British American Tobacco: Wdrożenie systemu zarządzania Integrated Work System (IWS) i Akademia Line Managera

Kilka lat temu centrala BAT podjęła strategiczną decyzję o wdrożeniu we wszystkich swoich strukturach systemu Integrated Work System (IWS). IWS to opracowane przez firmę Procter & Gamble zintegrowane podejście do zarządzania organizacją w celu osiągnięcia ponadprzeciętnych wyników dzięki ciągłemu doskonaleniu działalności. System ten ukierunkowany jest na wzrost efektywności i produktywności oraz redukcję do minimum awaryjności przy zbudowaniu maksymalnego zaangażowania pracowników. Decyzja o wdrożeniu IWS objęła również polską fabrykę BAT, w której pracuje ponad 1400 osób.

Na pierwszych etapach fabryka w Polsce głównie skoncentrowała się na wdrożeniu twardych elementów IWS – działań, procesów, wskaźników i raportowania. Kwestie miękkie związane z zarządzaniem ludźmi, ich rozwojem i budowaniem zaangażowania pozostawały na dalszym planie, co w praktyce oznaczało, że w strukturach firmy wraz z postępującym projektem nie dość szybko zmieniano kulturę organizacyjną i kulturę pracy. Tymczasem IWS wymagał od menedżerów nowego podejścia do zadań i do podwładnych. Charakterystycznymi cechami tego podejścia są m.in. troska o rozwój pracowników, sprzyjanie i promowanie współpracy, angażowanie pracowników oraz określone typy przywództwa motywujące ludzi do działania. Po wdrożeniu twardych elementów IWS kierownictwo BAT zdało sobie sprawę, że realne wdrożenie systemu wymaga położenia większego nacisku na zmianę kultury organizacyjnej.


Opis sytuacji:

Dla BAT wyzwaniem było zmienić kulturę organizacyjną i kulturę pracy tak, by działania wszystkich pracowników były zgodne z nowym systemem zarządzania IWS – aby cała załoga faktycznie wspierała organizację w realizacji jej celów poprzez codzienne stosowanie metod wynikających z IWS.

„Prowadzone od kilku lat wewnętrzne prace nad wdrożeniem IWS nie znajdowały odzwierciedlenia w kulturze organizacji. Aby rozwiązać ten problem, poszukiwaliśmy wsparcia na zewnątrz. Konsultowaliśmy się między innymi z Jackiem Santorskim, który polecił nam Sławka Błaszczaka z 4Results, jako człowieka, który ma metody i zespół do wspierania firm na etapach zmiany. Tak się zaczęła współpraca z 4Results” – wspomina Katarzyna Florkiewicz, Change Manager w British American Tobacco

„W praktyce nasz projekt polegał na wykonaniu konkretnych działań związanych z rekrutacją Line Managerów i ich późniejszym rozwojem. Naszym zadaniem było zaprojektowanie modelu kompetencji wykorzystywanego na stanowisku managera średniego szczebla” – mówi Małgorzata Lisak, kierownik projektu i konsultant w 4Results.

Istotą wyzwania było to, by upowszechnianie działań zgodnych z podejściem IWS, szło z góry. Firma potrzebowała wzmocnić swoją kadrę menedżerską, szczególnie na średnim szczeblu, aby to oni poprzez odpowiedni styl zarządzania nieśli zmianę w całej organizacji.

Rozwiązanie:

 

Przemodelowanie struktury organizacyjnej

Projekt rozpoczął się od wizji lokalnej, która potwierdziła m.in. potrzebę przemodelowania struktury organizacyjnej. Analizy wykazały bowiem, że jednym z głównych czynników utrudniających zmianę kultury pracy była zbyt mała liczba Line Managerów. Każdemu z nich podlegało 150 – 160 pracowników. W takich proporcjach praktycznie nie jest możliwe sprawne zarządzanie ludźmi. Stąd w zespołach brał się brak partnerskich relacji, współpracy oraz trwanie przy sprzecznym z IWS silnie zarysowanym stosunkiem hierarchicznym między podwładnymi a menedżerami.

„Stało się dla nas oczywiste, że w takiej strukturze organizacyjnej nie będzie możliwe efektywne prowadzenie załogi przez zmianę, jaką jest ugruntowanie systemu IWS. Rozwiązaniem miało być wykształcenie zupełnie nowej grupy Line Managerów, którymi miały podlegać maksymalnie czterdziestoosobowe zespoły. Jednocześnie tych nowych menedżerów na samym starcie mieliśmy wyposażyć w wymagane kompetencje i przysposobić do tego, by zarządzali zespołami według reguł płynących z IWS” – wyjaśnia Katarzyna Florkiewicz.

 

Opracowanie modelu kompetencji wspierających firmę i wdrożenie IWS

IWS bardzo mocno określa zachowania managera, m.in. precyzując, jakie powinien mieć wymagania w stosunku do zespołu i poszczególnych pracowników. Gdy BAT zaczął współpracę z 4Results, funkcja Line Managera już była opisana, natomiast firmie brakowało narzędzi do rozwijania i utrwalania tych kompetencji, a także do przejścia zmiany związanej z wdrożeniem IWS wśród pracowników.

„Na początku bazowaliśmy na zestawie 8 zasadniczych kompetencji BAT, w jakie powinien być wyposażony każdy nasz manager. 4 z nich związane były z umiejętnościami kierowania ludźmi, 4 dotyczyły zarządzania biznesem. Konsultanci 4Results przekonali nas, że zestaw ten nie wystarcza i nie odpowiada potrzebom projektu. Jest zbyt uniwersalny, a każda kompetencja zbyt ogólna, by skutecznie dopasować ewentualny program rozwojowy do operacyjnych potrzeb organizacji. Pojawił się więc pomysł, by w oparciu o różne metody badawcze i wywiady, opracować precyzyjnie dostosowany model kompetencji” – mówi Katarzyna Florkiewicz.

„Ważnym etapem naszego projektu było zoperacjonalizowanie kompetencji głównych, które wcześniej określiła firma. Dla nas oznaczało to konieczność wyłonienia obszarów i zagadnień, które byłyby oceniane na bardziej szczegółowym poziomie i w odniesieniu do rzeczywistych potrzeb managerów będących w różnych sytuacjach. W praktyce chcieliśmy stworzyć pomost między tym, co w firmie już funkcjonowało a tym, co było potrzebne na nowych stanowiskach” – dodaje Małgorzata Lisak.

W ramach projektu Line Managerowie z obszaru produkcji zostali zaproszeni do konsultacji, by zdecydować i określić, jakich kompetencji potrzebują w codziennej pracy. Omawiano mnóstwo umiejętności miękkich, takich jak np. zadawanie pytań, wspólne dochodzenie do rozwiązań, komunikacja. I już na tym etapie zorientowano się, że managerom brakuje tych kompetencji, co oznaczało, że powinny one zostać włączone do przyszłego programu rozwojowego.

Etap doprecyzowywania modelu kompetencji z jednej strony był pracą badawczą, z drugiej projektową – powstawały bardzo konkretne opracowania na podstawie wizyt, wywiadów, wizji lokalnych, grup fokusowych, desk researchu i innych metod analizy. Jednocześnie wszystkie wytwarzane materiały powstawały w kontekście wytycznych płynących z IWS. Tak powstał profil Line Managera odzwierciedlający kluczowy zestaw i poziom  pożądanych kompetencji–twardych, miękkich, strategicznych, biznesowych.

 

Reorganizacja struktury, tworzenie nowej grupy Line Managerów, propagatorów IWS

Rozumiejąc już dokładnie potrzeby można było rozpocząć etap rekrutacji na nowotworzone stanowiska Line Managerów. W związku z rozdrobnieniem kilku dużych zespołów (każdy po około 160 osób) na mniejsze (liczące do 30 osób) firma podjęła decyzję o utworzeniu nowej grupy middle-managementu – Line Managerów. W jej skład ostatecznie weszło 13 osób.

Konsultanci 4Results uczestniczyli w typowaniu optymalnych osób do objęcia funkcji Line Managera. W tym celu w BAT zostały przeprowadzone sesje  Assessment Center dla kandydatów.Projekt ten objął łącznie około 60 osób.

Sesje AC oceniały poziom kompetencji u wytypowanych kandydatów. Najlepsi otrzymali zaproszenia do objęcia stanowisk Line Managera, natomiast trzeba podkreślić, że wytypowani pracownicy, którzy nie spełniali oczekiwań, byli dalej rozwijani zgodnie z rekomendacjami wynikającymi z badania. Ośrodek oceny spełnił tym samym rolę ośrodka rozwoju (Development Center). W rezultacie każda z osób przechodząca przez ten proces dostała jakąś propozycję ze strony organizacji, aby jak najlepiej dostosować zadania do profilu danej osoby.

„Z perspektywy czasu myślę, że najważniejszym elementem całego projektu było przygotowanie i przeprowadzenie procesu audytu kompetencji AC/DC w oparciu o stworzony wcześniej szczegółowy model kompetencji. Gdyby nie AC/DC działalibyśmy po omacku, bez szans na optymalne wykorzystanie budżetu rozwojowego. Jakikolwiek, nawet najlepszy szyty na miarę program rozwojowy nie byłoby dopasowany do specyfiki IWS. To z kolei oznaczałoby niemożność ugruntowania rozwoju w zgodzie z IWS. AC/DC umożliwił nam nie tylko rekrutację, ale i dał świetny punkt wyjścia do programu rozwojowego dla Line Managerów”– podsumowuje Katarzyna Florkiewicz.

 

Rozwój w obszarach miękkich i twardych – Akademia Line Managera

Projekt AC/DC pozwolił zmierzyć kompetencje, a następnie określić luki i potencjał każdej z 13 osób. To zdeterminowało kierunek rozwoju nowych managerów i dało podstawę do utworzenia rocznego programu rozwojowego realizowanego pod hasłem Akademia Line Managera. Program ten jest zresztą kontynuowany obecnie.

„Akademia Line Managera to był strzał w dziesiątkę. Po pierwsze dlatego, że stała się ona podstawowym programem rozwojowym dla nowej grupy middle-managementu. Dobre praktyki z Akademii można wykorzystać w przyszłości na przykład w sytuacji gdy będzie potrzeba wdrożenia do pracy nowych pracowników lub uzupełnienia ewentualnych luk w kompetencjach. Po drugie, Akademia okazała się być skutecznym narzędziem do ugruntowania w gronie Line Managerów nowego podejścia i nowego modelu przywództwa. Pierwotny cel, który udało się nam zrealizować, był taki, by wszyscy jednocześnie weszli we właściwą praktykę zarządzania i jedną, spójną nomenklaturę. Po trzecie, Akademia pomogła nam zdefiniować i utrwalić wspólną bazę pojęć, bazę wiedzy i doświadczeń oraz reguł postępowania w określonych sytuacjach. Wszystko to wprowadzaliśmy systemowo, co w rezultacie bardzo pomogło nam w propagowaniu metod zarządzania i działań opartych na IWS” – mówi Katarzyna Florkiewicz.

Na tym fundamencie trenerzy 4Results rozwijali dalej umiejętności, takie jak budowanie relacji, komunikacja interpersonalna, zarządzanie zmianą, prowadzenie angażujących rozmów, zarządzanie według różnych modeli, np. przywództwa sytuacyjnego, przywództwa angażującego, przywództwa wszechstronnego itd. Szkolenia obejmowały bardzo różne zagadnienia od uczenia się kreowania i zarządzania efektywnymi zespołami, przez naukę działania charakterystycznego dla uważnego, elastycznego, świadomego managera po takie tematy jak wywieranie wpływu, perspektywa rozwoju pracowników, monitorowanie i egzekwowanie zobowiązań. Z uwagi na dynamikę pracy w organizacji dużym powodzeniem cieszyły się warsztaty z zakresu zarządzania zmianą – psychologia zmiany, etapy zmiany, zarządzanie ludźmi w zmianie.

 „Istotą naszej pracy, i można to też było wyraźnie doświadczyć w projekcie Akademii Line Managera, jest ciągłe dopasowywanie tego co się dzieje na sali szkoleniowej do realizmu życia zawodowego grupy docelowej. Pracowaliśmy oczywiście w oparciu o harmonogram i generalne założenia programu, ale cały nasz wysiłek nabrał sensu dopiero wtedy, gdy poszczególne kompetencje rozwijane były w odniesieniu do rzeczywistych zdarzeń, sytuacji i problemów, jakich doświadczali w pracy Line Managerowie. Moim zadaniem było konsultowanie tych zgłoszeń i takie kształtowanie warsztatów, by uczestnicy mogli od razu wykorzystać odpowiednie narzędzia, umiejętności w swojej pracy” –podsumowuje Michał Kubiak, trener 4Results.

„Na etapie projektowania założeń Akademii Line Managera mieliśmy wprowadzić nowych ludzi w określoną filozofię przywództwa. Chodziło więc o uważny rozwój kompetencji menedżerskich oraz o wyposażanie tych ludzi w narzędzia wspierające codzienną pracę. Była to też praca nad uświadomieniem sobie roli lidera i niekiedy uczenie  jej podstaw – kim jest lider w organizacji, jak powinien funkcjonować w firmie, w czym ma się przejawiać przywództwo” – dodaje Małgorzata Lisak.

Akademia Line Managera objęła szeroki zestaw warsztatów przygotowywanych specjalnie pod kątem oczekiwań i wymagań grupy docelowej z uwzględnieniem na bieżąco zgłaszanych potrzeb będących wynikiem doświadczania przez Line Managerów konkretnych sytuacji, zdarzeń czy wątpliwości. „Z jednej strony bazowaliśmy na bardzo konkretnie rozpisanym programie rozwojowym, natomiast z drugiej, ciągle doprecyzowaliśmy nasze potrzeby w oparciu o realność, w jakiej znaleźli się nowi Line Managerowie. Niezmiernie cenne jest to, że trenerzy 4Results byli w stanie elastycznie reagować na te nasze potrzeby. Niekiedy potrafili nawet zmodyfikować szkolenie podczas przerwy technicznej”– wspomina Katarzyna Florkiewicz.

Równolegle do Akademii Line Managera realizowane są indywidualne sesje coachingowe dla ludzi wprowadzających IWS. W dużej złożoności to ważne, by warsztaty i szkolenia uzupełniać metodami indywidualnej pracy, ponieważ każdy jest inny i każdy wdraża wiedzę na swój sposób. Procesy coachingowe są zróżnicowane, dostosowane do indywidualnego sposobu myślenia i stylu działania, niemniej ich wspólnym mianownikiem jest kontekst wdrożenia w fabryce filozofii zarządzania IWS.

Korzyści z projektu

Jak ten projekt podsumowuje British American Tobacco z perspektywy strategicznej decyzji, jaką było wdrożenie w strukturach IWS?

„Dzięki współpracy mamy utworzoną nową grupę kilkunastu Line Managerów, którzy najpierw zostali w sposób optymalny dobrani pod kątem potencjału i perspektywy rozwoju, a następnie w stosunkowo krótkim czasie przysposobieni do pełnienia swojej funkcji zgodnie z IWS. To z kolei pomaga nam rozpropagować ten system na niższych stanowiskach, utrwalając pożądaną kulturę organizacyjną. Osiągamy więc zamierzony efekt w postaci  wprowadzenia trudnej dla organizacji zmiany, a także spowodowania, by przykład szedł z góry. Line Managerowie, którzy przeszli przez Akademię lidera wnieśli zmianę jakościową w styl zarządzania w całej firmie, a to niesie z sobą dobrą atmosferę w pracy, satysfakcję pracowników i lepsze perspektywy rozwoju dla wszystkich zatrudnionych” – podsumowuje Katarzyna Florkiewicz.

 

Wśród najważniejszych korzyści z projektu BAT wymienia:

  • istotne wsparcie w przeprowadzeniu firmy przez proces zmiany – w obszarze miękkim – poprzez utworzenie nowego, niezbędnego piętra w hierarchii organizacji – Line Managerów. Osoby te zostały w sposób optymalny dobrane na stanowiska, a następnie przeprowadzone przez proces rozwojowy pod kątem rzeczywistych kompetencji i potrzeb rozwojowych,
  • wsparcie we wdrażaniu pożądanej zmiany w postaci ugruntowania nowej kultury organizacji i kultury pracy zgodnej z wytycznymi płynącymi z systemu IWS,
  • przygotowanie do wdrożenia kultury pracy, w której problemy są wspólnie rozwiązywane przez pracowników, w zespołach jest więcej współpracy i dobrych relacji, a mniej relacji formalnych opartych na hierarchii,
  • poprawa atmosfery pracy na wszystkich poziomach organizacji – po pierwsze dzięki reorganizacji struktury (wydzielenia kilkukrotnie mniejszych zespołów), po drugie dzięki wdrożeniu nowego stylu zarządzania ludźmi. Poza tym ludzie obecnie czują się w pracy bezpieczniej, są bardziej dowartościowani i świadomi swojej roli, jaką pełnią w firmie; mają stworzone warunki do awansu,
  • Sukces przeprowadzenia projektu Akademii Line Managerów – wykształcenie grupy Line Managerów pomogło w integracji tej grupy. Bardzo ważny dla efektywnego działania firmy i jej samodoskonalenia jest przepływ informacji między managerami, wymiana doświadczeń, wiedzy i wypracowanych rozwiązań. Statystycznie managerowie ci znacznie rzadziej popełniają błędy, bowiem łatwiej im jest się przed nimi ustrzec i wychwycić ryzyko przed podjęciem decyzji,
  • zapewnienie pracownikom możliwości rozwoju, wdrożenie mechanizmów utrzymana w firmie talentów i ich ciągłego doskonalenia,
  • optymalnie alokowany budżet rozwojowy dla managerów średniego szczebla,
  • wypracowanie dobrych praktyk w postaci warsztatów AC/DC oraz Akademii Line Managera. Standardy te można zastosować w przyszłości,

 

„Odkąd zaczęliśmy wdrażać IWS od strony zasobów ludzkich a nie wskaźników cała zmiana w obszarze IWS zdynamizowała się. To buduje zapotrzebowanie na rozwój innych managerów. Zresztą to się już dzieje, ponieważ wspólnie z 4Results budujemy model kompetencji dla niższego szczebla w organizacji” – dodaje Katarzyna Florkiewicz.

 

Dlaczego warto współpracować z 4Results?

„Bardzo doceniam kompleksowość usług. Prowadząc jeden większy projekt, nie muszę dobierać do realizacji kilku firm. 4Results zapewniło mi konsulting, warsztaty Assessment i Development Center, cały plan złożonej usługi rozwojowej obejmującej naprawdę szerokie spektrum zagadnień. Współpracując z nimi zawsze wiem, w jakim punkcie projektu jesteśmy. Ludzie ci są niezwykle uważni na to, co się dzieje w firmie, a to oznacza, że potrafią w sposób świadomy modelować usługę w trakcie projektu, bez sztywnego trzymania się planu. To jest prawdziwa elastyczność. Poza tym należy pochwalić firmę za niesamowitą terminowość i poczucie odpowiedzialności. Konsultanci i trenerzy w dużym stopniu przejmują odpowiedzialność za prowadzenie projektu. Moim zdaniem na tym polega partnerstwo w wypracowywaniu usługi, która nigdy nie jest standardowa” – podsumowuje Katarzyna Florkiewicz.

 

Perspektywa dalszej współpracy BAT z 4Results:

  • Wdrożenie modelu kompetencji dla niższego szczebla.
  • Wyłonienie innego stanowiska z organizacji (z obszaru produkcji) do rozwoju kompetencji.
  • Prowadzenie dalszej rekrutacji w oparciu o wypracowane dobre praktyki warsztatów AC/DC.

 


UDOSTĘPNIJ TEN ARTYKUŁ