Wiktoria: Sławku, chciałabym porozmawiać z tobą o tematach, którymi żyjesz, jako ekspert zajmujący się kulturą odpowiedzialności. Na przykład: w jaki sposób podejść do zwolnień pracowników? Czy pracownicy mogą nadużyć bezpieczeństwa psychologicznego? Jeżeli tak, to jak tego uniknąć? Ale zacznijmy może od końca: jak można nadużywać bezpieczeństwa psychologicznego? Brzmi to intrygująco.
Sławek: Wyobraźmy sobie taki graf: oś y ilustruje poziom bezpieczeństwa, a x poziom efektywności…
Wiktoria: Czyli możemy mieć bezpieczeństwo psychologiczne, ale mieć niską efektywność przy tym.
Sławek: Tak. Możemy mieć duże poczucie bezpieczeństwa psychologicznego (wysoka wartość na osi y), ale równocześnie nie dowozić wymaganych efektów (niska wartość x). To zjawisko nazywamy rujnującą sympatią.
Wiktoria: Ach, o tym czytałam już wielokrotnie!
Sławek: A z drugiej strony możemy mieć niskie bezpieczeństwo psychologiczne (niska wartość na osi y) i bardzo wysoko zawieszoną poprzeczkę: wymagania, nacisk i presję (wysoka wartość na osi x). W takim miejscu pracy panuje zamordyzm – takie wyciskanie z organizacji wszystkich soków. Jest to kultura presji, agresywna. Obydwa przypadki są niezdrowe. A już pomijam sytuację, kiedy jest niskie bezpieczeństwo i niska efektywność, bo taka organizacja długo nie przetrwa. Kultura Odpowiedzialności rodzi się wtedy, kiedy mamy wysoką efektywność i wysokie nastawienie na bezpieczeństwo psychologiczne. Ale to bezpieczeństwo jest rozumiane w taki sposób, że rozmawiamy o błędach, wyciągamy wnioski i staramy się nie popełnić ich drugi raz. Mówimy otwarcie, co nas niepokoi, słuchamy siebie nawzajem, no i podejmujemy jakieś działania, żeby temu zapobiec niepotrzebnemu ryzyku. Do błędów podchodzimy strategicznie. Kultura odpowiedzialności pozwala nam mieć ciągle włączony detektor – jak się doskonalić, jak podnosić efektywność. Lecz żeby bezproblemowo wdrażać takie poprawki, bezwzględnie potrzebujemy bezpieczeństwa psychologicznego. Bez otwartej komunikacji nie ma mowy o rozwoju.
Wiktoria: I wtedy stawia się właśnie na relacje…
Sławek: Koniec końców: kosztem szczerości. Wyzwanie pojawia się wtedy, kiedy zrobimy zbytni nacisk na to bezpieczeństwo i liderzy np. unikają feedbacku. Nie mówi się wprost o błędach w organizacji, bo po co psuć klimat? I wtedy bezpieczeństwo psychologiczne nie jest rozumiane jako szczerość (która jest jego główną potrzebą), tylko żeby było miło. Dlatego nazywamy to rujnującą sympatią. Jeżeli pracownik mówi: „Nie czuję się bezpieczny psychologicznie”, kiedy rozmawiamy o jakimś jego błędzie, a kojarzy bezpieczeństwo psychologiczne z komfortem, to jest to przejaw tego, że jest niewłaściwie rozumie bezpieczeństwo w organizacji. Presja jest jednak czymś, co może się jednak pojawiać – stres sam w sobie nie zawsze jest negatywny w skutkach, często staje się wręcz czynnikiem motywującym. Mierzymy się z faktami, mierzymy się z rzeczywistością, konfrontujemy się z realiami. I to nie zawsze jest przyjemne, ale zawsze produktywne. Nie zawsze musi być miło w kulturze odpowiedzialności.
Wiktoria: W końcu bezpieczeństwo psychologiczne nie jest głaskaniem po głowie, tylko gotowością na przyjęcie informacji, nawet tych negatywnych.
Sławek: To jest też otwartość na to, żeby taki feedback dawać we wszystkie strony, czyli na przykład szefowi.
Wiktoria: O właśnie, żeby się nie bać.
Sławek: Tak. Kiedy widzimy, że coś nie działa, powinniśmy o tym pogadać z szefem, bo np. nie mamy narzędzi potrzebnych do wykonywania zadań. Albo manager ignoruje nasze uwagi i prośby.Wtedy trzeba się skonfrontować i powiedzieć: „Słuchaj, to jest według nas poważny temat, musimy się nim jakoś zająć w organizacji”. Do tego dąży kultura odpowiedzialności.
Wiktoria: No tak, żeby to nie przeradzało się w taki lęk, że nie mogę nic powiedzieć szefowi, bo mi coś za to grozi.
Sławek: W kulturze odpowiedzialności, jeśli zgłaszam jakiś problem, to też mogę mieć w tym udział, jak go rozwiązać. Rozmawianie o problemach to nie jest przerzucanie małpy. To, że można otwarcie powiedzieć szefowi o pewnych problemach i się wspólnie zastanowić, jest bardzo ważne.
Wiktoria: Czyli to jest główne wyzwanie: co jeśli pracownik zarzuca mi, że negatywny feedback wprawia go w poczucie zagrożenia psychologicznego?
Sławek: Niestety, takie nadużycia się zdarzają. Niektórzy wykorzystują tę ideę. Skoro mamy mieć bezpieczeństwo psychologiczne, to ja może ci nie będę zgłaszał problemów, bo będzie niemiło i vice versa: ty też się nie czepiaj.
Wiktoria: Właśnie, takie wzajemne unikanie. I w ten sposób i pracownik, i lider mogą przespać po prostu ważne rzeczy. Bo wydaje się, że wszystko jest w porządku, atmosfera pracy jest dobra, ale okazuje się, że być może była jakaś blokada przed efektywnością, ale przez przemilczenie tematu nie masz szans, żeby w ogóle to wykryć.
Sławek: Tak, unika się, przemilcza. Myślę, że jakimś antidotum jest w ogóle umiejętność prowadzenia dialogu. W dwie strony. To jest ważna rzecz. Feedback musi mieć charakter dialogu, w którym siebie słuchamy, poznajemy różne perspektywy. Feedback rozumiany jako to, że menedżer przychodzi do pracownika i mówi: „Jestem niezadowolony z tego, co zrobiłeś”, i tylko podaje fakty, niczemu nie służy. Pracownik nie ma okazji, żeby wejść w dialog, jak to rozwiązać, jaką on ma perspektywę. Nie ma też jak wyciągnąć wniosków. Brakuje poczucia partnerstwa. W kulturze odpowiedzialności umiemy wejść w dialog. Dlatego łatwiej jest takie tematy poruszyć, bo mamy poczucie, że dalej gramy do jednej bramki. Że to nie jest czepianie się, że to nie jest udowadnianie, że to nie jest wytykanie.
Wiktoria: Okej, czyli to obustronne wyzwanie, że ta szczerość nie jest ani zagrożeniem, ani też taką tarczą, że szef trochę nie ma prawa w tej kulturze ci powiedzieć nic złego.
Sławek: Żebyśmy nie wpadli tak naprawdę w tę rujnującą sympatię poprzez unikanie konfrontacji. Ale takiej pozytywnie rozumianej konfrontacji z rzeczywistością, konfrontacji z faktami i w konfrontacji w formie dialogu.
Wiktoria: Dobra, okej. Rozumiem ten wątek. A jeśli chodzi o ten drugi problem… Mówiłeś o kwestii zwalniania pracowników. Czy w Kulturze Odpowiedzialności jest to wyzwaniem?
Sławek: Wyobraźmy sobie taki przypadek, że ktoś popełnia błąd, ale nie wyciąga wniosków z tego błędu, popełnia go po raz kolejny. I tutaj powiedziałbym, że kultura odpowiedzialności oznacza, że jako menedżer musisz przemyśleć, czy przypadkiem z taką osobą się nie pożegnać. Ktoś może wykorzystywać kulturę odpowiedzialności do tego, żeby sobie przetrwać w sympatycznej atmosferze.
Wiktoria: To powiedz mi, gdzie jest ta granica tego starania się, a popełniania jednak notorycznie błędów i właśnie nie ponoszenia konsekwencji. Czy jest jakieś kryterium?
Sławek: Wydaje mi się, że jeżeli ktoś popełnił błąd, ale wyciąga z niego wnioski, naprawia i widać, że dąży do tego, żeby nie popełnić po raz kolejny tego błędu – ale po drodze popełnia inny błąd, znowu się uczy, wyciąga wnioski – to jest sytuacja dobra. Jest to konstruktywne. Problem się pojawia, jeśli ktoś popełnia ten sam błąd i nie wyciąga wniosków, mimo że deklaruje, że rozumie.
Wiktoria: To wtedy trzeba rozpoznać, czy to są nadal starania, które po prostu nie wychodzą czasami, czy to jest właśnie wykorzystywanie sytuacji.
Sławek: Tak. Jeżeli to są starania, które nie wychodzą, to może być sygnał, że po prostu ktoś jest w niewłaściwej roli. Być może w innym miejscu w tej samej organizacji się sprawdzi.
Sławek: Wielokrotnie byłem świadkiem sytuacji, kiedy ktoś popełniał błąd za błędem i nie potrafił się odnaleźć w swojej roli. Wtedy mądra organizacja szukała dla niego innego miejsca. To świetny sygnał sygnał dla całej firmy: widzimy potencjał pracownika, więc nie będziemy się z nim brutalnie żegnać. Taka organizacja pokazuje, że ciągle się uczy i wyciąga wnioski, a to buduje zaufanie. Dodatkowo, jeśli znajdziemy dla tej osoby lepsze miejsce, uda nam się upiec dwie pieczenie na jednym ogniu: pracownik będzie usatysfakcjonowany i z radością będzie wykonywać swoje obowiązki, a my otrzymamy w zamian mierzalne rezultaty.
Wiktoria: W sumie te starania i podejście od strony psychologii jest ważniejsze niż to, że komuś brakuje akurat jakiejś umiejętności. Ważniejsze jest to, że ktoś ma tę autentyczną chęć, żeby albo rozwinąć tę umiejętność, albo właśnie przyjąć inną rolę.
Sławek: Problem pojawia się, kiedy ktoś jedynie pozoruje starania. I tu już można wyczuć, że nadużywa, wykorzystuje i rzuca puste deklaracje. W takich sytuacjach zwolnienie jest czymś właściwym, bo to jest sygnał, a nawet wsparcie, dla zespołu, który może czuć się w jakiś sposób oszukany i wykorzystany. Jeżeli mam w tym samym zespole jedną osobę, która zasuwa, i drugą, która za te same pieniądze uprawia trochę spekulację, ja jako szef mam obowiązek stanąć po stronie uczciwości.
Wiktoria: Często jest tak, że te mniej wyszkolone osoby nie mają chęci aby podnieść się do poziomu reszty grupy. Zamiast tego, reszta grupy zniża się do poziomu lenia.
Sławek: Tak. Jeśli chcemy budować kulturę odpowiedzialności, to z takimi osobami trzeba się pożegnać. To jest konkluzja tej całej myśli.
Wiktoria: Czyli bardzo cenne jest to, że się szuka tego potencjału. Że jeżeli nie jest to konieczne, to nie trzeba się żegnać z osobą, która wykazuje ewidentnie zaangażowanie i chce tę odpowiedzialność przenosić. A że ma po drodze błędy, to z obu stron byłoby fair, jeżeli po prostu by się próbowało też szukać innych możliwości.
Sławek: Tak, jeżeli solidny pracownik nie sprawdza się w jakiejś roli, to wtedy szukamy mu innego miejsca.
Wiktoria: To pięknie służy obu stronom! Sławku, dziękuję ci za tę rozmowę. Myślę, że podobne dylematy ma niejeden lider budujący kulturę odpowiedzialności. Jestem pewna, że ta wiedza im się przyda!