Big Data w aptekach to dziś fundament skutecznego zarządzania sprzedażą!
Kontekst historyczny
Już 6 lat temu miałem przyjemność rozpocząć współpracę z siecią aptek, w której wdrożyłem podstawy category managementu. Powstały eksperckie drzewa decyzyjne wspomagające dobór asortymentu – powychodziły na wierzch niespójności w postrzeganiu rzeczywistych potrzeb pacjentów. Powstały zasady pracy nad półką – w miejsce półki przeznaczonej do wystawiania nadwyżek magazynowych, towarów nierotujących i nowości (których nikt nie znał i nie chciał kupować), wdrożyliśmy półkę skupioną na najważniejszych produktach. Po co? Żeby pacjent widział i dzięki temu łatwiej wiązał swoje potrzeby z dostępnym asortymentem. Apteka kojarzy się z niemiłą potrzebą – tu i teraz. Jestem chory – idę do apteki. Nie jestem chory – nie idę. Jest jednak wiele kategorii produktowych, które są potrzebne w trybie ciągłym, które kupujemy na zapas albo które wspomagają nasze zdrowie niezależnie od tego, czy chorujemy czy nie.
Lepiej pójść raz po lek na chorobę, na którą w danym momencie cierpimy, ale przy okazji widząc lek przeciwgorączkowy możemy sobie przypomnieć, że właśnie się kończy. Widząc go – uzupełniamy zapas. Nie widząc – ryzykujemy, że za jakiś czas będziemy się musieli pojawić ponownie. Suplementy diety, dermokosmetyki, produkty przeciwalergiczne czy preparaty przeciwko komarom lub kleszczom – wielu z nas o nich nie pamięta. Wiele z nich to tak zwane produkty impulsowe, czyli nieplanowane, ale przydatne. Nie wystawiając ich na impuls kupującego zmniejszamy szansę na to, że będą kupione.
Kontekst obecny
Po kilku latach (pandemicznych, czyli dla aptek – kompletnie niestandardowych) pewne zmiany przetrwały, ale kilka uległo zapomnieniu lub zniekształceniu. Skupienie na opłatach marketingowych, czyli przychodach generowanych na współpracy z dostawcami (np. bonus od dostawcy za wykonanie planu sprzedaży), oraz na „oszczędnościach” (kupię 10.000 szt teraz, bo dostawca daje świetny rabat, mimo że sezon na ten produkt będzie dopiero za 9 miesięcy), doprowadziło do wielu kłopotów:
– Realizacja strategii dostawców, kosztem swojej strategii…
– …za czym poszło zniekształcenie struktury sprzedaży…
– …np. wiodące produkty w roku N stawały się kompletnymi outsiderami w roku N+1, ponieważ dostawcy zależało na uratowaniu dotychczasowego outsidera
– Masowe „oszczędności” na wysoko rabatowanych wyprzedażach mocno zwiększyły zapasy magazynowe…
– …a jednocześnie te nadmierne zakupy pogarszają cash flow – nie ma środków na zakup tego, co jest akurat znacznie bardziej potrzebne tu i teraz
– Przerost portfolio produktowego (po kilkanaście produktów zaspokajających taką samą potrzebę konsumencką!)
– Spadek liczby klientów (skoro nie dostają tego, co potrzebują, a dostają propozycję zakupu czegoś, czego nie znają i czemu nie ufają)
– Finalnie – spadek rentowności
Cel – zmienić sposób myślenia
Głównym założeniem kolejnych zmian było przeformatowanie sposobu myślenia o sprzedaży. Kto decyduje o sukcesie sieci sprzedaży detalicznej, niezależnie od tego, w jakiej branży działa ta sieć? Dostawcy mogą finansować znaczącą część zysków takiej firmy (nawet więcej, niż połowę), ale tylko do momentu, w którym zauważą, że taka „kroplówka” nie ma już sensu, bo ta sieć nie ma już klientów. Z punktu widzenia dostawcy sprawa jest prosta – jeśli rynek nie znika, to znaczy, że ci klienci po prostu przenieśli się do innych punktów sprzedaży. Więc wystarczy „kroplówkę” przełączyć w inne miejsce.
Każdy więc powinien myśleć o swoich klientach. To oni przede wszystkim finansują naszą przyszłość. Na nich musimy mieć pomysł, strategię. A dostawcy są nam potrzebni do tego, aby taką strategię zrealizować w optymalny sposób. Nie zawsze najtańszy – czasami najszybszy i najmniej narażony na błędy.
Jednym z sukcesów sprzed 6 lat było to, że w ramach zmiany myślenia o półce i prezentacji produktów na regałach aptecznych zmienił się pierwszy element postrzegania relacji między siecią aptek a jej dostawcami. Wcześniej funkcjonowało przekonanie, że nie możemy na półkach wystawić tych produktów, które chcemy, bo dostawcy nam płacą za miejsce ekspozycyjne, aby wystawiać tam to, co oni chcą. Jeśli im się narazimy, to przestaną nam płacić. A więc – stracimy!
Szokującym, choć oczywistym odkryciem dla zespołu handlowego było to, że dostawcy bardzo szybko dostosowali się do przesunięcia środka ciężkości. Jedna z największych sieci aptecznych w Polsce przestała być biernym odbiorcą życzeń dostawców, a zaczęła kierować się własnym pomysłem na sprzedaż, wymagając od dostawców realizacji tej strategii. Zadziałało na półkach. Ale dziwne było to, że nie działało w pozostałych sferach.
Zabraliśmy się więc za wdrażanie dość podstawowego i prostego procesu Range Review, czyli zestawu działań zgodnych z cyklem Deminga:
– Przeanalizuj wyniki swojej kategorii
– Zaplanuj, co chcesz osiągnąć ze swoją kategorią
– Wdróż zmiany
– Sprawdź, jak działają wdrożone zmiany
– Przeanalizuj i zaplanuj kolejny cykl
– …
Wymagało to kolejnych zmian i udoskonaleń. Dawna praca na „drzewku kategorii” była jednym z elementów, które nie przetrwały. Być może było to zbyt trudne dla dawnej ekipy i nie przekazała wiedzy nowym pracownikom. Tymczasem okazało się, że tym razem wdrożenie było znacznie łatwiejsze. W miejsce dość przypadkowych danych skupionych na bardzo szerokich okresach, na całej masie sprzedaży i bez zwracania uwagi, jakie konkretnie działania dawały do tej pory najlepszy efekt, powstał raport uzależniający wynik sprzedaży w kategorii od ceny, liczby sztuk produktów w koszyku, odsetka klientów kupujących w danej kategorii, liczby wszystkich klientów przychodzących do punktu sprzedaży. Wnioskowanie, czy wzrost ceny prowadzący do spadku sprzedaży wolumenowej był nadal pozytywnym czynnikiem dla wzrostu wartości sprzedaży i zysku okazał się być wreszcie prosty.
Potężnie przerośnięty asortyment zaczęto analizować pod kątem sita asortymentowego – jaka część odpowiada za połowę sprzedaży, jaka za typowe Pareto 80%, jaka za 99% wartości, a jaka stanowi ostatni 1 % i nadaje się do usunięcia. Dodatkowo zespół handlowy uzyskał wgląd w informacje, jakie są zapasy magazynowe towarów stanowiących krańcowe procenty sprzedaży. A przy tak potężnym asortymencie (bliskim 100 tysięcy pozycji) dobra kategoryzacja i umiejętność porównywania podkategorii ze sobą, aby precyzyjnie namierzać odpowiednie miejsce, w którym niezbędna jest poprawa – okazało się bardzo skutecznym rozwiązaniem.
Firma zaczęła wnioskować, czy bardziej opłaca się sprzedawać jedno duże opakowanie, czy więcej małych. Większa liczba małych opakowań, to większe ryzyko, że klient po kolejne pójdzie do konkurencji, ale jednocześnie szansa na to, że jeśli to jest lojalny klient – przyjdzie do naszego punktu sprzedaży częściej. A każda kolejna wizyta to okazja na dosprzedaż. Ponadto – tańsze opakowania to więcej pieniędzy pozostałych w kieszeni pacjenta – przeważnie pacjenta starszego. A taki pacjent tym łatwiej przyjdzie po raz kolejny.
Przejście na mniejsze opakowania wydarzyło się w kilku kategoriach produktowych, a tylko w jednej z nich miesięczny przyrost sprzedaży z tego powodu zrównoważył koszty inwestycji we współpracę z 4Results.
Wielkim sukcesem było także wykorzystanie danych rynkowych do podjęcia decyzji o pozyskaniu nowego preparatu przeciw owadom, którego do tej pory nie było w sprzedaży w tej sieci. Produkt ten w sezonie letnim stał się najważniejszym produktem w kategorii repelentów – podniósł średnią cenę sprzedaży o 28%, przy jednoczesnym wzroście wolumenu o 6% i popularności wśród klientów odwiedzających apteki o 8% (co jest najważniejszym parametrem pomiaru zdrowia kategorii). Rentowność w tej dość niszowej (mocno sezonowej kategorii) wzrosła o 16%, a zysk o 36,6% (zbieżność z idealną temperaturą ciała przypadkowa!).
Prace odbywały się w ponad 20 kategoriach produktowych, a saldo zmian w całym dziale handlowym okazało się bardzo ciekawe:
– Wzrost masy zysku o 3 mln zł (34-krotny ROI)
– Najpierw powstrzymany spadek rentowności sprzedaży, a w ostatnich miesiącach trwania projektu wzrost
– Powstrzymanie spadku odpływu pacjentów, z delikatnymi symptomami odwrócenia trendu
Najważniejsze jednak okazały się kolejne zmiany w sposobie myślenia o relacji między wiodącą siecią w Polsce a jej dostawcami. Media (nośniki wartości marketingowej) w aptekach przestały być narzędziami generowania przypadkowego zysku. Dotychczas sprzedawano dostęp do nich dostawcom, a dostawcy umieszczali w nich to, co sami chcieli. Po projekcie sieć wdrożyła kalendarz aktywności marketingowych i rolą działu strategii marketingowych jest wypracowywanie wspólnie z category managerami decyzji, które produkty wykorzystać jako generatory przychodu w danym miesiącu. Dostawcy stają się więc narzędziami generowania wartości w sprzedaży frontowej, a nie tylko dostarczycielami pieniędzy w postaci marży wstecznej.
Powoli zmienia się także podejście z „poczekam, aż dostawca mi coś zaproponuje i wtedy ustalę strategię dla mojej kategorii” na „wiem, czego potrzebuję i zaproponuję dostawcy partycypację w realizacji moich celów”. Nadal wymaga to solidnej pracy w celu utrwalenia rutyny.
A jeśli czujesz, że to dobry moment, by zrobić pierwszy krok w stronę zmian – napisz do mnie. Wspólnie znajdziemy najlepsze rozwiązanie dla Twojej organizacji.