W wielu organizacjach panuje dziś moda na odpowiedzialność. Firmy na ogół chcą być „turkusowe”, autonomiczne, nowoczesne. W prezentacjach pojawiają się wielkie słowa: zaufanie, empowerment, wolność. A potem przychodzi codzienność: wyniki, presja, decyzje, które trzeba podjąć tu i teraz. I nagle okazuje się, że odpowiedzialność to nie hasło, a twardy projekt biznesowy.
Właśnie o tym jest rozmowa z Radkiem Matuszewskim (VP Europe North, East & UK, Groupe SEB) w podcaście Kto tu rządzi?. Bez lukru, bez mitów – za to o praktycznych doświadczeniach kogoś, kto nie tylko wdrażał kulturę odpowiedzialności w Polsce, ale dziś odpowiada za 26 rynków międzynarodowych.
Odpowiedzialność zaczyna się tam, gdzie kończą się wymówki
Historia, którą opowiada Radek, nie jest historią HR-owej inicjatywy. To opowieść o biznesie – o organizacji w Polsce, która dzięki przejściu na model oparty na autonomii i odpowiedzialności stała się jedną z najbardziej dochodowych w Europie. „Perłą w koronie” – jak mówią w Grupie SEB. Lepszą od większych, bogatszych rynków.
A to wszystko nie dlatego, że ludzie byli dla siebie milsi, tylko dlatego, że wreszcie było wiadomo, kto za co odpowiada.
Kultura odpowiedzialności potrafi poprawić atmosferę w pracy, ale w kontekście biznesowym należy koniecznie podkreślić, że poprawia ona także wyniki. A przy okazji bezlitośnie obnaża, kto naprawdę dowozi.
Autonomia nie jest dla wszystkich… i to jest w porządku
Jedno z najmocniejszych zdań, które pada w tej rozmowie, brzmi jak kubeł zimnej wody: nie każdy nadaje się do kultury autonomii.
Z perspektywy zarządzania wieloma rynkami Radek widzi to wyraźnie: mniej więcej połowa ludzi chce brać odpowiedzialność, podejmować decyzje i ponosić ich konsekwencje. Druga połowa czuje się bezpieczniej w hierarchii, z jasnym poleceniem i przełożonym, który zdejmie z nich ciężar decyzji. I tu pojawia się kluczowy wniosek: sukcesem nie jest zmienić wszystkich. Sukcesem jest dobra selekcja.
Nie zmusisz kogoś, kto nie lubi jeździć na łyżwach, żeby miał z tego frajdę. Możesz go tylko frustrować… i siebie przy okazji też.
Pułapka niekończących się uzgodnień
W wielu firmach odpowiedzialność rozmywa się pod pozorem „alignmentu”. Wszyscy muszą się zgodzić. Wszystko musi być omówione. Każdy ma głos. Efektem są zwykle zgniłe kompromisy i brak decyzyjności.
Radek mówi wprost: na końcu i tak jedna osoba musi być kapitanem. Może wysłuchać zespołu, zebrać opinie, spojrzeć szeroko, jednak decyzja i odpowiedzialność nie mogą należeć do wszystkich, bo wtedy nie należą do nikogo. To ważna lekcja szczególnie dla liderów, którzy mylą demokrację z zarządzaniem.
Zarządzanie rozproszoną strukturą to test charakteru lidera. Gdy nie widzisz ludzi codziennie w biurze, nie sprawdzisz nawet, czy w ogóle siedzą przy komputerze. Możesz tylko sprawdzić, czy dowożą. Dlatego w modelu, o którym mówi Radek, najistotniejsze jest zaufanie do lokalnych liderów. To oni najlepiej znają realia rynku, klientów i zespołów. Centrala nie powinna ich kontrolować, a ufać im i rozliczać z efektów.
Deadliny, decyzje i koniec przeciągania szans
Jednym z najczęstszych błędów organizacji jest zbyt długie pobłażanie. Nadzieja, że ktoś się odnajdzie. Że jeszcze zrozumie. Że się zmieni.
Niestety: zaangażowania nie da się zadekretować. Jeśli ktoś nie pasuje do kultury odpowiedzialności, trzeba to nazwać, postawić deadline i podjąć decyzję. Dla dobra organizacji i tej osoby. To trudne. Ale brak decyzji zawsze kosztuje więcej.
Rozmowa z Radkiem Matuszewskim nie jest kolejną opowieścią o dobrej atmosferze w pracy. To rozmowa o biznesowej dojrzałości.
Dla przedsiębiorców – lekcja, jak budować organizację, która naprawdę dowozi.
Dla liderów – brutalnie szczere spojrzenie na odpowiedzialność i decyzyjność.
Dla HR – jasny sygnał, że kluczem jest dobór ludzi do kultury, a nie kultura dopasowywana do wszystkich.
I wreszcie: to rozmowa o radości z pracy, której – jak mówi Radek – nikt nie może ukraść, jeśli organizacja daje ludziom zaufanie i przestrzeń do działania.
Posłuchaj odcinka podcastu Kto tu rządzi? z Radkiem Matuszewskim i zobacz, jak wygląda odpowiedzialność, gdy przestaje być hasłem, a zaczyna być strategią.