W obliczu współczesnych wyzwań organizacyjnych, takich jak gwałtowne zmiany technologiczne, niestabilność gospodarcza oraz rosnące wymagania dotyczące zaangażowania, efektywności i skuteczności pracowników, tradycyjne modele zarządzania oparte na centralizacji władzy oraz kontroli okazują się coraz mniej wydajne. Nowoczesne organizacje potrzebują modeli, które umożliwiają większą elastyczność i zdolność adaptacji do dynamicznych warunków. W tym kontekście pojawia się pojęcie „kultury odpowiedzialności”, które jest jedną z form nowoczesnego, skutecznego zarządzania w XXI wieku.
Kultura odpowiedzialności to podejście, w którym odpowiedzialność za wyniki organizacji, za podejmowanie decyzji, a także za rozwój procesów jest umocowana tam, gdzie są osoby, które zajmują się tym tematem – „są bliżej informacji”. Oznacza to, że kadra menedżerska unika mikro-managementu i skupia się na 2 rzeczach:
1. budowaniu środowiska Klarowności i Kompetencji tak by zespoły mogły stopniowo przejmować kontrolę czyli odpowiedzialność, decyzyjność,
2. na decyzjach gdzie liderzy są bliżej informacji czyli na roli bardziej strategicznej.
Oznacza to budowanie Kultury, gdzie relacje są bardziej Leader – Leader niż Leader – Follower. Wyzwaniem jest proces wdrożenia tego podejścia, ponieważ wymaga to umiejętności samoświadomości liderów oraz cierpliwości i determinacji. Zwykle po 6 miesiącach efekty są już widoczne, ale w większych organizacjach cały proces wdrożenia kultury odpowiedzialności może trwać nawet 3 lata.
Wymagające jest również to, że taka kultura wymaga odpowiedniej gleby a jest nią bezpieczeństwo psychologiczne czyli takie środowisko, w którym pracownicy nie potraktują takiego pomysłu jako kolejnej metody na „większy wyzysk tylko w białych rękawiczkach”, ale przeciwnie, zobaczą i realnie doświadczą przestrzeni do uczenia się, relacji opartych o szacunek i zaufanie, uczenia się na błędach a nie szukania winnych, doceniania inicjatyw i pierwszych przejawów przejmowania odpowiedzialności. Wszystkie nasze doświadczenia firm, które wprowadziły kulturę odpowiedzialności pokazują, ze rosnące tam wyniki są naturalną konsekwencją działania proaktywnego, kompetentnego zespołu, którego członkowie wiedzą lepiej niż pracownicy w iteracyjnych – hierarchicznych kulturach, jakie są priorytety, czynniki sukcesu ich biznesu i mając realny wpływ – większy niż w konkurencyjnych firmach, mogą podejmować decyzje w relacji z klientem wewnętrznym i zewnętrznym. Dzięki klientocentrycznej orientacji biznes szybko rośnie a stojący za tym pracownicy mają wiele powodów do dumy.
Jak zatem stworzyć i rozwijać kulturę odpowiedzialności w organizacjach?
Jakie praktyki związane z odpowiedzialnością i decentralizacją decyzji wpływają na efektywność i innowacyjność firm?
Odniosę się do doświadczeń liderów, takich jak David Marquet, który zmienił sposób myślenia o odpowiedzialności i przywództwie w marynarce wojennej, oraz do praktyk firmy 4Results, która od lat wdraża kulturę odpowiedzialności w polskich organizacjach i nie tylko.
Czym jest kultura odpowiedzialności?
Kultura odpowiedzialności opiera się na założeniu, że pracownicy, liderzy i zespoły biorą odpowiedzialność za swoje działania i decyzje. To podejście zakłada, że wszyscy członkowie organizacji powinni być traktowani jako współtwórcy sukcesu firmy. Oznacza to, że zarówno liderzy, jak i pracownicy, muszą mieć poczucie, że to, co robią, ma realny wpływ na wyniki organizacji.
W organizacjach, które promują kulturę odpowiedzialności, błędy są traktowane jako naturalny element procesu rozwoju, a nie jako porażki wymagające karania. Ważne jest, aby liderzy tworzyli środowisko, w którym ludzie mogą podejmować ryzyko, eksperymentować, a nawet popełniać błędy, wiedząc, że nie poniosą za to konsekwencji w postaci utraty autorytetu czy stanowiska. W ten sposób, organizacja staje się bardziej otwarta na innowacje, a pracownicy – bardziej zaangażowani w rozwój.
Cechy organizacji opartej na kulturze odpowiedzialności
Klarowność i transparentność – Pracownicy, aby podejmować trafne decyzje, muszą mieć pełną i bieżącą wiedzę o celach organizacji, jej strategii oraz o tym, jak ich indywidualne zadania wpływają na realizację wspólnego celu. Klarowność w komunikacji celów organizacyjnych nie tylko pozwala pracownikom zrozumieć, jakie wyzwania stoją przed firmą, ale także umożliwia im lepsze dopasowanie swoich działań do strategicznych priorytetów organizacji. Transparentność w tym zakresie sprawia, że decyzje są podejmowane w oparciu o rzetelne dane, a nie domysły czy niepełne informacje. Dzięki temu, pracownicy mogą nie tylko czuć się odpowiedzialni za wyniki organizacji, ale również mają pewność, że ich działania prowadzą do osiągania zdefiniowanych celów, w sposób zgodny z wartościami firmy. Bez dostępu do odpowiednich informacji, proces podejmowania decyzji staje się ryzykowny i mało efektywny, gdyż podejmowane decyzje mogą bazować na niepełnych lub nieaktualnych danych, co w dłuższym czasie prowadzi do błędnych wyborów i strat.
Zaufanie i autonomia – W organizacjach opartych na kulturze odpowiedzialności zaufanie jest kluczowe do efektywnego zarządzania i działania. Jednak, aby to zaufanie mogło zaistnieć, fundamentem w organizacji musi być bezpieczeństwo psychologiczne. Bezpieczne środowisko pracy, w którym pracownicy czują, że nie będą karani za błędy i mają prawo do podejmowania inicjatywy, jest niezbędne do rozwoju zaufania. Bez tego poczucia bezpieczeństwa, pracownicy nie będą skłonni do podejmowania autonomicznych decyzji, obawiając się konsekwencji ich działań, nawet jeśli decyzje te są oparte na najlepszych intencjach. Kiedy liderzy ufają kompetencjom swoich zespołów i dają im swobodę podejmowania decyzji, zapewniając jednocześnie wsparcie w przypadku błędów wynikających z próby i eksperymentów, wzmacniają autonomię pracowników. Takie podejście pozwala organizacjom być bardziej innowacyjnymi, elastycznymi i lepiej przystosowanymi do zmieniających się warunków rynkowych.
„Psychologiczne bezpieczeństwo w pracy oznacza, że pracownicy czują się swobodnie, dzieląc się swoimi pomysłami, wyzwaniami i niepewnościami, nie martwiąc się o odrzucenie czy negatywne konsekwencje.”
Wsparcie i rozwój – Liderzy odgrywają kluczową rolę w tworzeniu środowiska, w którym kultura odpowiedzialności może naprawdę zaistnieć. To oni odpowiadają za stworzenie atmosfery, w której pozytywne interakcje i wzajemne wsparcie stają się fundamentem efektywnej współpracy. W takim środowisku odpowiedzialność nie jest czymś narzucanym, lecz naturalnym efektem wzrostu kompetencji i zaufania. Pozytywność w organizacji wynika również z zapewnienia pracownikom przestrzeni do nauki i rozwoju. Liderzy pełnią tu rolę nie tylko decydentów, ale także mentorów i przewodników, którzy wspierają swoich pracowników w ich indywidualnym rozwoju zawodowym. To właśnie oni pomagają w budowaniu kompetencji, które obok klarowności są kluczowe dla skutecznego przejmowania odpowiedzialności. Kiedy liderzy dbają o to, by pracownicy mieli odpowiednie narzędzia, wiedzę i informacje, dają im jednocześnie poczucie, że odpowiedzialność, jaką na siebie biorą, jest zasadna i potrzebna. Takie podejście sprzyja poczuciu, że rola pracowników nie jest ograniczona, ale dynamicznie ewoluuje w miarę jak wzrastają ich kompetencje i zaufanie ze strony organizacji.
MODEL 3K: Decyzje są podejmowane bliżej informacji a nie hierarchicznie.
To podejście wymaga koncentracji na ciągłym budowaniu KLAROWNOŚCI (celów, efektów, współzależności) oraz KOMPETENCJI (merytorycznych/technicznych oraz miękkich) tak by pracownicy mogli przejmować stopniowo KONTROLĘ (decyzyjność, wpływ).
Rozwiązywanie problemów, a nie obwinianie ludzi – W kulturze odpowiedzialności błędy są traktowane jako okazje do nauki, a nie powód do obwiniania konkretnych osób. Liderzy koncentrują się na poprawie procesów i eliminowaniu przeszkód, które mogą utrudniać efektywność organizacji.
Fragment artykułu Sławka Błaszczaka dla HR Business Partner (Nr 45 Marzec 2025) LINK DO ARTYKUŁU
Jeśli ważne jest dla Ciebie tworzenie w organizacji środowiska opartego o kulturę odpowiedzialności, skontaktuj się ze slawek.blaszczak@4results.pl