Czy Twoja firma mierzy sukces z perspektywy klienta? 6 kluczowych obszarów w biznesie

Sukces firmy z perspektywy klienta nie jest tym samym co sukces firmy z perspektywy jej zarządu. EBITDA, marża, rotacja zapasu, produktywność, wykorzystanie mocy produkcyjnych – to są wskaźniki ważne dla firmy, ale klientowi są zasadniczo obojętne. Klient mierzy firmę przez to, co dostał, kiedy dostał, za ile, z jaką jakością i czy następnym razem nadal będzie chciał kupić właśnie od niej.

Mam doświadczenia sprzedażowe zarówno z B2B, jak i B2C i uważam, że spojrzenie na B2C jest tutaj o tyle dobrym punktem startowym, że znacznie bardziej zmusza nas do odwrócenia perspektywy. Jesteś przecież, drogi Czytelniku, nadal tym samym człowiekiem, niezależnie od tego, czy pracujesz w dziale zakupów lub sprzedaży danej firmy, czy idziesz na zakupy do sklepu osiedlowego, czy kupujesz laptopa lub samochód w salonie lub internecie. Masz ten sam umysł, taką samą osobowość. Owszem, w pracy masz swoje KPI, procedury, budżety i cele, które zmuszają Cię do głębszego zastanowienia się nad tym, co kupujesz, jak kupujesz i czy jesteś z zakupu zadowolony. Masz prawdopodobnie więcej czasu, danych i motywatorów do tego, żeby coś policzyć. Jako konsument niejednokrotnie zastanawiasz się nad zakupem znacznie mniej.

Jako konsument też często zastanawiasz się, porównujesz, pamiętasz poprzednie doświadczenia. Wracasz do konkretnego sklepu, bo wiesz, że był tam dobry wybór albo doskonały doradca, który potrafił wyjaśnić, dlaczego jeden model będzie dla Ciebie lepszy od drugiego. Wracasz też do określonej marki, bo jeżeli przetestowałeś już kilka różnych, zaczynasz mieć konkretne powody, żeby jednej ufać bardziej niż pozostałym.

Kiedy próbuję spojrzeć na klienta właśnie jako na człowieka, konkretnego przedstawiciela homo sapiens, który kieruje się określonymi wzorcami myślenia i ocenia swoje doświadczenia, dochodzę do sześciu obszarów. Nie powiedziałbym nawet, że musi to być sześć konkretnych KPI. To raczej sześć obszarów, w ramach których konkretne miary mogą zależeć od branży, rodzaju klienta, stopnia rozwoju firmy czy dostępności danych.

Czy klient dostaje to, czego faktycznie potrzebował?

Jeżeli pójdziemy nawet do zwykłego sklepu spożywczego i kupimy musztardę, a później okaże się, że trudno ją wydobyć z opakowania, przy naciśnięciu plastikowej butelki po prostu z niej eksploduje albo po prostu nie odpowiada nam jej smak, to nie dostaliśmy do końca tego, czego szukaliśmy. Produkt formalnie spełnia swoją funkcję, ale jego jakość czy sposób użytkowania nas nie zadowalają. Rolę odgrywa dla nas też to, czy produkt jest regularnie dostępny na półce, a przy zakupach internetowych coraz większe znaczenie ma również to, kiedy produkt zostanie dostarczony.

Dokładnie tak samo jest w B2B. Podstawą dla klienta jest dostać to, co zostało zamówione. Wtedy, kiedy było potrzebne. W odpowiedniej ilości i jakości. Teoretycznie możemy więc mówić o OTIF, czyli On Time In Full, ale przecież na tym doświadczenie klienta się nie kończy. Dochodzi zgodność dokumentów, poprawność faktury, kompletność wymaganych certyfikatów czy innych informacji. Wielu klientów irytuje się tym, że muszą prosić o dosłanie brakującego dokumentu albo korektę faktury, bo każda taka sytuacja oznacza dodatkową pracę, którą ktoś po stronie klienta musi wykonać. A praca w zakupach czy zaopatrzeniu i bez tego jest w większości firm wystarczająco wymagająca. A jeśli jesteśmy w stanie to mierzyć, to z OTIF przechodzimy w kierunku wskaźnika Perfect Order Rate.

W przypadku terminu zwróciłbym uwagę na jeszcze jedną rzecz. Powinniśmy mierzyć go w stosunku do daty rzeczywiście potrzebnej klientowi, a nie daty wygodnej dla nas, którą klient został zmuszony zaakceptować, bo inaczej nie byliśmy w stanie wyprodukować albo dostarczyć zamówienia. Oczywiście możemy mieć swoje ograniczenia i na przykład standardowy czas dostawy wynoszący tydzień. Pytanie jednak, czy zostało to jasno ustalone z klientami, czy jest częścią naszej propozycji i czy dział handlowy rzeczywiście się tego standardu trzyma.

Firma może mieć 98% OTD i jednocześnie fatalną dostępność z perspektywy klienta. Klient może potrzebować dostawy na poniedziałek. My odpowiadamy, że możemy potwierdzić piątek. Klient nie ma wyboru, więc akceptuje piątek. Towar przyjeżdża w piątek. My wykazujemy, że zrealizowaliśmy zadanie zgodnie z założeniami.

Tylko czy klient uważa, że jesteśmy świetnym dostawcą? Prędzej czy później zacznie szukać alternatywy, która zapewni mu dostawę szybciej.

Dlatego mierząc OTD, OTIF, DIFOT czy Perfect Order Rate powinniśmy pamiętać o rozróżnieniu pomiędzy datą oczekiwaną przez klienta a datą potwierdzoną klientowi. Popełnienie błędu w tym zakresie jest niemal podręcznikowym przypadkiem KPI skonstruowanego tak, że firma wygląda dobrze we własnym systemie, ale klient doświadcza czegoś zupełnie innego.

Czy klient wraca?

Pierwszy zakup może być wynikiem promocji, dobrej ekspozycji, przypadku albo czaru osobistego handlowca. Drugi, trzeci i kolejny zakup zaczynają już coś mówić o wartości produktu lub usługi. Im bardziej jesteś producentem dóbr szybko zbywalnych, tym większego znaczenia nabiera obserwowanie relacji pomiędzy trialists i repeaters, czyli tymi konsumentami/użytkownikami, którzy produkt wypróbowali, a tymi, którzy po pierwszym zakupie do niego wrócili. Pozwala to znacznie lepiej oceniać skuteczność promocji, ekspozycji czy wprowadzenia nowego produktu niż sama informacja o tym, ile sprzedaliśmy podczas pierwszych kilku tygodni.

W B2B odpowiednikami będą wskaźniki retencji, odsetek klientów ponawiających zamówienia, długość relacji albo churn, czyli odsetek klientów, których tracimy. Sam fakt pozyskania klienta mówi stosunkowo niewiele. Znacznie więcej mówi o nas to, czy po pierwszym doświadczeniu chce z nami robić biznes ponownie.

Czy klient daje nam coraz większą część swojego biznesu?

To jest moim zdaniem jeden z najlepszych mierników, ponieważ pokazuje nie tylko, czy klient nadal ode mnie kupuje, ale również ile swojego biznesu jest gotów mi powierzyć. Jeżeli wydaje w danej kategorii zakupowej milion złotych rocznie, to ile z tego miliona trafia do mnie? Klient może kupować od nas co miesiąc, a jednocześnie stopniowo przenosić biznes do konkurencji. Sama retencja tego nie pokaże. Udział w portfelu zakupowym klienta, często określany jako share of wallet, już tak.

Kiedy pracowałem w handlu detalicznym, takie parametry jak liczba sztuk w koszyku, częstotliwość zakupów, udział marki w zakupach danej kategorii, penetracja koszykowa czy penetracja kliencka były podstawowymi wskaźnikami zdrowia marki. Jeżeli producent podejmował określone działania na spadającym rynku i wartość jego sprzedaży nadal spadała, ale jednocześnie rosła penetracja jego produktów w całej kategorii, był to bardzo dobry sygnał. Pokazywał, że ten producent skuteczniej od innych broni się przed spadkiem i jednocześnie pomaga detaliście utrzymać całą kategorię na powierzchni. Uwaga – jeśli kontrolujemy taki miernik, to jako handlowcy jesteśmy w stanie znacznie skuteczniej rozmawiać z naszym Prezesem! W przeciwnym razie trafiamy na stałe niezadowolenie ze spadku sprzedaży lub niewystarczającego wzrostu.

Wyobraźmy sobie klienta, który w ubiegłym roku kupował produkty z danej kategorii za 10 mln zł, z czego od nas za 2 mln. W tym roku jego zakupy spadły do 7 mln zł, a nasze do 1,8 mln. Patrząc wyłącznie na własną sprzedaż, widzimy spadek o 10% i możemy uznać, że mamy problem. Tymczasem nasz udział w portfelu klienta wzrósł z 20% do prawie 26%. Klient ograniczył zakupy, ale w relacji do innych dostawców zaufał nam bardziej. Możliwa jest oczywiście również sytuacja odwrotna. Sprzedaż do klienta rośnie o 10%, wszyscy są zadowoleni, tymczasem jego zakupy w tej kategorii wzrosły o 30%, a więc faktycznie tracimy pozycję. Sama wartość sprzedaży żadnej z tych sytuacji nam nie pokaże.

Czy klient uważa, że warto zapłacić naszą cenę?

Nie chodzi tutaj o samo zadowolenie z ceny, ale o zachowanie klienta wobec relacji pomiędzy ceną a wartością. Możemy obserwować elastyczność cenową, zmianę wolumenu po zmianie ceny, akceptację podwyżek, utratę klientów po zmianach cenowych czy konieczność udzielania rabatów. Jeżeli klient kupuje tylko wtedy, kiedy daję mu duży rabat albo dodatkową bonifikatę, być może wcale nie stworzyłem produktu, który uważa za szczególnie wartościowy. Po prostu kupiłem jego popyt niską ceną.

Istotne jest więc zweryfikowanie, jak klient odpowiada na naszą propozycję wartości również wtedy, kiedy próbujemy powalczyć o własną rentowność. Ta rentowność, przypominam, klienta nie interesuje. Jeżeli jednak potrafimy dobrze uzasadnić wartość produktu i klient jest gotów za nią zapłacić, możemy upiec dwie pieczenie na jednym ogniu: poprawić własną rentowność i jednocześnie pozostawić klienta z poczuciem, że dostał wartość wartą swojej ceny.

Ile wysiłku kosztuje klienta robienie z nami biznesu?

Możemy mierzyć wskaźnik wysiłku klienta, Customer Effort Score, czas potrzebny do rozwiązania problemu, liczbę eskalacji, liczbę ręcznych interwencji po stronie klienta czy First Contact Resolution, czyli odsetek spraw rozwiązanych już podczas pierwszego kontaktu.

Sama liczba naszych kontaktów z klientem nie jest ani dobra, ani zła. Jeżeli handlowiec dzwoni do klienta częściej, ponieważ razem rozwijają biznes, może to być świetne. Jeżeli jednak klient musi zadzwonić do nas pięć razy tylko po to, żeby dowiedzieć się, gdzie jest jego zamówienie, to mamy problem. Znacznie ciekawsze jest więc pytanie, ile kontaktów klient musi wykonać, żeby załatwić jedną sprawę, ile czasu zajmuje jej rozwiązanie i ile dodatkowej pracy wykonuje tylko dlatego, że nasze procesy nie działają tak, jak powinny.

Customer Effort Score mierzy właśnie ten wysiłek. Nie pyta wyłącznie, czy klient jest zadowolony, ale jak łatwo było mu osiągnąć to, czego potrzebował. Innymi słowy: ile pracy muszę wykonać jako klient, żeby kupowanie od was, uzyskanie informacji, zmiana zamówienia czy rozwiązanie problemu było możliwie mało pracochłonne?

Czy klient powiedziałby, że jesteśmy dobrzy?

Tutaj wchodzimy w cały obszar Voice of Customer, czyli głosu klienta: NPS, badania satysfakcji, ankiety, reklamacje, opinie w internecie, rozmowy z klientami. Z jednym ważnym zastrzeżeniem: deklaracje klienta są słabszym dowodem niż jego zachowanie.

Klient może dać nam 9 punktów na 10 w ankiecie i pół roku później odejść. Może też nigdy nie wypełnić żadnej ankiety, ale przez pięć kolejnych lat zwiększać zakupy. Dlatego najmocniejszy zestaw miar powstaje dopiero wtedy, kiedy potrafimy połączyć to, co klientowi obiecaliśmy, z tym, co rzeczywiście dostarczyliśmy, następnie z tym, co klient o nas mówi, a na końcu z tym, co rzeczywiście robi.

Warto przy tym pamiętać o jeszcze jednej rzeczy. Jako firma możemy bardzo łatwo poprawiać swoje KPI, jednocześnie pogarszając doświadczenie klienta. Poniżej wyszczególniam jedynie drobny wycinek zależności, które mogą nastąpić, kiedy próbujemy poprawić parametry po swojej stronie, ale zaniedbujemy myślenie o doświadczeniu klienta.

W każdym z tych przypadków wynik firmy może wyglądać lepiej, a życie klienta gorzej. Nie chodzi o to, że KPI wewnętrzne są złe. Firma musi kontrolować marżę, zapas, produktywność, koszty transportu itd. Problem zaczyna się wtedy, kiedy optymalizuje jeden z tych parametrów, nie widząc ceny, którą za tę optymalizację płaci klient. Patrząc więc na własne KPI, warto od czasu do czasu zadać sobie bardzo proste pytanie: które z nich rzeczywiście pokazują, że jesteśmy coraz lepszą firmą z perspektywy naszego klienta?

Autor: Gniewomir Kuciapski