Gdzie jesteśmy z tą jakością? Czyli jak dowiemy się, że jest źle?
Czy zastanawialiście się kiedyś, dlaczego organizacje tak bardzo różnią się od siebie w kwestii jakości swoich produktów? Dlaczego jedni mierzą ilość błędów jakościowych w PPM (parts per milion), a dla innych wskaźnik 10% reklamacji to cel wręcz nieosiągalny? Odpowiecie – priorytety. Po części jest w tym trochę racji, ale zanim jeszcze organizacja te priorytety ustali i podejmie strategiczną decyzję, że jakość nie jest najważniejszą wartością, to najpierw musi wiedzieć na jakim poziomie jakości się obecnie znajduje. Bo to wcale nie jest takie do końca oczywiste.
Najczęstszym wskaźnikiem z jakim spotykam się w organizacjach jest ilość zgłoszeń reklamacyjnych i zwykle sygnałem do podjęcia jakichkolwiek działań w kwestii poprawy jakości jest zbyt wysoka ilość reklamacji. Pomijając już, że „zbyt wysoka” to zwykle mało precyzyjne określenie, taki sposób postawienia sprawy z automatu sprawia, że swoje działania pracownicy kierują na cel, jakim jest obniżenie reklamacji i zwykle są to działania ad hoc, które mają za zadanie poprawić wykrywalność błędów. Wtedy też powstają liczne, drogie i niedodające wartości działy jakości, które w praktyce nie zajmują się niczym innym, niż tylko pomiarem możliwie jak największej ilości charakterystyk, na każdym etapie procesu. Kłopot w tym, że to niewiele daje. Zwiększa tylko poziom frustracji i niezadowolenia, bo rosną koszty, a efektów za bardzo nie widać. Reklamacje dalej przychodzą i to czasem nawet jest ich coraz więcej.
Dzieje się tak dlatego, że nikt nigdy nie wymyślił kontroli skutecznej w 100%, a już kontrola wizualna czy pomiar suwmiarką w warunkach hali produkcyjnej, to skuteczność zwykle nie sięgająca powyżej 60-70%. Dodatkowo, pomiary wykonywane przez kontrolerów jakości zdejmują odpowiedzialność z pracowników produkcyjnych, co prowadzi do wzrostu ilości błędów. Wniosek z tego jest taki, że jeśli kontrola nie jest skuteczna w 100%, a ilość błędów rośnie, to reklamacje dalej będą przychodzić.
Takie postawienie sprawy daje pewną możliwość zmiany podejścia do zagadnienia jakości. Bo przecież skoro reklamacje są wynikiem tego, że generujemy niezerową ilość błędów, to właśnie ilość wygenerowanych błędów daje pełny obraz, jaki jest stan jakości w organizacji i zmiana myślenia w tym zakresie przestawia nas na właściwie tory. Tory, które prędzej czy później doprowadzą organizację do tego, żeby ilość błędów mierzyć w PPM.
Zaangażuj wszystkich do pracy nad problemami – czyli krok pierwszy do budowy kultury jakości.
Rozpoczęcie pracy nad błędami jakościowymi, bardzo szybko pokazuje, że w pracę nad ich eliminowaniem można zaangażować każdego pracownika w organizacji. Przede wszystkich problemy mają różny stopień skomplikowania, a co za tym idzie, nie zawsze będą wymagać grupy roboczej w składzie dyrektorskim. Wykres poniżej pokazuje, że to operator, który jest głównym uczestnikiem procesu i zna go najlepiej, ma największą wiedzę o problemach, więc zaangażowanie go do analizy daje korzyści już dla samego procesu rozwiązywania problemu. Taki sposób działania daje również coś znacznie cenniejszego, mianowicie zaangażowany operator nie musi być motywowany do dbania o jakość, ta motywacja rodzi się wtedy sama, a dodatkowo znacząco zwiększa jego rozumienie procesu, który realizuje. Następnie powoduje, że jest w stanie identyfikować coraz większą ilość problemów, a w przyszłości nawet rozwiązywać je samodzielnie. Działamy tutaj efektem skali, im więcej osób zaangażujemy, tym więcej problemów rozwiążemy. To zaangażowanie i odpowiedzialność można jeszcze znacznie wzmocnić angażując operatorów w pomiary jakościowe. I to zarówno kontrolowanie wizualne, jak i wykonywane przy pomocy prostych narzędzi pomiarowych na stanowisku produkcyjnym. Zmienia się wówczas rolę działu jakości, która od teraz sprowadza się do definiowania co należy mierzyć, przekazywania oraz weryfikowania wiedzy o tym, w jaki sposób należy mierzyć oraz identyfikować problemy na podstawie danych z tych pomiarów. W tym momencie budujemy struktury zapewniania, a nie kontroli jakości. Im więcej pomiarów wykonuje pracownik produkcji, tym większą odpowiedzialność bierze za wyrób, który przekazuje do kolejnego procesu. Poczucie, że ktoś jeszcze raz dokonuje pomiaru tego samego, jest mocno destrukcyjne dla odpowiedzialności.
Żeby jednak to osiągnąć, należy w pierwszej kolejności w cały proces zaangażować kierownictwo działu produkcji, w którym błędy powstają. To od zmiany sposobu myślenia o pracy nad jakością wśród kierownictwa, zależy w dużej mierze powodzenie zmian, które będą się dziać w organizacji i to, jaki czas zostanie zainwestowany w pracę nad jakością. Wsparciem dla zmiany sposobu myślenia kierownictwa są tutaj narzędzia takie jak Standaryzowana Praca Menedżera (SPM), gdzie można wpleść chociażby rutyny wspierające jakość oraz spotkania jakościowe. Pomocna jest również pełna transparentność wyników jakości oraz akcje promujące jakość w organizacji, choćby z punktu widzenia sukcesów związanych ze skutecznym rozwiązaniem ważnego problemu.
Przekonanie kierownictwa jest kluczowe, bo i kluczowa jest ich rola w całym procesie. Zadaniem kierownictwa jest wspieranie i edukowanie swoich pracowników na każdym etapie budowy kultury jakości, ponieważ do przełamania jest kilka istotnych barier mentalnych. Przede wszystkim w pierwszej fazie należy przekonać pracowników do tego, że zaobserwowanie problemu jest ważne i ma kluczowy wpływ na działalność organizacji oraz ewentualne konsekwencje związane z reklamacjami. Następnie pracownicy muszą zostać przekonani do idei, że zgłoszenie błędu nie jest po to, żeby następnie przypisać do niego nazwisko i przykładnie ukarać, tylko po to, żeby dać szansę organizacji się doskonalić i eliminować przyczyny źródłowe. Napisałem „dać szansę organizacji” nie bez przyczyny, bo przecież nie zawsze jest tak, że ktoś, komu pracownik zgłosi problem będzie potrafił go rozwiązać, to system automatycznie ma sprawić, że dany problem trafi do osoby z wewnątrz lub zewnątrz organizacji, która będzie potrafiła to zrobić. Dopiero kolejnym krokiem powinno być angażowanie pracowników w poszukiwanie przyczyn źródłowych i działań korygujących.
Promowanie jakości w organizacji, czyli jak zaangażować bardziej?
Pracownicy (z jakiegoś powodu), świetnie wyczuwają, jaki stosunek do jakości ma organizacja. Tworzenie atmosfery jest z tego powodu bardzo istotnym elementem budowy kultury. Można to robić na wiele sposobów, począwszy od zaangażowania najwyższego kierownictwa w Gemba Walk czy spotkania jakościowe, poprzez staranną i zawsze aktualną wizualizację wyników podaną w taki sposób, aby zainteresować wszystkich, aż po organizację wydarzeń jakościowych, na których można nie tylko edukować pracowników w kwestii jakości, ale również promować wzorcowe zachowania czy wdrożone działania. Wszystko powinno być jednak spójne z całą resztą systemu jakości i pokazywać jasny cel oraz sens wysiłku, który wkłada cała organizacja na wszystkich poziomach struktury. Wszyscy powinni żyć jakością, a wchodząc na halę produkcyjną, nikt nie powinien mieć najmniejszych wątpliwości, co jest priorytetem.
Budowa kultury jakości, czyli właściwie czego? Po czym poznać, że coś budujemy?
Kolejne etapy budowy domu rozpoznać jest raczej łatwo i przeciętna osoba, niezwiązana zawodowo z budownictwem jest w stanie bardzo szybko ocenić, jaka droga pozostała jeszcze do końcowego sukcesu. Wyobraźmy sobie jednak sytuację, że nie możemy oglądać placu budowy w czasie rzeczywistym, a jedyne co możemy zobaczyć na własne oczy, to poziom reklamacji i to zwykle z kilkumiesięcznym opóźnieniem, bo jakiekolwiek działania związane z jakością, wpłyną na wyrób, którego nawet jeszcze nie wysłaliśmy do klienta, a droga do zidentyfikowania przez niego wady jest jeszcze bardzo daleka. Odpowiedzią są tutaj zachowania. I tak, jak etap budowy domu mogę poznać po tym, jak dużo czasu moja partnerka zaczyna spędzać na stronach sklepów internetowych z artykułami dekoracji wnętrz oraz po ilości nerwowych kroków mojego wiecznie zazdrosnego sąsiada w bloku, tak samo mogę obserwować, jakie zachowania prezentują pracownicy i kierownictwo w procesie budowy kultury jakości.
Jeżeli jesteśmy już blisko sukcesu, to zaobserwujemy zachowania, prowadzące do tego, że pracownicy kontrolują sami siebie i wychwytują niezgodności, zgłaszają problemy i reagują na nie tak, jak oczekuje od nich system, chętnie udzielają się podczas analizy przyczyn źródłowych oraz rozumieją swoją rolę w jakości wyrobu. Nie zamiatają problemów pod dywan i potrafią o nich otwarcie rozmawiać. Kierownictwo wspiera te zachowania, przeznaczając czas na działania związane z jakością oraz wdrażanie działań korygujących, inspirują pracowników do myślenia poprzez zadawanie pytań oraz wspólnie z nimi celebrują sukcesy.
Ta świadomość daje taki efekt, że nie potrzebujemy kontrolować jakości, zapewniamy jakość u źródła, redukujemy ryzyko wystąpienia problemu, a nie ryzyko niewykrycia wyrobu niezgodnego.
Autor: Rafał Gajos