Mleczarnia Turek to firma z blisko stuletnią historią. Spółdzielcze korzenie, sery pleśniowe pod marką Turek – z flagowym camembertem – są rozpoznawalne w całej Polsce. Firma zatrudnia pracowników z wieloletnim, czasem pokoleniowym stażem.
Ale ta lojalność nie chroni przed jednym: hierarchią, w której szef ma zawsze rację, a błąd jest grzechem.
Siedem etapów. Dwa lata.
Inicjatywa dostała nazwę CoolTurka – z premedytacją zdrobniała. Żeby brzmiała jak coś, co można nosić w kieszeni roboczego fartucha, a nie umieszczać w prezentacji zarządu.
Warsztaty kalibracyjne. Wspólne ustawienie kierunku. Co właściwie chcemy zmienić. Po co. I jak rozpoznamy, że się udało.
Tożsamość Lidera w kulturze odpowiedzialności. Pierwsze warsztaty z czterdziestoma liderami. Najtrudniejsza część procesu – bo kultura odpowiedzialności nie zaczyna się od pracownika, tylko od momentu, w którym lider mówi: nie wiem, ale dowiem się z wami lub dzięki wam.
Bezpieczeństwo psychologiczne. Nie mylić z toksyczną pozytywnością. Zespoły, które naprawdę czują się bezpiecznie, mają więcej konfliktów, nie mniej. Bo ludzie przestają udawać.
Master Plan. Zsynchronizowanie zmiany kulturowej z codzienną operacją firmy. Bez tego warsztaty zostają na slajdach, a kultura na plakacie.
Przekazywanie decyzyjności w kulturze odpowiedzialności. Trzy proste pytania, które pracownik zadaje sobie, zanim zadzwoni do szefa: co wiem, czego nie wiem, co zrobię. Brzmi banalnie. W praktyce wymaga około sześciu miesięcy.
Spotkanie ambasadorów CoolTurki. Niehierarchiczna grupa pracowników z różnych szczebli. Świadomie nie liderzy – żeby kultura miała głos także tam, gdzie powstaje produkt.
Event CoolTurka. Domknięcie procesu.
Moment krytyczny
Po dwóch latach Leszek Piślewski stanął przed zarządem na trzydziestominutowe wystąpienie. Nie pokazał wyników kwartalnych. Nie pokazał slajdów ze sprzedażą. Pokazał własne słabości. To, czego się boi w kulturze, którą sam wprowadza. To, gdzie sam jeszcze nie dotrzymuje standardu, który stawia przed innymi.
Dwa lata wcześniej takie wystąpienie byłoby w Turku nie do pomyślenia. Po dwóch latach pracy nad kulturą odpowiedzialności – było ono wręcz naturalną konsekwencją.
Bo kultura odpowiedzialności bez radykalnej szczerości lidera jest pustym konceptem. Z radykalną szczerością – jest zachowaniem, które replikuje się w dół organizacji. I właśnie wtedy zaczęły pojawiać się inicjatywy, o których Dyrektor Generalny dowiadywał się dopiero po fakcie – bo sprawczość leżała po stronie pracowników.
Efekty po dwóch latach
Zespoły zgłaszają i wdrażają usprawnienia bez czekania na zgodę. Decyzje, które wcześniej krążyły pomiędzy czterema poziomami zarządczymi, zapadają tam, gdzie powstaje problem. Na konferencjach branżowych występują nie tylko liderzy, ale ambasadorzy z poziomu operacyjnego. Pracownicy mówią o “naszej kulturze”, a nie o “kulturze firmy”.
To nie jest case z manualu zarządczego. To dwa lata rozmów, błędów, korekt i naturalnego dojrzewania zespołu, który dostał pole do działania.
Przyjemnością było dla nas prowadzenie tego projektu dla firmy Turek. Cały proces zwieńczyliśmy eventem CoolTurka, gdzie na scenie stanął nie tylko zarząd, ale przede wszystkim ambasadorzy z poziomu operacyjnego.
Chcesz porozmawiać, jak ten proces mógłby wyglądać u Ciebie? Umów bezpłatną 30-minutową konsultację z ekspertem: Sławkiem Błaszczakiem.
Szukasz inspiracji? Posłuchaj rozmowy z Leszkiem Piślewskim o Coolturce: link do podcastu