Schindler: 6-krotny wzrost obrotów w ciągu 3 lat dzięki strategii szybkiego wytwarzania – QRM

przez

Schindler: Firma założona w Szwajcarii w 1874 r. Ma blisko 150-letnie  doświadczenie w produkcji i instalacji dźwigów osobowych, a także ruchomych schodów i chodników. W Polsce firma obecna jest od blisko trzech dekad. Tylko w Polsce urządzenia Schindler w ciągu roku łącznie przewożą miliard osób.
Zasadnicze wartości Schindler: legendarna szwajcarska jakość, solidność i niezawodność rozwiązań, bezpieczeństwo, poczucie komfortu inwestora związane z właściwym i bezpiecznym wyborem.

Strategia Schindler bazuje na trzech filarach:

  • silnej marce,
  • silnym zespole,
  • silnej organizacji.

 

 

Quick Response Manufacturing w firmie Schindler

 

WYZWANIE:

W 2014 w polskim oddziale firmy Schindler stanowisko prezesa objął Paweł Wierzbicki. W tym samym roku przyjęto strategię rozwoju firmy. Według różnych szacunków branżowych Schindler w swojej branży zajmował 3 pozycję wśród kilku dostawców i borykał się z różnymi problemami organizacyjnymi.

Strategia 30/30/30 wyrażona chęcią zdobycia odpowiednio dużego udziału w rynku oznaczała, że w ciągu kilku lat firma miała stać się niekwestionowanym liderem w swojej branży. Schindler miał osiągnąć:

  • przynajmniej 30% w zakresie nowych instalacji w nowych obiektach,
  • przynajmniej 30% w zakresie wymiany urządzeń na nowe,
  • przynajmniej 30% udziału w przychodach firmy z serwisowania dźwigów.

Ponadto: wzrost wskaźnika satysfakcji klientów (NPS) do 50% oraz wskaźnika zaangażowania pracowników (SEES) do 80%.
Każda restrukturyzacja i wdrożenie nowej strategii firmy niesie ryzyko. Dotyczy ono nie tylko organizacji – tego jak działa i jakie osiąga wyniki finansowe – ale również samego zarządzającego, który powinien brać pełną odpowiedzialność za zmianę.

„Przyjmując strategię dla polskiego oddziału Schindlera wiedziałem, że jako decydent rzucam się na głęboką wodę. Miałem jednak od samego początku wizję i byłem przekonany, że nam się uda. Na początku zestawienie mojego przekonania z, jak się wówczas wydawało, nieosiągalnymi planami, wśród większości pracowników budziło niedowierzanie i ironiczne uśmiechy.”Paweł Wierzbicki, Prezes Zarządu Schindler Polska Sp. z o.o.

Oprócz wyrażenia strategii w twardych liczbach, zakłada ona także osiągnięcie silnej pozycji rynkowej poprzez koncentrację na marce, zespole i organizacji. Uzyskanie rezultatów wymagało skupienia się na takich zagadnieniach, jak promowanie wartości w oczach klientów, w tym kwestii bezpieczeństwa, rozwoju pracowników, budowaniu ich zaangażowania, zapewnieniu najwyższej jakości produktów i obsługi, spójności w działaniach i wypracowaniu zaufania w zespole.

Zaczęliśmy działać według znanej sentencji: „Jeśli pragniesz czegoś, czego nigdy nie miałeś, najpewniej powinieneś zrobić coś, czego nigdy wcześniej nie zrobiłeś”.

„Obejmując w 2014 r. stanowisko prezesa polskiego oddziału szybko zorientowałem się, że bez przeprowadzenia w firmie gruntownej zmiany niemożliwe będzie osiągnięcie wyników przewidzianych w strategii. A poprzeczka była ustawiona naprawdę wysoko. W takiej sytuacji na wyzwania można patrzeć z dwóch stron: możesz martwić się o rezultaty – i wtedy utwierdzasz się, że naprawdę są one nieosiągalne. Z drugiej strony możesz skoncentrować się na cierpliwym poszukiwaniu rozwiązań, by po rozsądnej selekcji z ufnością po nie sięgać. Wtedy myślisz, że przecież i tak masz niewiele do stracenia – jeśli bowiem nic nie zrobisz, twoja organizacja nie zmieni się i nie osiągniesz celu.” Paweł Wierzbicki

W przypadku Schindlera centrala dawała prezesowi w Polsce dużą swobodę w działaniu, co ułatwiło wsparcie wdrożenia zmian strategicznych firmy metodą Quick Response Manufacturing (QRM).

Geneza zmiany

Jednym z największych problemów, z jakim firm miała do czynienia, była zbyt długa obsługa procesu ofertowania. Należy podkreślić, że wbrew powszechnym wyobrażeniom, rynek dźwigów osobowych, ruchomych schodów czy platform jest dosyć złożony, a proces dopasowania oferty do oczekiwań zamawiającego zazwyczaj jest niezmiernie złożony i czasochłonny. Z jednej strony Schindler oferuje bardzo skomplikowane technologicznie rozwiązania, które wymagają dostosowania mnóstwa parametrów do specyfikacji zamówienia. Z drugiej strony od oferowanych produktów i usług zależy bezpieczeństwo ludzi, niekiedy tysięcy osób przebywających w danym obiekcie. Bardzo istotny jest też komfort tych osób, które każdego dnia spędzają w biurach wiele godzin – ważne jest przecież, by zapewnić możliwie płynne i szybkie przemieszczanie się.

Część oferty kierowanej np. do deweloperów budynków mieszkaniowych o niskiej zabudowie, obejmuje standardowe rozwiązania. Jednak w przypadku wielkich inwestycji, takich jak np. Warsaw Spire, gdzie w 180-metrowym budynku mieści się 49 kondygnacji, nie ma miejsca na błędy czy niedociągnięcia. „Przy okazji tej inwestycji udało nam się wdrożyć najbardziej zaawansowane technologie skracające do minimum czas oczekiwania na windę i sam przejazd. Nowoczesne dźwigi wykorzystują systemy inteligentne: raportują każde zdarzenie, planują obsługę wezwań w czasie rzeczywistym, mają funkcjonalności IoT, np. identyfikowania pasażera przez jego telefon komórkowy, są też wyposażone w telewizję przemysłową. Do tego dostawca musi zagwarantować odpowiednią efektywność przewozu wyrażoną w liczbie osób na minutę. Niewielu wie, że dla zapewnienia lepszej przepustowości w Warsaw Spire zastosowaliśmy dwupoziomowe dźwigi. Takie rozwiązanie wymaga jednak doskonałej synchronizacji pracy dźwigów z bieżącym zarządzaniem kolejką wezwań” – Paweł Wierzbicki.

Wielkie biurowce rządzą się swoimi prawami. Inne obowiązują w galeriach handlowych, jeszcze inne w szpitalach czy wielokondygnacyjnych apartamentowcach. Oferta na dostawę rozwiązań w tej branży może liczyć nawet 1800 stron! Przygotowanie takiego dokumentu to ogrom pracy.

„W przypadku największych inwestycji poza nami rozwiązania są w stanie dostarczyć jeszcze 2 – 3 inne firmy. Nie ma więc wielu graczy, ale konkurencja jest bardzo silna. Jeśli bowiem sporo czasu należy poświęcić na przygotowanie oferty, a projekt wygra inny gracz, cały ten nakład zamienia się w stratę.” – Paweł Wierzbicki

Naszym zadaniem jest sprostać potrzebom każdego inwestora. Jednak kilka lat temu przygotowywanie ofert zajmowało nam zbyt wiele czasu. To było ograniczenie, z którego wszyscy zdawaliśmy sobie sprawę – również od klientów słyszeliśmy, że na nasze oferty czekają zbyt długo. Nie trzeba zbytnio rozwijać kwestii konsekwencji wynikających z takiego ograniczenia. Jeśli rynek jest chłonny i ma dobrą dynamikę, a ty mało ofertujesz, twoje udziały kurczą się i choćbyś miał produkt bardzo dobrej jakości, oddasz pole konkurentom” – Paweł Wierzbicki.

Firma Schindler zaczęła uważniej monitorować rynek – dość szybko benchmark wykazał, że konkurencja działa szybciej. Tymczasem Schindler chciał powiększać swoje udziały w rynku i wyprzedzić wszystkich konkurentów osiągając przynajmniej 30% udział.

Jeśli na rynku jest tylko kilku liczących się graczy, chęć osiągnięcia 30% udziału jest odważnym i karkołomnym przedsięwzięciem.
Bo to oznacza, że musisz zostać liderem rynku – numerem jeden!

 

Skąd wziął się pomysł na Quick Response Manufacturing?

Zbyt długie ofertowanie było dla Schindlera barierą, która uniemożliwiała nawiązanie realnej konkurencji z innymi graczami – przynajmniej na takim poziomie, by powiększać udziały w rynku. Z wstępnych analiz wynikało, że dział odpowiedzialny za przygotowywanie ofert pracował zbyt wolno i nieefektywnie. Firma otrzymywała wiele zapytań, które handlowcy selekcjonowali, nadając im priorytety. Zespoły intuicyjnie koncentrowały się na zapytaniach o największej wartości, prestiżowych i strategicznych dla firmy. Wymagały one jednak wielkiego zaangażowania w przygotowanie dokumentacji. To powodowało, że mniejsze zapytania oczekiwały w długiej kolejce, co w konsekwencji wielokrotnie prowadziło do ich utraty lub negatywnie wpływało na opinię zamawiających, tak ważnej na tym etapie współpracy.

„To był paradoks, ponieważ poprzez źle zorganizowaną pracę, zapytania, które można było obsłużyć szybko i według ustandaryzowanych działań, oczekiwały zbyt długo na naszą reakcję, a nawet w ogóle nie były obsługiwane. Tymczasem w konsekwencji długiego ofertowania każda przegrana większego kontraktu była bardzo bolesna. Tym bardziej, że w ciągu roku nie mieliśmy relatywnie wielu takich zapytań, a proces wyboru dostawcy jest naprawdę długi i nierzadko przekracza rok” – mówi Paweł Wierzbicki.

Było oczywiste, że organizacja pracy musi przejść restrukturyzację. Nie było jednak wiadomo, jak ją przeprowadzić. „W tamtym czasie jeden z moich znajomych managerów polecił mi kontakt z firmą 4Reults. To wtedy usłyszałem po raz pierwszy o metodzie QRM i od razu pomyślałem, że jej założenia pasują do naszego wyzwania.”

„Metoda QRM jest bardzo dobrze dopasowana do poprawy efektywności skomplikowanych procesów biurowych, gdzie zachodzi dużo interakcji między ludźmi z różnych działów firmy – często niedostępnych dla siebie silosów. W takich sytuacjach współpraca bywa trudna, a ze względu na częste opóźnienia – bardzo napięta.”Ireneusz Biliński, Wiceprezes Zarządu 4Results sp. z o.o.

„Oczywiście 4Results nie było jedyną firmą, z jaką rozmawiałem. Przekonały mnie jednak dwie rzeczy. Po pierwsze, podejście konsultantów, którzy rzeczywiście chcieli zrozumieć nasze wyzwanie i biznes. Po drugie, ludzie ci byli od początku zaangażowani w to, by rozwiązać nasz problem . Poza tym, naprawdę uwierzyłem, że QRM to w naszej sytuacji sensowny sposób myślenia, który zwiększa szansę na oczekiwane rezultaty.” – Paweł Wierzbicki

 

Skontaktuj się z nami i skorzystaj z bezpłatnej konsultacji. Krótka rozmowa naświetli najlepszy kierunek dla Twojej organizacji.

O metodzie QRM

Ireneusz Biliński: QRM to metoda stworzona dla organizacji, które dostarczają – produkty, projekty czy usługi – w postaci krótkich serii lub pojedynczych, dedykowanych rozwiązań na indywidualne zamówienia klientów. Z doświadczenia wynika, że jest ona tym cenniejsza, im większa jest różnorodność działań niezbędnych do wykonania produktu. W przypadku takich firm sprawą absolutnie kluczową dla powodzenia biznesu jest czas realizacji zapytania lub zamówienia i utrzymywanie wysokiej efektywności obsługi klienta w obsługiwanych segmentach rynku. Często segmenty wymagają innych standardów obsługi.

W odróżnieniu od innych metod dedykowanych firmom produkującym produkty standardowe, często w długich seriach (takie jak np. Lean Manufacturing, gdzie w centrum uwagi jest mierzenie i optymalizacja powtarzalnych procesów), w QRM doskonalimy zarówno organizację pracy, kompetencje pracowników, jak i same procesy zmierzające do wytworzenia końcowego produktu w możliwie najkrótszym czasie.

Z perspektywy kierownictwa i pracowników firmy efektem wdrożenia QRM jest reorganizacja pracy – nowy sposób myślenia i pracy, przejęcie większej odpowiedzialności przez zespoły, lepsze zrozumienie zasad, według których działa firma i rynek, który obsługuje. Pracownicy chętniej pozyskują i rozwijają nowe kompetencje, co w efekcie przekłada się na większą wszechstronność ludzi i bezpieczeństwo operacyjne firmy. Pracownicy czują większy wpływ i sens wykonywanej pracy!
Z perspektywy właściciela czy zarządu firmy efektem wdrożenia QRM jest znaczne, niekiedy nawet kilkukrotne skrócenie czasu realizacji ofert i zamówień klientów, znaczące podniesienie efektywności procesów oraz uwolnienie prawdziwego potencjału do wzrostu firmy. Ponad 70% zdefiniowanych strategicznych segmentów rynku, stosując QRM, osiągnęło wzrost sprzedaży o min. 70%.

W przypadku Schindlera potencjał ten został wykorzystany wzorcowo, bowiem firma nie tylko osiągnęła ambitne cele strategiczne, ale wypracowała metodę niezwykle dynamicznego i jednocześnie stabilnego wzrostu w skali 50% rocznie, a powołany zespół QRM w biurze osiągnął kilkukrotny wzrost przychodów w ciągu 3 lat (indeks sprzedaży 2017 do 2014 r. wzrósł o 600%).

W przypadku takich firm jak Schindler decydującym elementem budowania przewagi konkurencyjnej jest szybki czas realizacji oferty i przygotowania dokumentacji realizowanego projektu.

Myśl o uwolnieniu zasobów – nie o ich kupowaniu

Firma ma długi czas realizacji zamówień. Pracownicy nie wyrabiają się z zadaniami. Pułapką (szczególnie w procesach biurowych), w jaką może wpaść manager w takiej sytuacji, jest przekonanie, że rozwiązaniem jest zatrudnienie dodatkowych pracowników. Nowe zasoby oznaczają jednak koszty. „Nasze doświadczenie pokazuje, że zamiast pozyskiwać zasoby, można próbować je uwolnić poprzez zmianę modelu działania. Pozostało nam więc zmienić sposób działania i ostatecznie to dzięki metodzie QRM udało nam się na tyle uwolnić zasoby, by co roku podwajać obroty” – Paweł Wierzbicki.

Przebieg projektu QRM – Paweł Wierzbicki:

ANALIZA

Projekt QRM zaczęliśmy od gruntownej analizy całego obszaru ofertowania oraz składania pełnej dokumentacji ofertowej, która przyniosła kilka ważnych wniosków:

Po pierwsze, dość szybko utwierdziliśmy się w przekonaniu, że jednym z filarów zmiany powinno być wydzielenie strategicznych segmentów. Wyróżniliśmy segment strategiczny pod względem potencjału obrotów i wzrostu. I to na nim skupiliśmy działania wdrożeniowe, ponieważ to w tym obszarze ofertowanie było najbardziej skomplikowane. Oprócz tego wyodrębniliśmy segmenty, w których handlowcy mogli z powodzeniem działać w sposób standaryzowany. Znalazło się w nim m.in. budownictwo mieszkaniowe. W tym obszarze oferty mogły składać się z pewnych stałych elementów. Wystarczyło je więc porządnie opracować i skategoryzować do szybkiego wykorzystania. Dzięki temu w segmentach tych łatwiej było przygotować ofertę w krótkim czasie.

Po drugie, odkryliśmy ograniczenia wynikające z tego, że wszyscy handlowcy zajmowali się podobnymi sprawami, a zapytania ofertowe trafiały „do jednego worka”. Na podstawie nadawanych priorytetów zespół ofertowy zajmował się najważniejszymi zapytaniami, które zazwyczaj wymagały najmniejszych nakładów pracy i w różnej kolejności, a ponieważ daty były odległe, trudno było prowadzić ten proces w sposób przewidywalny. To tworzyło kolejkę zadań oraz liczne opóźnienia.

Po trzecie, pomiary efektywności przepływu metodą MCT dla oferty i dokumentacji (fizycznego prawdziwego czasu pracy poświęcanego na przygotowanie) były zaskakująco niskie i stanowiły jedynie 3% całkowitego czasu – od wejścia zapytania do wysłania gotowej pełnej oferty do klienta. W rezultacie, w niektórych przypadkach okres od dnia pozyskania zapytania do dnia wysłania oferty wynosił ponad 100 dni.

I po czwarte, potwierdziła się jedna z tez QRM, która zakłada uwolnienie potencjału zasobów dzięki utworzeniu w organizacji interdyscyplinarnych zespołów. Zespoły koncentrują się na obsłudze segmentów lub określonej kategorii zleceń. Koncepcja ta doskonale pasowała do diagnozy – firmie Schindler zależało na uporządkowaniu działań i skupieniu uwagi na wydzielonych częściach rynku i kategoriach oferowanych rozwiązań. Do dalszej pracy wybrano obszar najtrudniejszy, czyli największych projektów na rynku.

 

WDROŻENIE

 

Przebieg wdrożenia QRM:

Analiza procesu ofertowania i przygotowania dokumentacji – odwzorowanie sytuacji „jak jest obecnie”, mapowanie i analiza w procesie: wykorzystywanych kompetencji, wykorzystania czasu, współpracy pomiędzy obszarami oraz identyfikacja kluczowych ograniczeń i problemów.

Utworzenie zespołu projektującego zmianę (zespołu sterującego) – odpowiedzialnego za wdrożenie projektu QRM.

Określenie segmentów dla podstawowych kategorii produktów – strategicznego segmentu rynku, precyzyjnie zdefiniowanego tak, aby nie marnować cennego czasu na oferty, tam gdzie nie było realnej szansy na wzrost biznesu. Był to segment, wokół którego skoncentrowana została praca jednego z zespołów.

W metodzie QRM praca skoncentrowana jest wokół segmentów rynku tzw. FTMS (Focused Target Market Segment). Są to obszary, w których skrócenie czasu dostarczania przynosi największe korzyści i największy wzrost biznesu. Do obsługi konkretnego FTMS powołujemy interdyscyplinarne zespoły pracowników, które wnoszą lub nabywają niezbędne kompetencje do najlepszej obsługi klientów. Żeby zespół działał właściwie, konieczne jest uruchomienie tzw. 4 kluczy zespołu QRM (opisane poniżej). Zespoły działają pod okiem wybranego lidera, przejmując całkowicie odpowiedzialności za realizację zleceń od początku do końca, a chwilowe oddanie odpowiedzialności odbywa się na jasnych i ustalonych zasadach, często wypracowanych inaczej niż dotychczasowe reguły pracy.

Pomiary MCT – to element projektu, którego celem jest uzyskanie zasadniczych miar QRM, jakimi są średnie czasy realizacji zamówień (ang. Manufacturing Critical-path Time). W przypadku firmy Schindler jest to czas liczony od dnia uzyskania zapytania ofertowego do dnia przekazania skończonej oferty. Opomiarowanie MCT dla poszczególnych segmentów jest punktem wyjścia do radykalnego skracania wszystkich czasów. W Schindler za pomiar MCT od początku odpowiedzialny był powołany zespół. Na tym etapie pracownicy w szczegółach mogli ocenić, jakie są rzeczywiste przyczyny straty czasu w poszczególnych punktach ofertowania, a ponieważ mieli realny wpływ od początku do końca na proces, mogli zacząć go usprawniać.

Utworzenie zespołów i wdrożenie nowego sposób obsługi zleceń dla wybranego segmentu rynku – powołanie i prowadzanie zespołów odpowiedzialnych za realizację zadań.

Pozytywna zmiana przynosząca rezultaty

Wdrażanie metody QRM wiąże się ze zmianą modelu działania organizacji. Firma staje się mniej zorientowana na optymalizacje częściowe i elementów procesu, a przenosi nacisk na redukcję wszystkich czasów realizacji w firmie.

Koncentracja na terminach dostarczania uzależniona jest od 4 podstawowych kluczy QRM. Aby z powodzeniem wdrożyć zmianę, firma w praktyce powinna:

Zmienić strukturę
– powołać stałe pracujące razem zespoły interdyscyplinarne, które mają wszechstronne kompetencje do realizacji powierzonych celów związanych z jak najlepszą obsługą strategicznego segmentu rynku;

Zmodyfikować proces zarządzania
– ponieważ w realizacji celów mniejszą rolę odgrywają managerowie liniowi (szefowie działów), a większą liderzy zespołów i same zespoły. Ta zmiana powoduje, że pracownicy zaczynają identyfikować się z celami, stając się właścicielami rezultatów. Przejmują w efekcie prawdziwą odpowiedzialność.

Zmienić system budowania specjalizacji
– pracownicy uczą się od siebie i nabywają umiejętności w znacznie szerszym zakresie, tak aby mogli się nawzajem zastępować w dowolnym czasie wykonując różne zadania.

Zmienić system zarządzania
– z opartego na kontroli wydajności na taki, który koncentruje zespół na ciągłym skracaniu wszystkich czasów realizacji. Rzeczy robimy od początku do końca, bez zbędnej zwłoki i „syndromu studenta”.

 

QRM dotyka mocno kompetencji, umiejętności i postaw pracowników

Ponieważ podejście QRM zakłada zmianę struktury firmy, metoda wypracowywania rezultatów musi wchodzić w kwestie kompetencji, odpowiedzialności, zaangażowania i postaw pracowników.

„Projekt wdrożenia z QRM w naszej firmie zbiegł się z restrukturyzacją działu sprzedaży. Przed wdrożeniem handlowcy odgrywali istotną rolę w procesie ofertowania. Wiedziałem więc, że zmieniając model muszę mieć w zespole handlowym odpowiednie typy osobowości, które są otwarte na zmianę organizacyjną, a jednocześnie odnajdą się w nowej rzeczywistości także w funkcji lidera zespołu. Jedną z pozytywnych zmian, jaką QRM wnosi do firmy, jest budowanie poczucia odpowiedzialności za rezultaty nie pojedynczych ludzi, ale całego zespołu. To oznacza, że ludzie chętniej dzielą się doświadczeniami i wzajemnie się uczą. Poza tym zdobywają kompetencje współpracy w zespole i rozwiązywania problemów, tak bardzo potrzebne w firmach takich jak nasza.” – Paweł Wierzbicki

Zespoły QRM utworzone w Schindler:

  • zespół do obsługi dużych projektów (strategicznego segmentu) – odpowiedzialny za przygotowywanie ofert dla dużych projektów inwestycyjnych,
  • zespół ds. modernizacji – odpowiedzialny za realizację zleceń dla klientów poszukujących konkretnej usługi dla dźwigów własnych i obcych.

Przykładowy zespół do obsługi FTMS w Schindler obejmuje funkcje:

  • Lidera instalacji
  • Inżyniera
  • Handlowca
  • Product Managera (częściowo)
  • Project Managera (częściowo)

Czas wdrożenia: określenie FTMS w maju i sierpniu 2015. Wdrożenie do końca 2015 r. Warsztaty i sesje weryfikujące projekt – 2016 r.

 

QRM to wyzwanie i ciężka praca. Korzyści są jednak ewidentne!

Właściwy projekt wdrożeniowy QRM przypadł na II połowę 2015 r. i I połowę 2016 r. W QRM niezbędne jest zaangażowanie kierownictwa i pracowników organizacji. Celem jest zmiana modelu działania, nauczenie się go i przyswojenie postaw i narzędzi pozwalających firmie wejść w okres samodoskonalenia się.

„QRM nie jest wdrażany w teorii lecz na działającym organizmie. Dlatego projekt wdrożeniowy wymaga przejścia odpowiednio dużej liczby cyklów, podczas których komitet sterujący i zespoły wypracowują i uczą się nowych metod pracy. W firmie Schindler wdrożenie trwało około roku i po tym okresie 4Results uczestniczyło jeszcze w sesjach doskonalących model. W podejściu 4Results przy wdrażaniu metody QRM od początku współpracy jest silne założenie, że wdrożenie zmierza do tego, by firma jak najszybciej przejęła wiedzę i stała się w pełni samodzielna wykorzystując w codziennej pracy osiągnięcia QRM.” – Ireneusz Biliński

Jakie korzyści odniosła firma Schindler wdrażając QRM?

„Korzyści dzielę na te, które dotyczą samej organizacji pracy oraz te natury biznesowej, wyrażonej we wskaźnikach i satysfakcji klientów. W tej drugiej grupie najważniejszym dla mnie rezultatem jest to, że ten sam zespół, który przed trzema laty wypracowywał obroty rzędu 7 mln euro, dziś osiąga 40 mln nie będąc przeciążonym pracą. Wynikowi temu towarzyszy wyraźny wzrost zadowolenia naszych klientów. Już się nie spóźniamy z ofertami – my je możemy dostarczać jako pierwsi, a to daje nam konkretną przewagę, ponieważ na rynku skomplikowanych urządzeń, prowadząc z klientami dialog na poziomie ofertowania, to my zaczęliśmy wytyczać standardy.” – mówi Paweł Wierzbicki

 

Konkretne korzyści z wdrożenia QRM:

  • Osiągnięcie założeń strategicznych – Schindler stał się niekwestionowanym liderem w branży.
  • Zadowoleni klienci.
  • Bardzo wysoki poziom rozpoznania potrzeb klientów.
  • Poprawa jakości obsługi klientów przyczynia się do wzrostu dynamiki sprzedaży na poziomie 100% rocznie.
  • Poprawiona efektywność – niemal 6-krotny wzrost obrotów w ciągu 3 lat przy udziale podobnego składu zespołu.
  • 98% ofert dostarczanych jest na czas.
  • Skrócony czas reakcji na zapytania ofertowe. Liczba składanych ofert wzrosła o 55%.
  • Lepsza komunikacja w zespole i między zespołami w firmie.
  • Wizualizacja procesu ofertowania. Wszystkie jego etapy można mierzyć. Zarówno zespół, jak i zarządzający mają szybki i dokładny wgląd w to, co się dzieje w procesie.

„Skalę naszego sukcesu oddają różne miary. Jedną z nich jest fakt, że w 2017 r. wygraliśmy wszystkie konkursy ofert przygotowane przez deweloperów budujących galerie handlowe. Przed dwoma laty nie byłoby to możliwe” – dodaje Paweł Wierzbicki.

Na co zwrócić uwagę wdrażając QRM?

„Z perspektywy czasu sądzę, że podstawą jest zrozumienie samej metody, ponieważ w pewnym sensie rewolucjonizuje ona organizację. Jeśli już wiesz, że QRM jest dla Ciebie i masz przekonanie, że w Twojej firmie ta metoda zadziała, powinieneś skoncentrować się na właściwej komunikacji wewnętrznej. QRM to bowiem zmiana, przez którą trzeba przejść bardzo świadomie na poziomie zespołu zarządzającego oraz liderów pracujących niżej w hierarchii. Potem kluczowa jest cierpliwość – nie zawsze bowiem wyniki przychodzą tak szybko, jak byśmy chcieli. Konieczne jest też zapewnienie zasobów osobowych i zaangażowanie kierownictwa, bo metody tej nie wdrażają konsultanci lecz sami pracownicy – oczywiście przy wsparciu konsultantów 4Results” pointuje Paweł Wierzbicki.

 

Firma Schindler za osiągnięcia w branży i wypracowaną pozycję rynkową zwyciężyła w konkursie Builder Awards, zdobywając nagrodę „Budowlanej Firmy Roku 2017”, a Paweł Wierzbicki odebrał tytuł „Osobowość Branży”.

 

Firma Schindler znalazła się wśród pierwszych 100 najszybciej rozwijających się w Polsce przedsiębiorstw, wyłonionych w ramach rankingu „Diamenty Forbesa 2022”! To już czternasty raport Forbesa, którego zadaniem jest zestawienie i wyróżnienie w Polsce firm o najlepszych wskaźnikach finansowych z ostatnich trzech lat.

 

 

Chcesz wiedzieć, w jaki sposób wypracowujemy takie rezultaty? Skontaktuj się z nami i skorzystaj z bezpłatnej konsultacji. Krótka rozmowa naświetli najlepszy kierunek dla Twojej organizacji.

Zadaj pytanie

 

 

 

Konrad Klimaszek

Jestem doradcą biznesu, Strategii Szybkiego Wytwarzania QRM oraz Programów Poprawy Efektywności w Przedsiębiorstwach. Z chęcią Cię poznam i zobaczę czy Strategia QRM jest dobrym rozwiązaniem wsparcia dla Twojego biznesu i doradzę najlepsze rozwiązania.

 

 

UDOSTĘPNIJ TEN ARTYKUŁ