Jak zmniejszyć wskaźnik reklamacji o 40%?

Warmińskie Zakłady Przetwórstwa Owocowo-Warzywnego to polska firma będąca największym w regionie Dolnego Powiśla zakładem przetwórstwa rolno-spożywczego, mająca swoje początki w latach 30. XX wieku. Przedsiębiorstwo ma swoją siedzibę w Kwidzynie, okolicy gdzie występują sprzyjające warunki klimatyczne dla produkcji rolniczej. Historia firmy związana jest z produkcją konserw warzywno-owocowych i wina. Dzięki szybkiej reakcji na potrzeby rynku oraz zmieniających się preferencji Klientów, spółka od lat 90-tych rozszerzyła swoją działalność na produkcję mrożonek owocowych i warzywnych, które do dziś cieszą się ogromnym popytem. WZPOW jest liderem produkcji mrożonego i konserwowego zielonego groszku, którego jakość doceniają konsumenci, również za granicą. Dzięki wdrażaniu najnowocześniejszych technologii, firma stale podnosi bezpieczeństwo oferowanych produktów. Kompleksowe zaplecze laboratoryjne, zastosowanie nowoczesnego parku maszynowego oraz surowce z nadzorowanych upraw sprawiają, że organizacja wyróżnia się na rynku przetwórstwa spożywczego.

Wyzwania i problemy:

WZPOW jako lider w swojej branży stanął przed wyzwaniem związanym z dostosowaniem jakości produktów do rosnącego wolumenu produkcji. Niepokojące obserwacje Kierownictwa WZPOW wskazujące na niedomagania operacyjnej kontroli jakości, reklamacje od Klientów, obserwacje Audytorów, a także niskie zaangażowanie oraz brak decyzyjności pracowników produkcyjnych skłoniły Kierownictwo do zaproszenia do współpracy firmy 4Results, która od lat dokonuje skutecznych transformacji przedsiębiorstw. Analiza jakości przeprowadzona przez konsultantów z 4Results pozwoliła na wskazanie głównych problemów i wyzwań organizacji. Efekt w postaci raportu uwzględnił dwa problemowe obszary: operacyjną, produkcyjną kontrolę jakości oraz „otoczenie jakości” – zaangażowanie innych działów w osiąganie Jakości.

Operacyjna, produkcyjna kontrola jakości – analiza

Najważniejszym miejscem dla powstawania wysokiej jakości produktu jest hala produkcyjna. Dlatego pracujący tam pracownicy produkcji i Kontrolerki Procesowe mają największy wpływ na jakość wyrobów. Dotychczasowe postrzeganie roli tego stanowiska oraz zakres zadań nie pozwalały osiągnąć pożądanej jakości oferowanych produktów. Analiza wykazała, że zakres zadań ciążący na Kontrolerkach Procesowych przewyższał możliwości ich realizacji. Nawet obecność dwóch Kontrolerek na zmianie wykluczało fizyczną możliwość zrobienia „absolutnie wszystkiego”. Często proste czynności odciągały Kontrolerkę od realizacji trudniejszych zadań, w których nikt jej nie mógł zastąpić. To rodziło stres i konieczność przewartościowania priorytetów, co często wiązało się z podjęciem ryzyka. Czego nie robić? Gdzie sprawdzić pobieżnie? Dodatkowo nietypowe sytuacje pojawiające się codziennie na zmianie potęgowały te wyzwania. Jedynym sposobem na znaczące podwyższenie Jakości było szerokie zaangażowanie pracowników produkcji w zapewnianie jakości.

Praca Kontrolerki Procesowej jest trudna, ponieważ wymaga dużej odpowiedzialności i samodyscypliny. Początki nie należą do najłatwiejszych. Brak matrycy szczegółowych kompetencji oraz systemowego przekazania „pakietu wiedzy na start”, często zniechęca osoby do podjęcia tej profesji lub rezygnację na okresie próbnym.

Z jakim wyzwaniem mieliśmy zatem do czynienia? Z uwolnieniem czasu tam, gdzie działania same w sobie nie dawały wartości. Chodzi przede wszystkim o dokumentację, która potrafiła zająć Kontrolerce nawet 2 godziny dziennie. Inny problem dotyczył postępowania z niezgodnością jakościową. Pomimo tego, że wykrywanie potencjalnych niezgodności w WZPOW wkładane jest dużo pracy, doświadczona Kontrolerka zmianowa dostrzegając oczywistą niezgodność produktu – nie podejmowała samodzielnej, szybkiej i oczywistej decyzji. Obecna jakość wyrobów zdaniem dyrektora WZPOW „nie wystarcza na obecne czasy”. Warsztaty z Mistrzami Produkcji pokazały, że ich poczucie odpowiedzialności za jakość było wybiórcze. Starali się pomagać Działowi Jakości, ale wychodzili z założenia, że „to nie ich praca”. A przecież to Produkcja ma największy wpływ na osiąganie jakości wyrobów.

„Otoczenie jakości” – analiza

Druga część analizy dotyczyła funkcji wspierających Dział Jakości, szczególnie kwestii związanych z:

  • reklamacjami,
  • laboratorium mikrobiologicznym i fizykochemicznym,
  • kontrolą jakości dostaw opakowań i surowców zamrożonych,
  • nadzorem nad Systemami Zapewnienia Jakości,
  • kwestią jakości na styku z Działami: Technicznym i Agro.

Jeśli chodzi o kwestie reklamacji, analiza wykazała znaczną ich liczbę wraz z niedostatecznymi środkami zapobiegawczymi oraz spowolnionym tempem i niewystarczającą jakością merytoryczną odpowiedzi. Odpowiadanie na reklamację trwało zbyt długo. Przy dzisiejszej konkurencji, Klienci oczekują odpowiedzi do maksymalnie 3 dni.

Analiza sposobu kontroli jakości dostaw i surowców zamrożonych wykazała, że wypełnienie pracą wynosi 79%. Wiele wskazywało na to, że wartość ta nie przekracza 50%. Oznacza to, że można przekazać pracę Kontrolerki Procesowej na halę produkcyjną.

Nadzór nad Systemami Zapewnienia Jakości pokazał rosnące zapotrzebowanie na obsługę procesów sprzedażowych w zakresie dokumentacji jakościowej.

Analiza jakości na styku z Działem Technicznym wykazała z kolei, że poziom umaszynowienia był dosyć wysoki i wystarczający do osiągania wyższej jakości. Większym wyzwaniem niż dostępność skutecznego sprzętu był ograniczony poziom umiejętności wykorzystania możliwości jakie dają np. sortery optyczne, których możliwości nie były w pełni wykorzystywane przez produkcję.

Wpływ działu „Agro” na jakość w największym stopniu wiązał się z zapewnieniem dostaw plonów wolnych od ciał obcych. Dlatego wiele istniejących działań należało kontynuować m.in. zwracanie uwagi na zakamienienie podczas kwalifikacji i inspekcji pól czy kontrolę jakości dostawy podczas rozładunku i na dnie przyczepy.
Powyższe działania wspiera właściwa komunikacja oraz odpowiednia kultura organizacyjna. W organizacji dostrzeżono wyzwania związane z opóźnionym przepływem informacji od Kontrolerek zmianowych do Kierownictwa Jakości, brak raportowania czy wizualnych narzędzi komunikacji.

Wnioski z analiz i rekomendacje

Wszystkie zidentyfikowane problemy wymagały zdefiniowania nowej roli i obowiązków Kontrolerek, czyli dopasowania ilości zadań do ilości dostępnego czasu. Osiągnięto to poprzez uwolnienie ich od prac najłatwiejszych i nie dodających wartości (digitalizacja) czy oddanie najprostszych zadań do Operatorów czy Liderów. Istotne było również metodyczne zmapowanie i rozwój ich kompetencji, zarówno tych twardych jak i miękkich. Matryca kompetencji wypracowana warsztatowo wspólnie z zespołem Jakości pozwoliła wyznaczyć luki kompetencyjne. Obecna sytuacja wymagała świadomego zarządzania, skoncentrowanego na wykonywaniu przez Kontrolerkę prac najtrudniejszych. W przypadku kontroli jakości dostaw i surowców zamrożonych, podobnie jak w laboratoriach, należało okresowo weryfikować plan i częstotliwość wykonywanych badań. Z uwagi na to, że poczucie odpowiedzialności i zaangażowania produkcji w zapewnienie jakości było zbyt małe, podjęto kroki ku zwiększeniu samokontroli produkcji i zapewnieniu jakości u źródła. Kierunkiem docelowym nie była kontrola, lecz wypracowanie standardów i zasad, których przestrzeganie w efekcie przekłada się na jakość. Niezbędna okazała się potrzeba regularnej i zespołowej pracy nad rozpoznaniem i usunięciem przyczyn reklamacji. Dla najważniejszych typów reklamacji powołane zostały projekty wewnętrzne – skoncentrowane, ukierunkowane działania, ponieważ każdy typ reklamacji wymaga indywidualnego podejścia. Podstawą było określenie dla każdego przypadku źródłowej przyczyny problemu i dopiero wtedy adresowanie działania. Produkcja musi obowiązkowo brać udział w przygotowaniu odpowiedzi na reklamację, ponieważ wie, co się wydarzyło. Kluczowe zatem było określenie zasad skutecznej komunikacji oraz kultury organizacyjnej. Udoskonalenia wymagała z pewnością potrzeba wypracowania struktury oraz zasad prowadzenia spotkań, bieżąca ocena ich jakości oraz stworzenie siatki spotkań synchronizującej pracę w Dziale i w Firmie.

Wdrożone projekty i efekty

Do końca 2021 roku w firmie WZPOW wypracowano 26 pomysłów i inicjatyw jakościowych, z czego 9 zostało już zrealizowanych. Stworzenie matrycy kompetencji umożliwiło określenie potrzeb szkoleniowych zespołu jakości w różnych obszarach kontroli.

Inne wdrożone projekty przejawiały się m.in.

  • w większym zaangażowaniu i decyzyjności Mistrza w postępowaniu reklamacyjnym,
  • w codziennych spotkaniach operacyjnych, które na bieżąco wyznaczały działania korekcyjne,
  • w usprawnieniu przepływu informacji pomiędzy produkcją, a Działem Jakości,
  • w zwiększeniu efektywności stanowiska Kontrolerki,
  • w pokazywaniu reklamacji i zagrożeń jakościowych pracownikom,
  • we wprowadzeniu reguł wspomagających katalog sytuacji zatrzymania linii,
  • we wprowadzeniu luminometru, który umożliwił skrócenie analizy czystości powierzchni oraz rąk pracowników z 3 dni do 10 sekund.

Aby wszyscy pracownicy zrozumieli, że odpowiadają za bezpieczeństwo żywności i mają bezpośredni wpływ na jakość produktów, organizacja wprowadziła projekt „Widzę i reaguję”, który wykorzystuje tablice informacyjne, na których pokazywane są bieżące reklamacje, problemy jakościowe oraz zasady dobrej praktyki produkcyjnej i higienicznej. Pomocne okazały się również telewizory, na których wyświetlane są slajdy oraz krótkie filmiki instruktażowe skoncentrowane na jakości.

Rycina 1. Incydent jakościowy umieszczony na tablicy informacyjnej

 

Firma sprawnie dokonuje raportowania incydentów jakościowych za pomocą tabletu. Codziennie Mistrz wraz z brygadą omawiają informacje na temat incydentów. Są one bowiem polem do rozwoju procesu, ponieważ dzięki bieżącemu określaniu źródłowych przyczyn incydentów, budowana jest kultura jakości.

 

Rycina 2. Spotkanie Mistrza wraz z brygadą

 

Benefity tych rozwiązań to przede wszystkim widoczne zaangażowanie ludzi na każdym poziomie organizacji, mobilizacja pracowników, żeby zmienić swoje środowisko pracy, ale przede wszystkim poszukiwanie, zdefiniowanie i uwolnienie czasu poprzez eliminację zbędnych działań. Organizacja zauważa już pierwsze efekty. Wskaźnik reklamacji względem roku 2020 spadł o 40%. A to dopiero początek dobrych zmian!

 

Wykres 1. Wskaźnik reklamacji z WZPOW

 

Powyższy wykres wskazuje na dużą sezonowość ilości zgłaszanych reklamacji. Najkorzystniejsze są z pewnością miesiące letnie, gdzie jakość warzyw i owoców jest najlepsza. Większej ilości zgłaszanych reklamacji szczególnie sprzyjają miesiące zimowe, kiedy trudniej zachować walory produktów.

 

Krzysztof Półgrabia, prezes zarządu, tak ocenia współpracę z firmą 4Results: 

„Jak zaczynaliśmy tę zabawę, tę pracę, wskaźnik reklamacji przekraczał 5. Ja wtedy postawiłem cel – 1. Ta jedynka wtedy wydawała mi się czymś abstrakcyjnym, no bo jak można ponad pięć razy zmniejszyć ilość reklamacji. Teraz zbliżamy się do jedynki. Jesteśmy poniżej dwóch. Chciałbym podziękować za współpracę i chciałbym życzyć wszystkim, żeby nie bali się podjąć decyzji o wprowadzeniu doradcy do firmy, żeby zrobił im analizę. I naprawdę nie musimy sami przed sobą się oszukiwać, że w firmie wszystko jest dobrze”.

Zobacz wideo z wdrożenia:

UDOSTĘPNIJ TEN ARTYKUŁ