Jak zwiększyć produktywność przerobową fabryki o 31%?

Hofman-Słubice Sp. z o.o. jest częścią holenderskiego holdingu GS Hofman – firmy rodzinnej, wyjątkowej ze względu na wieloletnią tradycję – firma działa na rodzimym rynku od ponad 160lat. Hofman to uznany w Europie producent okien z drewna. Dzięki nowoczesnym maszynom, wysokim standardom jakości i przekazywanym z pokolenia na pokolenie wartościom firma wytwarza konkurencyjne produkty klasy premium. Gwarancją jakości jest nadanie firmie prestiżowego wyróżnienia Dostawcy Dworu Królewskiego Niderlandów za rzetelność w prowadzeniu działalności biznesowej. Działająca w Słubicach fabryka realizuje zamówienia głównie na eksport – dział sprzedaży zlokalizowany jest w holenderskiej centrali. Polski zakład zatrudnia obecnie ponad 100 osób i pracuje w trybie ciągłym na trzy zmiany. Każdego miesiąca fabryka Hofman produkuje około 5 tys. okien, osiągając 25 mln zł obrotu.

 

Problem i wyzwanie:

Produkcja okien z drewna na indywidualne zamówienia charakteryzuje się bardzo dużą zmiennością, zarówno w ilości okien i drzwi na zamówieniu, jak i w poziomie skomplikowania. W przypadku firmy Hofman zróżnicowanie asortymentu waha się od małych, niepomalowanych i prostych konstrukcyjnie okien, po najbardziej skomplikowane i wyrafinowane systemy okienne dostarczane na potrzeby dużych inwestycji deweloperskich. Zmienność w produkowanych wyrobach wiąże się z koniecznością ciągłego dostrajania procesu produkcji i właściwego kolejkowania zleceń.

W związku z rosnącym zapotrzebowaniem na okna Hofman, do firmy trafiało coraz więcej zamówień. Sprzedaż znakomicie spełniała swoje zadanie, natomiast fabryka zaczynała mieć wyraźne kłopoty z realizacją zleceń na czas. Pomimo że fabryka działa na trzy zmiany w systemie ciągłym 24/7, pojawiały się typowe problemy charakterystyczne dla organizacji przytłoczonych ilością pacy i borykających się z nadmierną zmiennością w procesie produkcji – wydłużały się czasy realizacji, spadała efektywność, a coraz więcej zleceń realizowana była po upłynięciu obiecanego klientowi terminu.

„Nasza firma systematycznie rosła. Wiedzieliśmy, że przekroczyliśmy próg skali, po którym firma traci wydolność i ze względu na nadmiar zleceń stopniowo pogrąża się w chaosie. W krytycznym momencie byliśmy przeciążeni zamówieniami o sto procent w stosunku do zdolności wytwórczych. Musieliśmy przeprowadzić organizacyjną zmianę, by móc szybciej realizować zamówienia i efektywniej działać”. Przemysław Wojdyło, współwłaściciel, wiceprezes zarządu Hofman-Słubice.

Przeciążenie zleceniami powodowało w firmie szereg komplikacji i problemów, z których część nabierała strategicznego znaczenia. Firmie trudno było realizować zamówienia na czas – lead time przekraczał 60 dni. Opóźnienia powodowały niezadowolenie klientów i frustracje w dziale sprzedaży, ale były też czynnikiem, który obniżał konkurencyjność firmy. Kontraktowanie zamówień ponad możliwości produkcyjne prowadziło również do pogorszenia jakości. W procesie zdarzało się coraz więcej pomyłek. Firma skoncentrowana na realizacji zamówień utraciła możliwości rozwoju. Wszystko to negatywnie wpływało na załogę – przemęczenie, spadek motywacji, obniżenie produktywności, konieczność pracy po godzinach, itd.

Firma Hofman stanęła przed wyzwaniem uporządkowania procesów, modelu zarządzania i struktury organizacyjnej, tak by uzyskać większą produktywność przy dostępnych zasobach i maszynach, uwolnić się od przeciążenia jednocześnie znacznie redukując czas realizacji zamówień.

 

Metoda QRM jako optymalne rozwiązanie

O metodzie Quick Response Manufacturing (QRM) zarząd spółki dowiedział się od swojego partnera biznesowego, który wcześniej wdrażał ją z pomocą firmy konsultingowej 4Results. Od początku zarząd Hofman był przekonany, że jest to metoda, która może pomóc zreorganizować system działania na tyle, by wydobyć z dostępnych zasobów pełen potencjał. Po spotkaniu z konsultantami 4Results firma prowadziła wewnętrzne dyskusje, czy jest w stanie samodzielnie przeprowadzić projekt QRM, czy raczej potrzebuje pomocy zewnętrznego partnera.

Quick Response Manufacturing to metoda zarządzania dedykowana firmom produkującym w modelu high mix / low volume oraz wszystkim przedsiębiorstwom, dla których czas realizacji zamówienia (lead time) jest krytycznym czynnikiem budowania przewagi konkurencyjnej. QRM jest szczególnie atrakcyjny dla firm, które oparte są na złożonych procesach wytwarzania gotowego wyrobu (lub usługi).

„Przed decyzją o wdrożeniu QRM mieliśmy sporo pytań i obiekcji: czy lepiej jest reorganizować się samodzielnie czy z pomocą partnera? QRM polega na oddaniu pracownikom większej odpowiedzialności. Zastanawialiśmy się, czy jesteśmy na to gotowi. Mieliśmy też wątpliwości, czy polska kultura pracy i zarządzania sprosta wymaganiom QRM. Jak pokazały nasze dalsze doświadczenia z wdrożenia, warto było zaufać 4Results i dać się poprowadzić przez projekt”
Przemysław Wojdyło

Skontaktuj się z nami i skorzystaj z bezpłatnej konsultacji. Krótka rozmowa naświetli najlepszy kierunek dla Twojej organizacji.

 

Przebieg projektu QRM

Zarząd spółki Hofman zgodził się, by w wyniku wdrożenia QRM zmodyfikować system zarządzania firmą – na poziomie struktury organizacyjnej, procesów oraz HR. Pierwszym etapem projektu była analiza sytuacji w firmie, w wyniku której wskazano m.in. możliwości wyodrębnienia interdyscyplinarnych komórek (Q-Cells) skoncentrowanych na skracaniu czasów realizacji zamówień.

Na poziomie struktury organizacyjnej konieczne zmiany obejmowały odejście od modelu hierarchicznego na rzecz poprawy współpracy i komunikacji między specjalistycznymi działami. „W firmie docelowo powołano cztery komórki. Pierwsza objęła procesy w biurze, gdzie przygotowujemy pełną dokumentację dla hali produkcyjnej. Druga komórka objęła procesy realizowane w obszarze produkcji surowych ram okiennych i drzwi. Trzecia realizuje funkcje lakiernicze, monterskie i wykończeniowe wraz z przygotowanie do transportu. Czwarta miała funkcje wspomagające organizację pracy i komunikację między dwiema komórkami” – dodał Przemysław Wojdyło.

Idea tworzenia w firmie Q-Celli polega na przekazaniu zespołom i ich liderom odpowiedzialności za wyniki, które koncentrują się na jak najkrótszym czasie przeprowadzenia zlecenia od zamówienia po dostawę do klienta

klienta (lub do odbiorcy wewnętrznego). Q-Celle pracują w firmie rozdzielnie, niejako na swój rachunek. Ważne jest natomiast, by w ich skład wchodzili ludzie wyspecjalizowani w różnych obszarach, tak by mogli nawzajem się od siebie uczyć, współdzielić wykonywane zadania i wspólnie decydować o tym, w jaki sposób rozwiązywać problemy, w jakich kierunkach się rozwijać oraz jakie są im potrzebne środki do wykonania zadań. Każda Q-Cella ma swojego lidera wybranego z grona pracowników.

„Wyłonienie spośród pracowników liderów Q-Celli przyniosło bardzo istotne korzyści. Pozwoliło przenieść część odpowiedzialności na niższe szczeble. To pobudziło w ludziach motywację i zaangażowanie. Liderzy dobrze spełniają funkcję managementu średniego szczebla, dzięki czemu zarząd mógł się oderwać od gaszenia pożarów, zyskując naprawdę sporo czasu na strategiczne działania. Poza tym, utworzenie komórek zarządzanych przez ludzi wywodzących się z wewnątrz organizacji dodatkowo zintegrowało pracowników. To miało bardzo pozytywny wpływ na atmosferę w pracy”. Przemysław Wojdyło

Utworzone Q-Celle zostały wyposażone w narzędzia optymalizujące pracę.

  • Wdrożono metody pomiaru MCT (Manufacturing Critical-Path Time) – czasu realizacji zamówień od momentu jego rejestracji po dostawę gotowego produktu.
  • Wprowadzono szereg narzędzi do wizualizacji procesów, m.in. dostępności zasobów (High Level MRP), zarejestrowanych zleceń, dziennego planu pracy, przepływu zamówień w fabryce, itd.
  • Wdrożono wizualizację pracy biura, dzięki czemu w przejrzysty sposób można weryfikować jakie dokładnie zadania są przeprowadzane przez zespół oraz ile one zajmują czasu. Dodatkowo narzędzia wizualizacyjne wspomagają skuteczną komunikację na linii Holandia – Polska.

Ważnym elementem projektu QRM była praca z ludźmi. Przede wszystkim podniesiono kompetencje liderskie, planistyczne, zarządcze oraz te związane z utrzymaniem maszyn, tak aby większa liczba pracowników mogła samodzielnie rozwiązać większość typowych problemów związanych z przestojami. Tworzenie Q-Celli pozwoliło poddać analizie kompetencje wymagane na poszczególnych stanowiskach. W rezultacie utworzono macierz kompetencji, która stała się narzędziem wspierającym system wynagrodzeń, a jednocześnie pozwoliła zespołom samodzielnie planować rozwój, tak aby w jak największym stopniu zwiększyć swoją wszechstronność.

„Oprócz koncentracji na twardych kompetencjach, konsultanci 4Results pracowali także na postawach i nawykach. Z jednej strony chodziło o przysposobienie liderów do pracy z ludźmi, o ugruntowanie w nich wizji, motywacji do działania i zarządzania. Z drugiej strony należało przyzwyczaić ludzi do zupełnie nowego modelu działania, w którym to nie szef, lecz oni sami decydują o tym, jak poukładać prace na swoim terenie”
Przemysław Wojdyło

Innym ważnym elementem projektu QRM była optymalizacja planowania. Analizy szybko wykazały wąskie gardła w produkcji. Jednym z nich było planowanie dostaw i zgranie ich z wytwarzaniem produktów gotowych. W rezultacie wdrożono zasadę planowania wąskich gardeł do poziomu nie wyższego niż 80%, tak aby zabezpieczyć proces przed zmiennością i nieplanowanymi zatorami. Obecnie pracownicy z większą dokładnością potrafią przewidzieć fluktuacje po stronie zamówień oraz ich wpływ na proces produkcyjny.

 

Twarde rezultaty

Projekt rozpoczął się w czerwcu 2017 r., a już w listopadzie była odczuwalna zmiana. Jakie korzyści odniosła firma Hofman z wdrożenia QRM?

  • Pomimo wzrostu skali działania, firma obecnie planuje tylko na 80% swoich możliwości wytwórczych. Pracownicy mają czas na twórcze rozwiązywanie bieżących problemów i rozwój kompetencji.
  • Czas realizacji zamówień udało się skrócić z ponad 60 dni do mniej niż 30 dni. MCT w hali produkcyjnej zredukowano o ponad 50% (z potencjałem do dalszej redukcji), natomiast w procesach biurowych aż o 70%.
  • Blisko 100% dostaw jest obecnie realizowanych na czas lub w ściśle określonym z góry przewidywalnym terminie.
  • W firmie można było zlikwidować dział kontroli jakości. Dzięki reorganizacji struktury i przekazaniu zespołom odpowiedzialności, każdy pracownik jest kontrolerem jakości – ludzie sami odpowiadają za zapewnienie jakości.
  • Firma ma opomiarowane wszystkie ważne parametry określające jej kondycję, produktywność i efektywność. Na bieżąco mierzy OEE i MCT zarówno w hali produkcyjnej, jak i w części biurowej, która odpowiada za administrację i przygotowanie zleceń na produkcję.
  • Pomimo zmniejszenia planowanego obłożenia produkcji produktywność przerobowa fabryki wzrosła o 31%
  • Zarząd spółki uzyskał narzędzia, które w sposób przejrzysty informują, co dokładnie dzieje się w spółce, jak wygląda przepływ pracy oraz ile czasu potrzeba na poszczególne zadania.
  • Firma poprawiła relacje z dostawcami – z dużą dokładnością z wyprzedzeniem wie, jakie i ile materiałów potrzebuje. Potrafi też przewidzieć szczytowe ilości zamówień. Dzięki temu firmie udało się zredukować zapasy i utrzymać ceny dostaw pomimo ogólnego wzrostu cen na rynku.
  • Produkcja w toku została obniżona o 50%, co poprawiło zarówno efektywność przepływu, jak i cashflow przedsiębiorstwa
  • Firma ma zintegrowany, dobrze skomunikowany zespół. Pomimo działania na trudnym rynku pracy, nie ma problemów z utrzymaniem kompetencji i przyciąganiem nowych pracowników. Dzięki dobrej atmosferze ludzie polecają swoim znajomym pracę w firmie.
  • W firmie wdrożono macierze kompetencji, pozwalającą zarządzać rozwojem każdego pracownika. Macierz kompetencji wspiera też system wynagrodzeń. Rozwój i jakość świadczonej pracy jest ściśle powiązana z poziomem zarobków. Obecnie system zarządzania ludźmi jest przejrzysty, a firma nie ma problemów z zastępowaniem pracowników, podczas ich nieobecności.
  • Firma sama identyfikuje potencjał do dalszych usprawnień – planuje wdrożyć QRM w obszarze magazynowania oraz zarządzania zasobami ludzkimi.

„W naszej branży lead time ma krytyczne znaczenie dla odbiorców. Dostawy muszą być skorelowane z finalizacją elewacji czy demontażem rusztowań. Wcześniej klienci narzekali, że dostawy były nieterminowe. Dziś, po wdrożeniu QRM, panujemy całkowicie nad terminami. Gdyby nie czynniki pogodowe czy nieprzewidywalne przesunięcia ze strony klientów, które zaburzają pomiar MCT, osiągalibyśmy 100 procentową terminowość dostaw”. Przemysław Wojdyło, współwłaściciel, wiceprezes zarządu Hofman-Słubice.

„Komunikacja i współpraca między działami to jeden z krytycznych czynników w kwestii czasu dostarczania produktów do klienta końcowego. QRM koncentruje się na redukcji lead time’ów, ale w praktyce, aby osiągnąć na tym polu rezultat, firma przechodzi gruntowną zmianę organizacyjną. Firma Hofman jest tego najlepszym przykładem, ponieważ zmiany objęły nie tylko strukturę, ale też metodę realizacji procesów biznesowych w produkcji i biurze oraz sposób zarządzania ludźmi”. Ireneusz Biliński, partner zarządzający 4Results.

„Dzięki QRM rośniemy i cieszymy się dobrą opinią na rynku. Gwarantujemy szybką dostawę i dobrą jakość” – dodał Przemysław Wojdyło.



„QRM wprowadza w firmie dobrą kulturę pracy. Dziś mamy czytelny system kompetencji, pracę grupową. Ludzie mają poczucie wpływu, że mogą coś stworzyć. Ogólnie jest dużo przyjemniej w pracy. Ważne jest też to, że zaangażowanie przekłada się na lepsze zarobki. Dla zarządu z kolei istotne jest odkrycie w ludziach potencjału, którzy przed rozpoczęciem projektem był dla nas ukryty i nieznany” – powiedział Przemysław Wojdyło.



„Współpraca z 4Results pozwoliła mi oderwać się od zarządzania w mikroskali, uwalniając czas potrzebny na zarządzanie i rozwój firmy. Lider często nie zdaje sobie sprawy, jaki konkretnie potencjał drzemie w zespole i poszczególnych ludziach. QRM pod tym względem jest świetny, ponieważ odkrywa i uruchamia ten potencjał” – powiedział Przemysław Wojdyło.



„Hofman działa na trudnym rynku pracy – w pobliżu granicy z Niemcami naprawdę ciężko znaleźć pracowników. Jednak dzięki zmianie organizacyjnej wciąż udaje nam się rosnąć, zatrzymać w firmie kompetencje i je rozwijać” – dodał Przemysław Wojdyło.

 

Dlaczego polecam 4Results innym przedsiębiorcom?

„4Results znakomicie dobiera ludzi do zespołu projektowego, łącząc praktyków z doświadczonymi konsultantami. Zaangażowanie konsultantów na tak wysokim poziomie, że w projekcie zespół ten zdejmował z naszej strony część działań operacyjnych. Szczególnie ważna była praca ludzi 4Results z naszą załogą, kiedy konieczne było kształtowanie nowych nawyków, uczenie odpowiedzialności i przysposabianie do pracy w nowej strukturze”. Przemysław Wojdyło

 

Chcesz wiedzieć, w jaki sposób wypracowujemy takie rezultaty? Skontaktuj się z nami i skorzystaj z bezpłatnej konsultacji. Krótka rozmowa naświetli najlepszy kierunek dla Twojej organizacji.

Zadaj pytanie

 

 

 

Konrad Klimaszek

Jestem doradcą biznesu, Strategii Szybkiego Wytwarzania QRM oraz Programów Poprawy Efektywności w Przedsiębiorstwach. Z chęcią Cię poznam i zobaczę czy Strategia QRM jest dobrym rozwiązaniem wsparcia dla Twojego biznesu i doradzę najlepsze rozwiązania.

UDOSTĘPNIJ TEN ARTYKUŁ