń, by mówić, co mu leży na sercu, jak podchodzi do poszczególnychelementów pracy zespołu i jakie ma pomysły by je zmieniać na lepsze. Tylko tyle i aż tyle.
Wszechstronny jak… menedżer
Jak wiele Ci trzeba, żeby być jak Leonardo da Vinci w budowaniu zespołów? Ten geniusz Odrodzenia nie zawdzięczał swoich sukcesów jedynie talentowi. Przede wszystkim był wiecznym uczniem, samoukiem ciekawym wszystkiego i eklektykiem – łączył różne podejścia, próbował się na różnych polach: malarstwa, rzeźby, architektury, medycyny, sztuki wojny, czy wielu innych. Aktywnie poszukiwał swojego miejsca. W dzisiejszym świecie menedżer szczególnie powinien cechować się wszechstronnością, niczym człowiek renesansu. Do tego z kolei potrzebna jest pokora, otwartość, ciekawość świata i drugiego człowieka.
Artykuł ukazał się w raporcie „Trendy HR” organizacji Studio Wiedzy oraz na portalu HR News.
