Miranda: 5% wzrostu rentowności dzięki podniesieniu efektywności operacyjnej

przez

Miranda jest producentem tkanin oraz dzianin poliestrowych, poliamidowych i mieszanych. Spółka produkuje dzianiny roletowe, dekoracyjne, odzieżowe, sportowe i meblowe. Firma dostarcza również materiały dla służb mundurowych i wojska – m.in. siatki maskujące, które zapobiegają wykryciu obiektów wojskowych.

Siłą spółki jest 70-letnie doświadczenie rynkowe, zaawansowane zaplecze maszynowe oraz przynależność do Grupy Lubawa, w skład której wchodzi m.in. notowana na Giełdzie Papierów Wartościowych Lubawa S.A.

Wyzwania:

  1. Ogólna poprawa efektywności zakładu.
  2. Poprawa jakości procesu produkcji: zmniejszenie ilości tkanin do ponownego farbowania, redukcja strat materiałowych.
  3. Usprawnienie komunikacji między działami.
  4. Wzmocnienie kompetencji kierownictwa oraz wdrożenie narzędzi wspomagających zarządzanie.
  5. Zarządowi firmy zależało na poprawie jakości produkcji, a także na wdrożeniu skutecznych metod zarządzania, dzięki którym wzrosłaby produktywność wykorzystywanego parku maszynowego i efektywność operacyjna zakładu.

Zdiagnozowane problemy w procesie produkcji dotyczyły zbyt wysokiego wskaźnika strat materiałowych spowodowanych niedokładnym procesem farbowania i obróbki. Firma również notowała wysoki udział tkanin, które po opuszczeniu farbiarni wymagały ponownego farbowania. Dodatkowym wyzwaniem było uporządkowanie komunikacji wewnętrznej miedzy działami zaangażowanymi w proces produkcji a działem handlowym.

„Odczuwaliśmy brak narzędzi w obszarach produkcji. Nie mieliśmy wypracowanego solidnego systemu zarządzania bazującego na ustalonych procedurach i pomiarze wskaźników. Zależało mi, by zaprosić do współpracy firmę z zewnątrz, która wnosząc swoje doświadczenia wdrożeniowe, świeże i niezależne spojrzenie pomogłaby uporządkować naszą organizację w kilku aspektach jednocześnie: w zakresie procesów produkcji, zarządzania jakością, planowania, zaangażowania i mentalności pracowników. Musiała być to firma, która potrafi spojrzeć na organizację jak na całość i ma kompetencje, by zmieniać ją w różnych obszarach” – mówi Piotr Bąk, Prezes Zarządu Miranda Sp. z o.o.

Poszukiwanie rozwiązań:

Zarząd Mirandy rozważał przeprowadzenie zmiany organizacyjnej z pomocą zewnętrznej firmy konsultingowej. Był to preferowany kierunek ze względu na znaczne obłożenie pracą zespołu firmy oraz systematycznie rosnącą ilość zamówień. Wstępne rozpoznanie oferentów polegało na przeglądzie wizji projektu i metod podejścia do wyzwań zgłaszanych przez spółkę. Ostatecznie kierownictwo Mirandy zdecydowało się powierzyć projekt firmie 4Results.

„Do wyboru przekonała mnie wizja tego, jak przejdziemy reorganizację pracy w spółce. Po dniu spędzonym w naszym zakładzie pokazano nam konkretne propozycje usprawnień. W odróżnieniu od innych firm konsultingowych, które kładły nacisk na szkolenia i rozwój naszych pracowników, konsultanci 4Results proponowali prace wdrożeniowe w oparciu o pomiary, twarde dane oraz metody współpracy z naszymi pracownikami na każdym szczeblu organizacji” – powiedział Piotr Bąk, Prezes Zarządu Miranda Sp. z o.o.

 

Przebieg projektu

Projekt rozpoczął się analizą przedsiębiorstwa, która z jednej strony potwierdziła tezy stawiane przez zarząd spółki, a jednocześnie wykazała, na jakich obszarach należało się skoncentrować, by dostarczyć oczekiwane rezultaty. To zarysowało pierwszą fazę projektu wdrożeniowego rozpisanego na 6 miesięcy. Wyróżniono główne kierunki działania, które ustaliły kształt prac optymalizacyjnych:

    • usprawnienie pracy farbiarni – w celu redukcji kosztów i zmniejszenia udziału tkanin wymagających ponownego farbowania,
    • prace w obszarze zarządzania jakością produkcji na kolejnych etapach powstawania wyrobów – dla najlepszego wykorzystania parku maszynowego oraz redukcji strat materiałowych,
    • projekt S&OP (Sales & Operations Planning), czyli wdrożenie zintegrowanego obiegu informacji na styku obszaru rynkowego (działu handlowego) i produkcji,
    • wdrożenie modelu planowania produkcji opartego na wynikach prac S&OP oraz usprawnienie komunikacji wewnętrznej między działami.

W powyższych obszarach powołano 4 zespoły projektowe w obszarze S&OP, jakościowym i produktowym. W skład zespołów wchodzili pracownicy Mirandy oraz 1 do 2 konsultantów koordynujących prace.

 

Kluczowe wątki w projekcie:

  • S&OP – połączenie obszaru handlowego z produkcyjnym dla optymalnego planowania produkcji i zapewnienia najbardziej efektywnego przepływu.
  • Poprawa komunikacji między działami w wieloetapowym procesie produkcji – dla uzyskania przejrzystego wglądu w proces, identyfikacji pracowników z rolami, wdrożenia zarządzania przez cele.
  • Znaczące zmniejszenie wadliwych wyrobów / oszczędności w procesie produkcji poprzez wyeliminowanie konieczności kolejnego farbowania.
  • Zorganizowanie codziennej pracy operacyjnej – spotkania, wymiana informacji, ustalanie priorytetów.
  • Poprawa relacji wewnętrznych i zewnętrznych z klientami – klienci i handlowcy znają datę realizacji zamówień, produkcja i planiści wiedzą, jakich surowców brakuje, jakie są w nadmiarze w magazynie, kiedy należy składać zamówienia.
  • Przegląd parku maszynowego – optymalizacja pracy maszyn, renowacja kluczowych urządzeń, wyeliminowanie pustych przebiegów.
  • Przegląd procesu – opomiarowanie, właściwe ustawienie wskaźników, dostarczenie danych do podejmowania decyzji i ciągłego doskonalenia organizacji.
  • Wypracowanie marży w obszarach, które wykazywały niską rentowność lub przynosiły straty.
  • Zmniejszenie wskaźnika „straty materiałowej” o 25% w stosunku do punktu wyjściowego.
  • Wdrożenie modelu samodoskonalenia organizacji, ukierunkowanego na ciągłą pracę nad utrzymaniem wysokiej jakości – poprzez zmianę mentalności pracowników i podejścia do codziennych obowiązków.
  • Wyposażenie managerów w narzędzia i kompetencje wspomagające efektywne zarządzanie firmą: umiejętności delegowania, koncentracji na celach, wymagania, wykorzystywanie cech przywódczych.

 

Zapewnienie lepszej jakości

Jednym z wyzwań producentów tkanin jest utrzymanie możliwie najniższego odsetka partii materiałów trafiających do ponownego farbowania. Proces powstawania wyrobu końcowego jest złożony, długotrwały i kosztowny, a jednym z najbardziej kosztochłonnych i czasochłonnych etapów jest właśnie farbowanie materiału, które ma decydujący wpływ na jakość końcową produktu. W przypadku Mirandy udział wyrobów ponownie trafiających do farbiarni był zbyt wysoki. Ponawianie procesu, który trwa kilkanaście godzin, zużywa odczynniki, media, blokuje maszyny i odciąga pracowników od realizacji kolejnych zleceń, był dla spółki znacznym obciążeniem, rzutującym na wyniki finansowe i tak istotne wskaźniki jak produktywność i efektywność.

„Jakość w farbiarni wyrażaliśmy liczbą metrów bieżących nieprawidłowo zabarwionych, trafiających do ponownego barwienia. Z naszego rozpoznania branży wynikało, że odsetek ten powinien kształtować się na poziomie około 5 procent. U nas był on kilkukrotnie wyższy. Dlatego jednym z kluczowych założeń projektowych było obniżenie udziału ponownie barwionych materiałów do 5 procent. Po roku pracy w farbiarni udało nam się obniżyć go do 6 procent, ale w drugim zredukowaliśmy go znacznie, osiągając tylko 3 procent. Rezultat ten stał się istotnym elementem przewagi konkurencyjnej naszej firmy” – mówi Piotr Bąk.

Odrębnym wyzwaniem było obniżenie strat materiałowych przy jednoczesnej poprawie jakości wytwarzanych tkanin. Konsultanci 4Results poddali analizie cały proces produkcji, wprowadzili miary na poszczególnych jego etapach i zaczęli zbierać dane. Zdolność do mierzenia przepływu pracy to jedno z podstawowych zagadnień w firmie produkcyjnej. Jeśli nie ma twardych danych, pozostaje bazować na intuicji i subiektywnych wnioskach wyciąganych na podstawie obserwacji i opinii innych osób. „Konsultanci 4Results nauczyli nas mierzyć procesy, poziomować je i analizować twarde dane, co w dużej mierze pozwalało uzyskać obiektywny obraz rzeczywistości. Dzięki temu lepiej wiedzieliśmy, co dokładnie dzieje się w procesie, gdzie są wąskie gardła, skąd biorą się niezadowalające wyniki i w jakich punktach szukać usprawnień. Co ważne, uzbrojeni w taką wiedzę, mogliśmy rozpocząć prace z zespołem, czyli edukować i wzbudzać w pracownikach właściwe nawyki i podejście do realizacji zadań” – powiedział Piotr Bąk.

Po roku pracy w obszarze produkcji zespołowi wdrożeniowemu udało się zredukować straty materiałowe o 25%. W tej branży to bardzo znaczący wynik.

Spółka jednocześnie znacznie poprawiła efektywność. Tu kluczem do sukcesu było wdrożenie systemu pomiarów, które pozwoliły zbilansować poszczególne etapy procesu wytwarzania. Z analiz uzyskanych danych wynikało, że szereg operacji można zoptymalizować: udało się skrócić nie tylko przestoje maszyn, ale też cykle produkcji, w tym głównie mycie i farbowanie. Na wzrost efektywności miało wpływ kilka czynników. Po pierwsze, wdrożono model codziennych spotkań operacyjnych, które pozwoliły znacznie przyspieszyć rozwiązywanie bieżących problemów i ustalać priorytety. Po drugie, udrożniono komunikację między działami produkcyjnymi, co miało decydujący wpływ na optymalizację przepływu zleceń. Po trzecie, przeprowadzono projekt rozwoju kompetencji na wszystkich szczeblach organizacji, w tym projekt TWI (Training Within Industry) oraz sesje warsztatowe wzmacniające kompetencje menedżerskie i przywódcze w kadrze kierowniczej.

Ważnym elementem projektu był przegląd parku maszynowego pod kątem mocy wytwórczych, stanu technicznego i sprawności poszczególnych maszyn oraz faktycznego wykorzystania. Kluczowe maszyny wyremontowano, co również przyczyniło się do poprawy jakości. Jednak na jakość większy wpływ miał projekt rozwojowy TWI oraz skrupulatna analiza przyczyn, dla których tak duży udział materiałów trafiał do ponownego farbowania. W tym obszarze ustandaryzowano także prace w dziale jakości – chodziło o to, aby każdy pracownik na poszczególnych etapach produkcji oceniał jakość według ustalonych i sztywnych kryteriów, nie kierując się subiektywnymi miarami.

„Miranda pierwszym wyborem” – pod takim hasłem zarząd wdrażał strategię zmiany. Chodziło nie tylko o zbudowanie przewagi i uzyskanie wyróżników oferty Mirandy na tle konkurentów, hasło to skierowane było także do obecnych i potencjalnych pracowników. Dlatego kierownictwu zależało, by w ramach projektu kreować przyjazne i atrakcyjne środowisko pracy. Należało więc nie tylko poprawiać wskaźniki produkcji, ale również skoncentrować się na zmianie sposobu zarządzania, wsparciu pracowników w rozwoju i usprawnieniu komunikacji wewnętrznej. „Jednym z naszych celów była zmiana mentalności i postaw pracowników. Bardzo nam zależało, by ludzie identyfikowali się z rolami, jakie pełnią w firmie, rozumieli je i potrafili powiązać ze wspólnymi celami. Chcieliśmy wykształcić w pełni zaangażowaną ekipę, którą wspiera przejrzysty system zarządzania, sprawny obieg wewnętrznej komunikacji i która w codziennej pracy wspólnie troszczy się o jakość wyrobów” – dodał Piotr Bąk.

Budowanie nowej kultury pracy oparto na wdrożeniu zarządzania przez cele, edukacji pracowników w zakresie logiki i przebiegu procesów, jasnemu rozdzieleniu ról w poszczególnych działach produkcyjnych oraz warsztatom, które pozwoliły ludziom utożsamiać się z tym, co robią, lepiej współpracować i troszczyć się o jakość na każdym etapie produkcji. Równolegle pracowano nad kompetencjami kadry kierowniczej – tu również uczono się podejścia procesowego w zarządzaniu: jak skutecznie przeprowadzać projekty, jak mierzyć rezultaty, jak agregować dane, by wyciągać na ich podstawie wnioski i podejmować decyzje. „Praca z ludźmi była filarem całego projektu. Zależało nam, by firma uzyskała narzędzia, które po zakończeniu wdrożenia pozwolą jej rozwijać się w modelu organizacji samodoskonalącej się. To wymagało intensywnych prac zarówno z zarządem, managerami średniego szczebla, jak i pracownikami w działach produkcyjnych i rynkowych” – powiedział Piotr Wrzeszcz.

Jednym z rezultatów pracy z ludźmi było wyposażenie prezesa w kompetencje pozwalające mu pełnić funkcję angażującego lidera. Wymagało to m.in. zmiany dotychczasowych nawyków, nauczenia się delegowania zadań, przekazania części odpowiedzialności za rezultaty na niższe poziomy, rozliczania, a jednocześnie stosowania kultury zarządzania przez cele i poprzez analizę danych, które firma nauczyła się rejestrować.

 

Integracja działów – planowanie w ramach S&OP

Jednym z czterech równolegle prowadzonych projektów w Mirandzie było ustalenie procesu S&OP. Projekt ten miał kilka wymiarów. Z jednej strony chodziło o uporządkowanie przepływu informacji między kilkoma działami produkcyjnymi oraz precyzyjne ustalenie zakresu kompetencji. Z drugiej strony konieczne było ustalenie zasad współpracy między działem handlowym firmy a produkcją. Przed wdrożeniem firma traciła czas i energię przez sam fakt nieefektywnej wymiany informacji między działami. Handlowcy oczekiwali od produkcji dotrzymania terminów ustalonych z klientami, nie dysponując danymi, które pozwalałyby im określać czas realizacji zleceń. To rodziło częste napięcia, bo w konsekwencji klienci nierzadko otrzymywali towary z opóźnieniem, a sami handlowcy wywierali zbyt dużą presję na produkcję, ingerując w kolejki zleceń. Podobnie w samym obszarze produkcji nie istniał jasny podział ról, obowiązków i kompetencji, co w konsekwencji obniżało produkcyjność. „Projekt S&OP polegał na procesowym zintegrowaniu pracy poprzez wymianę danych i informacji między obszarami, tak by obszar rynkowy znał możliwości produkcyjne i realne terminy dostaw, a dział produkcji wiedział, w jakiej kolejności ma realizować zamówienia. Przepływ zleceń w firmie został ustawiony pod kątem oczekiwań rynku” – powiedział Piotr Bąk.

Bezpośrednim skutkiem prac w obszarze S&OP było przemodelowanie roli, jaką dotychczas pełnił dział planowania. Stał się on centralnym ogniwem przepływu informacji między działem handlowym a produkcją i odpowiadał za kolejkowanie zleceń trafiających do realizacji. Dział planowania otrzymywał systematycznie informacje z rynku: jakie zlecenia mają trafić do realizacji, nad jakimi handlowcy pracują, z jakim prawdopodobieństwem wygrają je. Informacje te pozwalały stworzyć plan pracy na 3 miesiące. Obok codziennych krótkich spotkań w dziale planowania ustalono comiesięczne spotkania S&OP, dzięki którym planiści mogli harmonogramować produkcję (brano pod uwagę m.in. dostępność maszyn, załogi, czasochłonność realizacji poszczególnych indeksów), a także optymalizować zapasy i lepiej zarządzać zakupami. Handlowcy z kolei otrzymywali informacje zwrotne w postaci precyzyjnych terminów realizacji dostaw. „Wdrożenie procesu S&OP miało decydujący wpływ na kilka strategicznych rezultatów. Po pierwsze, pozwoliło nam podnieść ogólną efektywność zakładu poprzez wyeliminowanie napięć i strat wynikających z niespójnego obiegu informacji między działem handlowym a produkcją. Po drugie, poprawiło relacje w firmie i jakość obsługi klientów. Ludzie wewnątrz są dziś bardziej nastawieni na współpracę, lepiej się ze sobą komunikują i są skoncentrowani na swoich celach. Po trzecie, S&OP pozwoliło nam zoptymalizować zapasy i zakupy. Co jednak najważniejsze, posiadając te same zasoby co wcześniej, jesteśmy w stanie znacznie więcej produkować, zachowując kilkukrotnie leszy wskaźnik jakości i generując mniej strat materiałowych przy wyższej o 5% marży” – mówi Piotr Bąk.

„Jednym z wymiernych efektów pracy 4Results jest poprawa rentowności. Osiągnęliśmy ok. 5% wzrost, co w tej branży oznacza naprawdę doskonały wynik” – dodał Piotr Bąk.

 

Gdy zmienia się zarząd, zmienia się cała firma

Proces profesjonalizacji firmy często wymaga zmiany roli pełnionej przez zarząd. W przypadku Mirandy sukces projektu zależał nie tylko od zaangażowania kierownictwa w projekt, ale też od ewolucji systemu pracy na poziomie zarządu. Chodziło o odjęcie części obowiązków o charakterze operacyjnym i skierowanie energii na zarządzanie firmą rozumiane jako delegowanie, rozliczanie, poszukiwanie rozwiązań i wytyczanie strategii.

„Miranda była przykładem przedsiębiorstwa, które może uzyskać bardzo wyraźne i zadowalające rezultaty dzięki jednoczesnemu wdrożeniu zmian w kilku obszarach. Charakter prac miał bardzo szeroki zakres – od opomiarowania procesów i mierzenia wskaźników, przez dokonanie przeglądu parku maszynowego i wdrożenie modelu zarządzania maszynami, po wdrożenie w przedsiębiorstwie funkcji planowania i pracę z ludźmi w celu rozwoju miękkich kompetencji, poprawy komunikacji i wdrożenia konkretnych narzędzi usprawniających pracę. Z perspektywy czasu uważam, że niemniej ważna była praca z zarządem zmierzająca do przemodelowania modelu jego pracy oraz wyposażenia w kluczowe kompetencje przywódcze” – dodał Piotr Wrzesz, partner zarządzający w 4Results.

„Dla powodzenia projektu ważne jest zaangażowanie konsultantów, którzy nie przychodzą do klienta z gotowymi tezami, ale chcą być wewnątrz, zejść na sam dół hierarchii firmy, być na hali produkcyjnej z ludźmi, tam identyfikować prawdziwe problemy, a potem wspólnie z pracownikami i kierownictwem wypracowywać rozwiązania. Właśnie w taki sposób pracuje 4Results” – podsumował Piotr Bąk.

 

Podsumowanie rezultatów:

 

  • 5% wzrost rentowności.
  • 25% poprawa jakości wyrobu opuszczającego farbiarnię.
  • 2,8% redukcja strat materiałowych.
  • Możliwość zwiększenia produkcji przy tym samym capacity.
  • Zadowoleni klienci i lepsza komunikacja między działami.
UDOSTĘPNIJ TEN ARTYKUŁ