Jak firma Temared uporządkowała onboarding i stworzyła 8-tygodniowe wdrożenie, które zatrzymuje pracowników?

Skuteczny onboarding to dziś jeden z kluczowych elementów zarządzania zasobami ludzkimi – szczególnie w firmach produkcyjnych, gdzie rotacja pracowników i tempo wdrożenia mają bezpośredni wpływ na wyniki biznesowe. Właśnie z takim wyzwaniem mierzyła się firma Temared – która postanowiła przyjrzeć się na nowo temu, jak wygląda proces wdrażania nowych pracowników na produkcji. Zapraszam do lektury case study, w którym opisuję historię zmian w procesie wdrażania nowych pracowników w dziale montażu przyczep. Poznajcie Patryka Bodenko, lidera gniazd montażowych, a wcześniej Trenera nowych pracowników orz Michała Kowala, lidera linii montażowej przyczep lekkich. Wspólnie opowiadają o wyzwaniach, z jakimi mierzył się zespół, o krokach, które podjęli, by usprawnić proces szkolenia, oraz o rezultatach, jakie udało im się osiągnąć.

O firmie Temared

Firma Temared to jeden z czołowych producentów przyczepek samochodowych w Polsce i w Europie. Od ponad 20 lat rozwija swoją działalność, dostarczając produkty zarówno klientom indywidualnym, jak i biznesowym. Temared produkuje przyczepy różnego typu – od lekkich modeli towarowych, przez przyczepy specjalistyczne, po rozwiązania dopasowane do indywidualnych potrzeb użytkowników.

Potrzeba

Proces wdrażania nowych osób w Temared na dziale montażu, przez długi czas był jednym z największych wyzwań organizacyjnych. Jak wspomina Michał: „Nowi pracownicy trafiali do ekip i albo sobie poradzili, albo nie – często byli niezaopiekowani, bez treningu i bez instrukcji.” Nowi pracownicy odchodzili bardzo często zanim zdążyli rozwinąć swoje umiejętności. To doświadczenie stało się impulsem do rozpoczęcia szerokiego projektu usprawniającego proces wdrożenia – od rekrutacji, przez szkolenie, po pierwsze miesiące pracy na produkcji. Celem było stworzenie spójnego i przewidywalnego systemu, który nie tylko skróci czas adaptacji nowych pracowników, ale również zwiększy ich zaangażowanie i poczucie bezpieczeństwa.

Czym tak właściwie jest onboarding?

To proces wdrażania nowego pracownika do organizacji, obejmujący zarówno zapoznanie z zakresem obowiązków, jak i z kulturą firmy, jej wartościami oraz zasadami współpracy. Jego celem jest umożliwienie nowej osobie szybkiego i efektywnego odnalezienia się w nowym środowisku pracy. Dobrze zaprojektowany onboarding nie ogranicza się do formalności administracyjnych – obejmuje szkolenia stanowiskowe, wsparcie mentora, jasną komunikację i budowanie relacji z zespołem. Dzięki temu nowi pracownicy szybciej osiągają samodzielność, czują się pewniej i są bardziej zaangażowani w wykonywane zadania. Skuteczny onboarding pozwala również ograniczyć rotację, zwiększyć satysfakcję pracowników i wzmocnić wizerunek pracodawcy. Coraz częściej firmy traktują go jako strategiczny element zarządzania zasobami ludźkimi, inwestując w spójne i przemyślane programy wdrożeniowe.

Zidentyfikowane wyzwania

Podczas wstępnej diagnozy wspólnie z zespołem, w skład którego wchodził dyrektor HR i liderzy linii montażowych, a także pracownicy odkryliśmy kilka kluczowych wyzwań:

• Brak opiekuna w nowej grupie – po zakończeniu początkowego szkolenia pracownicy trafiali do nowych grup montażowych, gdzie nie mieli osoby, która mogłaby ich wspierać. Nie chcieli zadawać pytań ani prosić o pomoc – nie chcieli odciągać innych od pracy, a także czuli skrępowanie, przyznając się do braków w wiedzy.
• Trudne warunki pracy – ciężka praca fizyczna oraz hałas były częstym powodem frustracji. Choć eliminacja marnotrawstwa, a w tym poprawa ergonomii stanowisk były realizowane równolegle w innym wątku współpracy. Mimo tego, miało to wpływ na decyzje pracowników o pozostaniu w firmie.
• Pracownicy agencyjni – znaczna część nowych pracowników pochodziła z agencji pracy. To wśród tej grupy odkryliśmy największą rotację. Pracownicy ci często przychodzili do pracy tylko na kilka dni, nie informując o swojej nieobecności, a w przypadku szybkiej rezygnacji nie podawali żadnej przyczyny.
• Brak ustrukturyzowanego procesu wdrożenia – pierwszy dzień pracy nowego pracownika nie miał ustalonego standardu. Zidentyfikowaliśmy, że organizacja nie dbała o to, żeby pokazać pracownikowi wszystko co niezbędne, czy nawet o to, aby był wprowadzany przez tego samego lidera, który go rekrutował czy później zarządzał jego zespołem. Brakowało również spójnego sposobu przygotowania do pracy i nauki nowych czynności, co powodowało, że każdy nowy pracownik zaczynał z innym poziomem wiedzy i wsparcia.
• Rozmowy rekrutacyjne – każdy z liderów produkcji prowadził rozmowy rekrutacyjne według własnego schematu, weryfikując wiedzę, doświadczenie i umiejętności w różny sposób. Decyzje o przyjęciu były podejmowane samodzielnie, bez wspólnego standardu ani jednolitego kryterium oceny kandydatów, co utrudniało spójną selekcję i planowanie zatrudnienia.
• Brak jednolitego standardu nauki nowych umiejętności – każdy pracownik uczył nowych osób inaczej – nie było spójnego standardu przekazywania wiedzy ani systemu wyrównania poziomu umiejętności. Stosowano różne metody wykonywania czynności i techniki pracy, co powodowało, że nowi pracownicy zdobywali wiedzę w sposób niejednolity, a jakość wykonywanych zadań była wielokrotnie różna.
• Weryfikacja umiejętności… dopiero po przyjęciu do pracy – dodatkowo zauważyliśmy, że dopiero po przyjęciu pracowników jesteśmy w stanie w pełni ocenić ich rzeczywiste umiejętności – dopiero wtedy widać, jak sprawnie wykonują czynności manualne. Z perspektywy pracy na linii montażowej jest to kluczowe, ponieważ sprawność w wykonywaniu operacji manualnych w dużym stopniu determinuje dalszą współpracę i efektywność pracownika.

Jak pracowaliśmy?

Praca nad tym wątkiem trwała 9 miesięcy. Rozpoczęliśmy ją od spotkania zespołu projektującego zmianę, podczas którego zdefiniowaliśmy najważniejsze wyzwania. Aby je potwierdzić i lepiej zrozumieć ich źródła, przeprowadziliśmy kilka rozmów z nowymi pracownikami. Celem było nie tylko zrozumienie przyczyn rotacji, ale również określenie, które elementy procesu wymagają poprawy. Na podstawie tych rozmów i naszych obserwacji, wypracowaliśmy wstępny plan zmian. Dlaczego wstępny? Ponieważ sporo nowych rzeczy odkrywaliśmy w ramach naszej cyklicznej pracy.

Fundamentem było zrozumienie przyczyny źródłowej problemów, które omówiliśmy na początku – brak wsparcia w grupach montażowych, brak spójnych standardów i procesów oraz niedostosowane metody rekrutacji. Wiedzieliśmy, że samo wdrożenie standardów to za mało – musimy też zmienić sposób pracy z trenerem i zespołem HR oraz włączyć w proces decyzje kierownika zakładu, aby wszystkie działania były spójne i realnie możliwe do wdrożenia.

Kluczowa była tutaj stała współpraca z nowo powołanym Trenerem i wsparcie dyrektor HR. Co dwa tygodnie spotykaliśmy się w wyznaczonym czasie, aby omówić postępy i zaplanować kolejne działania. W trakcie tych spotkań testowaliśmy różne rozwiązania, przeprowadzaliśmy próby wdrożeniowe i wspólnie doskonaliliśmy proces. Po każdej sesji Trener dostawał “pracę domową” – konkretne zadania do przetestowania z nowymi pracownikami lub wykonania samodzielnie, które następnie omawialiśmy podczas kolejnego spotkania.

Dzięki temu proces wdrożenia był dynamiczny i elastyczny – mogliśmy szybko reagować na problemy, poprawiać materiały i dostosowywać standardy. Trener wiedział z wyprzedzeniem, ile osób przyjdzie na dane szkolenie, co pozwalało mu planować pracę bez stresu i niespodzianek.

Podczas wspólnej pracy, regularnie konsultowaliśmy:

• kiedy Trener będzie dostępny i ilu nowych pracowników może w tym czasie prowadzić,
• jakie zmiany w procesie wdrożenia są możliwe do wprowadzenia,
• które kwestie wymagają decyzji strategicznych, np. rezygnacja z pracowników agencyjnych.

Takie podejście pozwoliło nie tylko lepiej planować procesy, ale także aktywnie angażować osoby decyzyjne w bieżące działania, co znacząco zwiększyło skuteczność wdrożenia. Dodatkowo, podczas pogłębiania analizy problemów odkrywaliśmy rozwiązania, które mogły być wdrożone nie tylko w naszym wątku, ale również zastosowane na pozostałych liniach montażowych, przynosząc szersze korzyści całej organizacji.

Wdrożenie 

Po dokładnej diagnozie problemów i wspólnym opracowaniu planu działania przyszedł czas na wdrożenie konkretnych rozwiązań. Skupiliśmy się na kilku kluczowych kwestiach: powołaniu nowej roli Trenera, przygotowaniu standardu pierwszego dnia pracy i kolejnych, przygotowaniu narzędzi wspierających naukę nowych umiejętności, usprawnieniu procesu rekrutacji oraz włączeniu działu HR do wspólnej pracy. Każdy z tych elementów miał na celu stworzenie spójnego i efektywnego procesu wdrożenia, który pozwoli nowym pracownikom szybciej zdobywać umiejętności, a także ograniczy rotację wśród tej grupy pracowników.

1. Powołanie roli Trenera Zaczęliśmy od powołania nowej roli Trenera, odpowiedzialnego za kompleksowe wdrożenie nowych pracowników przez pierwsze 8 tygodni. Trener pokazywał pracę, wyjaśniał kluczowe działania, montował wspólnie przyczepy z nowymi pracownikami i stopniowo przekazywał coraz większą odpowiedzialność. Dzięki temu pracownicy mogli zadawać pytania na bieżąco i nie czuli się pozostawieni sami sobie.

2. Standard pierwszego dnia Opracowaliśmy jasny standard pierwszego dnia pracy, obejmujący m.in. przedstawienie firmy, zasady BHP, procesy produkcyjne oraz plan kolejnych działań. Dzięki temu nowy pracownik nie był pozostawiony sam sobie, a lider produkcji wiedział dokładnie, jakie działania należy podjąć, aby wdrożenie przebiegało spójnie.

3. Rezygnacja z pracowników agencyjnych W wyniku analizy zdecydowano o zakończeniu współpracy z agencją pracy. Firma postawiła na bezpośrednie zatrudnianie pracowników, dzięki czemu mogła samodzielnie decydować, ilu i jakich pracowników potrzebuje na liniach produkcyjnych. To rozwiązanie pozwoliło nie tylko ograniczyć rotację, ale również zmniejszyć koszty związane m.in. z odzieżą roboczą i badaniami lekarskimi, a także lepiej planować proces wdrożenia nowych osób.

4. Dzienniczek wdrożenia Stworzyliśmy narzędzie w formie dzienniczka wdrożenia, prowadzącego pracownika krok po kroku – od pierwszego dnia, przez pierwszy tydzień, aż po osiągnięcie pełnej produktywności. Zawierał on listę umiejętności do zdobycia, zadania do wykonania i etapy rozwoju. Dzięki temu zarówno pracownik, jak i przełożeni mogli monitorować postępy w procesie wdrożenia i decydować o czynnościach do doskonalenia. Dzienniczek wdrożenia był istotnym elementem pracy Trenera z uczniem. Pozwalał uczyć według tego samego schematu, a pracownik widział wyraźnie, jakie kroki już wykonał i jakie etapy czekają go dalej, co zwiększało poczucie kontroli i pewności siebie w nowej roli.

Rycina 1. Dziennik wdrożenia dla pracowników linii montażowych.

Rycina 2. Przykładowe elementy dziennika wdrożenia.

5. Udoskonalony proces rekrutacji Wprowadziliśmy testy manualne w trakcie rekrutacji, które pozwalały już na etapie rozmowy ocenić, czy kandydat ma predyspozycje do pracy montera. Dzięki temu firma mogła wcześniej podejmować decyzję o zatrudnieniu, ograniczając ryzyko nietrafionych rekrutacji. Dodatkowo, wspólnie z zespołem HR przygotowaliśmy standard rozmowy rekrutacyjnej dla liderów. W materiale zawarte były między innymi schemat rozmowy i przykłady pytań, które warto zadawać. Standard zawierał także istotne wskazówki, o które warto zadbać podczas powitania kandydata, w trakcie rozmowy (np. przedstawienie grupy i spółek w grupie, inwestycje w zakład czy możliwości rozwoju) oraz na koniec (jak będą wyglądać dalsze etapy rekrutacji). Chcieliśmy, żeby już na tym etapie kandydat poznał firmę z najlepszej strony.

Rycina 3. Standard rozmowy rekrutacyjnej – czyli jak prowadzić rozmowę krok po kroku i o co zadbać.

6. Stanowisko trenerskie, a na nim materiały wizualne i standardy pracy Wyodrębniliśmy stanowisko trenerskie – specjalny obszar, na którym nowi pracownicy mogli uczyć się w komfortowych warunkach i mieć stały dostęp do wizualnych standardów. Na stanowisku znajdowały się materiały pokazujące m.in. jak czytać podstawowe dokumenty niezbędne w pracy, czy jak prawidłowo używać narzędzi.

Rycina 4. Dedykowane stanowisko trenerskie do szkolenia nowych osób.

Rycina 5. Tablica wiedzy na stanowisku trenerskim – wszystkie standardy wiedzy w jednym miejscu.

Całość wspierał system wizualnego miejsca pracy wdrożony na całej produkcji. Wizualne miejsce pracy pomaga w tym, aby praca była bardziej uporządkowana, intuicyjna i bezpieczna. Przygotowaliśmy szereg materiałów wizualnych, wykorzystywanych zarówno podczas szkoleń z trenerem, jak i bezpośrednio na liniach produkcyjnych.

Rycina 6. Stanowisko do testowania umiejętności kandydatów podczas rozmowy rekrutacyjnej. 

Rycina 7. Przykładowy wizualny standard wiedzy.

Rezultaty wspólnej pracy

Po zakończeniu etapu współpracy z konsultantem, zespół Temared samodzielnie kontynuował wdrażanie wypracowanych rozwiązań. Kluczowym sukcesem było to, że liderzy i brygadziści nie tylko utrzymali nowy system szkoleniowy, ale też zaczęli go rozwijać zgodnie z potrzebami produkcji. Wdrożone wcześniej narzędzia – takie jak matryce umiejętności, wizualne standardy czy egzaminy umiejętności – stały się stałym elementem pracy na hali. Brygadziści zostali włączeni do procesu wdrożenia nowych pracowników i rozwijania umiejętności, co w praktyce oznaczało, że każda osoba przychodząca do firmy miała jasno określoną ścieżkę nauki i opiekuna na każdym etapie.

Zespół przeprowadził także duże przedsięwzięcie. Michał i Patryk samodzielnie uruchomili i przeszkolili drugą zmianę na linii montażowej składającą się wyłącznie z nowych pracowników. Był to moment przełomowy, pokazujący, że system działa niezależnie od wsparcia z zewnątrz. Nowi pracownicy trafili do brygad prowadzonych przez doświadczonych liderów, a proces szkoleniowy przebiegał w oparciu o opracowane wcześniej standardy. Jak wspomina Michał: „Zbudowanie całej zmiany tylko z nowych pracowników było testem – i to działa, bo wszyscy do dziś są z nami.”

Efekty były widoczne niemal natychmiast. Rotacja pracowników znacząco spadła, a nowo zatrudnione osoby zaczęły szybciej osiągać pełną samodzielność. Wzrosła też świadomość odpowiedzialności za rozwój pracowników wśród brygadzistów, którzy zaczęli aktywnie dzielić się doświadczeniami i dobrymi praktykami. „Komunikacja z nowymi pracownikami zmieniła wszystko – kiedyś połowy osób nawet nie znałem, a teraz znam 3/4 zespołu” – podsumował jeden z liderów.

Dzięki temu podejściu zespół nie tylko utrzymał efekty pracy wdrożeniowej, ale również włożył wkład w kulturę ciągłego doskonalenia i współodpowiedzialności za ludzi. Proces onboardingowy stał się w Temared integralną częścią zarządzania produkcją – żywym systemem, który rozwija się wraz z zespołem i jego potrzebami.

Podsumowanie

W projekcie kluczową rolę odegrało połączenie dobrych praktyk z zasadami metody Training Within Industry (TWI), która pozwala standaryzować sposób nauki i przekazywania wiedzy. Dzięki temu onboarding w Temared stał się procesem nieprzypadkowym, lecz przemyślanym i ustrukturyzowanym. „Przełom nastąpił, gdy zobaczyliśmy, że nie oceniamy realnych umiejętności pracowników, tylko bazujemy na opiniach innych” – podkreślili liderzy. Dziś onboarding w Temared to nie tylko pierwsze dni pracy, ale pełna, kilkutygodniowa ścieżka rozwoju pod opieką Trenera i brygadzisty. Proces obejmuje testy manualne, szkolenia praktyczne, matryce umiejętności oraz regularne rozmowy rozwojowe.

Efekt? Mniejsza rotacja, większa samodzielność nowych pracowników i realne poczucie przynależności do zespołu. Kluczem do sukcesu było pełne zaangażowanie zespołu, z którym współpracowaliśmy. Bez codziennego wsparcia Trenera, który towarzyszył nowym pracownikom, testował i doskonalił kolejne rozwiązania, oraz aktywnego udziału Dyrektor HR, podejmującej kluczowe decyzje kadrowe i wspierającej procesy organizacyjne, trudno byłoby osiągnąć skuteczne wdrożenie. Równie istotna była spójna wizja wszystkich stron, pozwalająca planować procesy w sposób przemyślany i przewidywalny.

Wspólna praca pomogła ograniczyć rotację i podnieść jakość pracy na liniach montażowych, ale także wprowadzić trwałe zmiany w procesie wdrażania nowych pracowników, które mogą być stosowane w kolejnych obszarach produkcji. Wdrożenie obejmowało nie tylko stworzenie nowej roli Trenera, ale również:

• wprowadzenie standardów pierwszego dnia pracy,
• opracowanie dzienniczka wdrożenia,
• wprowadzenie testów manualnych na etapie rekrutacji,
• przygotowanie materiałów wizualnych wspierających naukę,
• świadome planowanie pracy Trenera i współpracę z liderami montażu.

Dzięki tym działaniom firma osiągnęła znaczące rezultaty:

• Skrócony czas wdrożenia – nowi pracownicy szybciej osiągają pełną produktywność dzięki pracy z Trenerem i jasno określonej ścieżce rozwoju.
• Lepsze umiejętności i większa świadomość – pracownicy nie tylko uczyli się wykonywać zadania, ale także rozumieli, dlaczego dana czynność jest wykonywana w określony sposób.
• Stabilniejszy zespół – rotacja nowych monterów znacząco spadła. Pracownicy czuli się lepiej zaopiekowani i pewniej w swojej roli.
• Wyższe zaangażowanie liderów – liderzy produkcji zostali włączeni w proces wdrożenia, co zwiększyło ich poczucie odpowiedzialności za rozwój nowych osób.
• Efektywna współpraca HR i Trenera – regularne spotkania i planowanie działań pozwoliły uniknąć chaosu i zaskoczeń, a jednocześnie wprowadzać zmiany w procesie w sposób przemyślany i skuteczny.

Jednym z wymiernych efektów wdrożenia było również rozwinięcie kompetencji samego Trenera – Patryka. Osoba, która wcześniej pracowała jako pracownik produkcyjny, dzięki nowej roli zdobyła doświadczenie w prowadzeniu szkoleń, opiece nad nowymi pracownikami i monitorowaniu procesu wdrożenia. Stopniowo awansował do roli lidera montażu, co pokazuje, że wprowadzone działania nie tylko wspierają nowych pracowników, ale również tworzą ścieżki rozwojowe dla osób już zatrudnionych, wzmacniając wewnętrzny potencjał kadrowy firmy. To wdrożenie pokazuje, że nawet w wymagającym środowisku produkcyjnym można stworzyć proces wdrożenia, który jest przyjazny dla pracownika, efektywny dla firmy i oparty na stałym monitoringu oraz ciągłym doskonaleniu rozwiązań.

Refleksja zespołu

Czego się nauczyliśmy?

Liderzy wynieśli z projektu przede wszystkim świadomość, że skuteczne wdrażanie nowych pracowników zaczyna się od nich samych. Nauczyli się planować proces nauki, udzielać informacji zwrotnej i budować relacje oparte na zaufaniu, a nie kontroli. Zrozumieli też, że standard i wizualne instrukcje to realne wsparcie w codziennej pracy. Jak ujął to Michał: „Postawiliśmy na wizualne instrukcje i standardy – rysunki i schematy okazały się pomocne nie tylko dla nowych, ale też dla doświadczonych.” Między innymi, dzięki temu podejściu liderzy wzmocnili swoją rolę jako ambasadorzy zmian na produkcji.

Z czego jesteśmy dumni?

Zespół jest szczególnie dumny z tego, że udało się im samodzielnie utrzymać i rozwijać rozwiązania wypracowane w trakcie projektu. Największym sukcesem okazało się uruchomienie i przeszkolenie drugiej zmiany na linii – samodzielnie, w oparciu o własne standardy i doświadczenia. Udało się też ograniczyć rotację, a nowi pracownicy zostają w firmie na dłużej. Dla zespołu to dowód, że wspólny wysiłek, zaangażowanie i konsekwencja naprawdę przynoszą trwałe efekty.

Nad czym chcemy pracować?

Michał i Patryk chcą dalej rozwijać proces wdrażania i szkoleń, by działał w pełni profesjonalnie i samodzielnie. Jak mówią, „chcemy się zautomatyzować i odciążyć ludzi”, tak by mogli skupić się na jakości i efektywności pracy. Zależy im, aby „każdy nowy pracownik miał jasno określoną ścieżkę rozwoju i był prowadzony według tych samych standardów”. Duży nacisk kładą na rozwój ludzi, bo – jak podkreślają – „kompetencje trenerskie u brygadzistów pomogą w utrzymaniu standardu”. Michał i Patryk są zgodni, że „utrzymanie dyscypliny i systematyczności w szkoleniach” jest niezbędne do dalszego rozwoju. Długofalowo chcą, by procesy były „coraz bardziej przejrzyste, zautomatyzowane i oparte na dobrych nawykach”

Ten dwudniowy warsztat powstał po to, aby pomóc zaprojektować onboarding, który naprawdę działa. Taki, który daje pracownikowi jasność roli i oczekiwań, wzmacnia relację z liderem i zespołem, przyspiesza osiągnięcie samodzielności oraz zmniejsza presję i przeciążenie obecnych pracowników. Pracujemy na realnych procesach, przykładach i wyzwaniach uczestników – dzięki temu efektem warsztatu jest gotowy do wdrożenia standard onboardingu, dopasowany do specyfiki organizacji.