Bezpieczeństwo psychologiczne kluczem do odpowiedzialności w Zespole.
Firma Margo Worldwide rozpoczęła w 2021 roku wdrażanie kultury odpowiedzialności – nazwanej przez Zespół kulturą Safe(Ty). Margo Worldwide to firma spedycyjna obsługująca klientów z całej Europy. Jest jedną z większych takich organizacji w Polsce i zatrudnia aktualnie około 120 osób w trzech oddziałach.
Robert Gaweł – Co-owner Margo, zainspirował się podejściem zaprezentowanym w książce „Zmień kurs!” Davida Marqueta. Robert jest liderem stale poszukującym lepszych rozwiązań dla zespołu i organizacji. Przez lata prowadził Margo w sposób odpowiedzialny i zaangażowany. Jednak im bardziej firma rosła, tym silniej czuł, że rozwój całej organizacji jest konieczny. Coraz częściej to liderzy średniego szczebla i zespoły operacyjne znajdowali się najbliżej informacji i wyzwań, ale nie mieli realnego wpływu na podejmowanie decyzji. Brakowało zaufania, samodzielności, a menedżerowie byli przeciążeni, bo wszystkie istotne sprawy trafiały na biurka zarządu. Robert chciał zbudować organizację, w której ludzie biorą odpowiedzialność, bo chcą, a nie dlatego, że muszą. Poszukiwał kultury, w której zespół naturalnie „dba” o firmę, klientów i siebie nawzajem – bez mikrozarządzania, wypalenia i spięć.
Od początku przygody z wdrażaniem Accountability Culture, Margo sprawiało wrażenie firmy ambitnej biznesowo, która, działając na konkurencyjnym rynku transportowym, nie bała się żadnych wyzwań. Wszystko dzięki unikatowemu połączeniu apetytu na sukces z ogromną troską, dbałością o człowieka, jego talenty i pasje.
Dlaczego Safe(Ty)?
Nazwa Safe(Ty) została wymyślona przez managerów na jednym z warsztatów w procesie budowania kultury odpowiedzialności. Podkreśla ona istotność każdego człowieka. Od zawsze w Margo każdy pracownik był i jest ważny, każdy osobiście jest odpowiedzialny działania i wyniki. Rozwój firmy Margo jest zależny od wszystkich pracowników, nie od “szefostwa”.
Przy drzwiach wejściowych firmy zauważamy też hasło: „Margo Worldwide. Transport. Spedycja. Ludzie”. Jego struktura ujawnia sedno podejścia: rezultat pracy wynika z działania w konkretnej dziedzinie (transport), poprzez realizację dobrze przemyślanej i zaplanowanej usługi (spedycja), którą oferują pracownicy (ludzie). Od ludzi wszystko się zaczyna. W ludziach jest początek. I na nich stoi sukces firmy. Tak myśli Margo. A co takiego robi, że ma ludzi, którzy chcą wychodzić z inicjatywą, brać odpowiedzialność i wspólnie dążyć do realizowania celów biznesowych?
Rozwój lidera i zmiana stylu zarządzania
Na pewnym etapie Robert zdecydował, że odda swoich klientów zespołowi, a sam skupi się na zarządzaniu. Wtedy wyniki poszybowały w górę! Robert zdał sobie sprawę, że ma umiejętności zarządcze, a pracę „na linii frontu” równie dobrze mogą wykonywać jego koledzy. Przez kilka pierwszych lat Robert samodzielnie nabywał kompetencje w zakresie zarządzania. W pewnym momencie uświadomił sobie, że warto jest sięgnąć po profesjonalne narzędzia i wiedzę, żeby lepiej rozwijać ludzi i stymulować wzrost sprzedaży. Podległy mu zespół był już na tyle rozwinięty, że można było skupić się rozwijaniu struktury managerskiej.
Dzięki zdobywanej wiedzy Robert zrozumiał, że liderzy w firmie muszą zacząć zadawać pytania zamiast dawać gotowe odpowiedzi. Zamiast mówić „zrób to tak”, zaczęli pytać: „Jak ty to widzisz?”, „Co proponujesz?”. Należało zmienić podejście do odpowiedzialności – decyzje miały być podejmowane bliżej źródła informacji, czyli przez osoby, które najlepiej znają się na danym obszarze.
Chcąc zgłębić temat, Robert wziął udział w kursie rozwoju przywództwa opartym na filozofii Davida Marqueta. Elementem tego procesu była symulacja w wirtualnej rzeczywistości (MissionOne), gdzie Robert wcielił się w rolę lidera podejmującego decyzje w złożonych, czasem wręcz kryzysowych sytuacjach. W trakcie przerabianych scenariuszy spotykał się z dylematami: rozkazać, a może po prostu zapytać? Czy zaufać podwładnemu, który chce wziąć odpowiedzialność? Czy przyjąć inicjatywę od zespołu, czy tym razem samodzielnie kontrolować sytuację?
Dla Roberta to doświadczenie okazało się przełomowe.
„Zobaczyłem, że ja sam nadal miałem w sobie odruch, żeby przejąć kontrolę. A kiedy pozwalałem zespołowi mówić i decydować, oni naprawdę mieli dobre rozwiązania – czasem lepsze od moich.”
Symulacja pozwoliła mu nie tylko zrozumieć koncepcję przywództwa „intent-based leadership”, ale też przećwiczyć ją w bezpiecznym środowisku. Otrzymał przestrzeń na błędy i refleksję, a także niezwykle cenny, natychmiastowy feedback. Dzięki temu łatwiej było mu przenieść nowe podejście do codziennej pracy w Margo.
Był to dla firmy Margo początek drogi, która stopniowo obejmowała też innych liderów w firmie. Robert zapraszał menedżerów do wspólnych rozmów, dzielił się własnymi wnioskami i doświadczeniem z symulacji VR i razem z zespołem zaczął wprowadzać konkretne zmiany – m.in. nowe zasady prowadzenia spotkań, podejście do delegowania decyzji i reagowania na błędy.
Jak fascynacja badaniami psychometrycznymi i coachingiem przełożyła się na działanie firmy?
Przede wszystkim menedżerowie zaczęli podejmować bardziej świadome decyzje w kwestii zarządzania. Zrozumiano i zaakceptowano fakt, że każdy jest inny i ta różnorodność jest czymś wspierającym dla organizacji. Zaczęto dostosowywać metody wykonywania obowiązków oraz styl komunikacji indywidualnie do potrzeb każdego pracownika. Dodatkowo coraz powszechniejszym stała się praktyka stosowania coachingowego stylu prowadzenia rozmów.
“Pracowałam w różnych firmach i pierwszy raz spotkałam się z tym, że pracodawca tak bardzo przejmuje się tym, co pracownik myśli i czuje. To jest absolutnie unikatowe, przynajmniej u nas, na białostockim rynku pracy” – powiedziała Agnieszka Kozikowska z zespołu Margo Worldwide.
Jak dzięki bezpieczeństwu psychologicznemu budować odwagę do brania odpowiedzialności?
Istnieją cztery parametry bezpieczeństwa psychologicznego:
- jak podchodzimy do ryzyka i niepowodzeń,
- otwarta komunikacja,
- gotowość do pomocy,
- włączanie i różnorodność.
Bez bezpieczeństwa psychologicznego nie urośnie nam odpowiedzialność. Chęć rozliczania ludzi za błędy skutkuje niczym innym, jak unikaniem mówienia otwarcie, a także unikania przejmowania inicjatywy. Podejście lidera, który mówi, że błędy są szansą na zmianę, jest bezcenne, szczególnie gdy firma funkcjonuje na dynamicznym rynku.
Niezwykle ważne jest też dbanie o atmosferę w firmie – spedytorzy z dużym stażem pomagają nowym, szkolą, dzielą się swoją perspektywą – co też jest ewenementem, bo mogliby ze sobą konkurować. Dzięki takim zachowaniom Margo rośnie, a wyniki biznesowe z roku na rok są coraz wyższe. Kultura odpowiedzialności sprzyja “zabieraniu kłód spod nóg”. Rolą liderów jest wspieranie ludzi w rozwoju, a także w tworzeniu środowiska opartego o bezpieczeństwo psychologiczne.
Otwarta komunikacja, której podstawą jest klarowność, wspiera delegowanie odpowiedzialności, czyli podejmowania decyzji bliżej informacji. Dlatego też jednym z filarów Accountability Culture jest oddawanie kontroli wraz ze wzrostem kompetencji i klarowności. Jeżeli decyzje muszą być podejmowane w minutach czy sekundach, to rola lidera będzie wąskim gardłem w procesie podejmowania decyzji.
Jednak, jeśli nie mamy bezpieczeństwa psychologicznego, ludzie nie zaczną podejmować decyzji. Aby wspierać klarowność, Margo stworzyło karty decyzyjności, tak by jasno określić:
- jakie decyzje podejmują pracownicy?
- jake chcą podejmować?
- jakie mogą podejmować?
Odpowiedzialność wspiera rozwój
Po 4 latach konsekwentnej pracy w budowaniu kultury odpowiedzialności, w firmie Margo widać wyraźne efekty.
– Zespoły przejęły odpowiedzialność. Pracownicy czują się współtwórcami firmy, a nie wykonawcami poleceń.
– Poprawiła się jakość decyzji. Są one podejmowane tam, gdzie są dane, wiedza i zrozumienie sytuacji.
– Zmniejszył się poziom napięcia i stresu, a co za tym idzie – znacznie spadła ilość konfliktów.
– Liderzy średniego szczebla zyskali realny wpływ, co zwiększyło ich zaangażowanie i lojalność.
– Zarząd odzyskał przestrzeń na myślenie strategiczne i nie są już „wołani do gaszenia pożarów”.
Dziś firma Margo funkcjonuje w zupełnie innej kulturze niż jeszcze kilka lat temu. Jak twierdzi Robert: zespół nauczył się rozmawiać, słuchać i współodpowiadać za kierunek, w jakim zmierza organizacja.
Zapraszamy do obejrzenia materiału o tym, jak krok po kroku budować środowisko, w którym odpowiedzialność nie jest narzucona, ale naturalnie wypływa z bezpieczeństwa psychologicznego.