O kliencie
Naszym Klientem była kiedyś polska firma z branży higienicznej i kosmetycznej, zatrudniająca około 600 pracowników, z czego ponad 450 osób pracuje bezpośrednio w obszarze operacyjnym. Przedsiębiorstwo specjalizuje się w produkcji artykułów higienicznych – głównie marek własnych dla dużych sieci handlowych w Polsce i Europie.
Zakład funkcjonuje w systemie trzyzmianowym, z wysokim poziomem automatyzacji i ścisłymi wymaganiami jakościowymi (m.in. GMP, IFS HPC). Firma dynamicznie się rozwija, inwestując w nowe linie produkcyjne i rozbudowę parku maszynowego.
Zarząd organizacji dostrzegał jednak potrzebę większego zaangażowania pracowników liniowych w działania rozwojowe i podnoszenie jakości.
Wyzwania
Podczas analizy w gemba, zidentyfikowaliśmy kilka kluczowych problemów utrudniających budowę kultury ciągłego doskonalenia:
- Brak poczucia sprawczości – pracownicy nie wierzyli, że ich zgłoszenia mają realny wpływ na decyzje.
- Rozproszenie odpowiedzialności – niska przejrzystość ról i brak liderów pierwszej linii z kompetencjami rozwojowymi.
- Brak struktury do analizy problemów na poziomie zespołów liniowych – błędy gaszono ad hoc, bez systematyki.
- Niewykorzystany potencjał wiedzy operatorów – osoby z wieloletnim stażem nie były angażowane w analizę błędów.
- Brak systematycznego podejścia do mikrousprawnień (mini-Kaizenów) – dobre pomysły znikały, bo nie było narzędzi do ich zbierania i realizacji.
- Problemy z osiągnięciem wydajności linii produkcyjnych, ze względu na brak jednoznacznego i zrozumiałego celu dla operatorów – brak utożsamiania się ze wskaźnikiem OEE (Overall Equipment Effectiveness), który do tej pory miał funkcjonować na poziomie operatorów linii.
- Brak jednoznacznego i dominującego problemu, który miał wpływ na ówczesny stan rzeczy, przy jednoczesnym odczuciu, że te, które pojawiły się podczas analizy, nie były nie do pokonania – konieczność stałej i długotrwałej pracy z identyfikacją i trwałym rozwiązywaniem problemów.
Rozwiązanie
Wdrożenie zmian oparliśmy o cztery filary, łączące i angażujące kompetencje operatorów i liderów linii, wizualizację systemów doskonalenia wspierające identyfikację i rozwiązywanie problemów oraz codzienne rutyny:
- Program szkoleniowy: „Rozwiązywanie problemów od pierwszej linii”
Szkolenia zostały przygotowane specjalnie dla operatorów, liderów i kierowników obszarów. Składały się z krótkich warsztatów na hali oraz pracy na rzeczywistych przypadkach błędów produkcyjnych. Uczestnicy uczyli się m.in. jak:
– identyfikować problemy (rozróżnienie symptomu i przyczyny),
– gdzie i w jaki sposób zapisywać problemy,
– stosować 5xWhy oraz planować działania,
– eskalować problemy w górę organizacji i do innych działów,
– skutecznie raportować i dokumentować błędy,
– przekazywać problemy i statusy rozwiązań pomiędzy zmianami, pobudzając przez to wzrost świadomości pracowników.
- Angażujące i zrozumiałe cele:
Zaproponowaliśmy zmianę podejścia do angażowania operatorów w realizację celów. Wskaźnik OEE, którym do tej pory się posługiwali, nie był dla nich zrozumiały, a dodatkowo nie dawał natychmiastowego odzwierciedlenia wpływu działań na wyniki i realizację celów. Zmieniono więc podejście:
– zdefiniowano cele na poziomie bezpieczeństwa, jakości i wydajności,
– cele wydajnościowe były prostym przełożeniem szybkości pracy linii, co dało operatorom poczucie sprawczości i pełnej wiedzy na temat tego, co oni muszę robić, żeby poprawić wyniki firmy,
– wprowadzono zasadę, że jeśli nie udało się osiągnąć szybkości linii w celu, to operator identyfikuje i zapisuje problem, jaki to spowodował.
- Codzienne spotkania przy wizualnej tablicy:
Wprowadziliśmy codzienne spotkania (5–10 minut) na każdej zmianie, przy tablicach operacyjnych. Omawiano:
– wskaźniki bezpieczeństwa, jakości i wydajności z poprzedniej zmiany,
– problemy z poprzedniej zmiany,
– zaadresowano problemy, przypisując je do 4 typów, które powodowały konkretne konsekwencje (działanie, analiza, eskalacja, rutyna),
– status działań naprawczych.
Spotkania były prowadzone przez liderów zmianowych, z udziałem wybranych operatorów i techników UR.
„Te spotkania rano dają jasność. Wiemy, co poszło nie tak i co trzeba poprawić. Szybciej ruszamy do działania” – Piotr, technik utrzymania ruchu
- Gemba Walk, rutyny Kierowników obszarów oraz przekazanie zmiany liderów i operatorów linii:
– Identyfikacja i praca z problemami podczas obserwacji dała zupełnie inną perspektywę, a dodatkowo system działał tak, że skupiał uwagę obserwującego na konkretnym aspekcie – bezpieczeństwo, jakość, wydajność lub mikrobiologia.
– Rutyny wspierające i doskonalące pozwoliły utrwalić oraz udoskonalić metody pracy z operatorami nad rozwiązywaniem problemów. Kierownik obszaru miał zadanie obserwować w jaki sposób liderzy pracują ze swoimi ludźmi i dać feedback.
– Przekazanie zmiany zakładało, że w sposób wizualny oznaczano problemy, które wystąpiły w trakcie ostatnich 8 godzin pracy. Dało to przede wszystkim podniesienie świadomości na wszystkich 3 zmianach o tym, z jakimi problemami się zmagano, a wizualizacja tego pozwoliła przekazać te informacje w górę organizacji poprzez jedno spojrzenie na tablicę.
Pozwoliło to na jeszcze skuteczniejszą pracę z problemami przy jednoczesnym wsparciu rozwoju liderów i operatorów.
Efekty
Po 6 miesiącach od wdrożenia obserwowaliśmy istotne zmiany na poziomie wskaźników, kultury i postaw:
– 368 zgłoszonych problemów w systemie, z czego 212 już udało się trwale usunąć.
– Spadek liczby reklamacji wewnętrznych o 28%, w porównaniu do analogicznego okresu roku poprzedniego.
– Wzrost wydajności linii o 32%, licząc średnią z 3 miesięcy przed i po wprowadzeniu zmian.
– Skrócenie czasu reakcji na problemy o 75% – dzięki codziennym stand-upom i szybkiemu decydowaniu.
– Wzrost poczucia wpływu na środowisko pracy – w badaniu ankietowym 68% pracowników potwierdziło wzrost sprawczości (wcześniej 22%).
– Wzrost kompetencji miękkich liderów i kierowników obszarów – dawanie feedbacku i komunikacja.
– Zmniejszenie rotacji pracowników produkcyjnych z 17% do 14% – powiązane z większym zaangażowaniem i poczuciem sensu pracy.
– Poprawa współpracy między działami – mniej konfliktów na styku UR–produkcja–jakość, lepszy przepływ informacji.
Podsumowanie
Projekt zaangażowania pracowników produkcji w identyfikację i rozwiązywanie problemów okazał się dużym sukcesem – nie tylko ze względu na aktywność pracowników, ale przede wszystkim w kontekście realnych, mierzalnych rezultatów dla organizacji.
Dzięki zaangażowaniu ponad 60% zespołu produkcyjnego i konsekwentnemu wsparciu liderów, udało się zbudować fundamenty kultury ciągłego doskonalenia. Wdrożone działania były skuteczne, ponieważ:
– bazowały na prostych narzędziach i celach (stand-up, 5Why, zrozumiałe cele),
– angażowały ludzi w codzienne rutyny, nie dokładając biurokracji,
– zapewniały szybki efekt i widoczne uznanie,
– dawały poczucie operatorom, że w końcu ktoś słucha ich problemów, przez co znacząco wzrosła motywacja do pracy.
W efekcie:
– wzrosła jakość i efektywność pracy,
– poprawiła się komunikacja między zmianami i działami,
– zwiększyło się poczucie dumy i wpływu pracowników,
– organizacja zyskała dziesiątki małych innowacji poprawiających produktywność.
Firma planuje kontynuować rozwój tego podejścia poprzez wprowadzenie spotkań na wyższym szczeblu organizacji, które skupiać będą się na problemach wyeskalowanych od zespołów produkcyjnych oraz wsparcie osób zaangażowanych w rozwoju swoich umiejętności problem solvingowych.
Projekt ten pokazuje, że nawet w dużej, zautomatyzowanej organizacji możliwe jest zbudowanie realnego partnerstwa z pracownikami produkcji – wystarczy stworzyć do tego odpowiednie warunki.
A jeśli chcesz podobne efekty osiągnąć w swojej organizacji – napisz do mnie, a wspólnie znajdziemy najlepsze rozwiązanie.