La Lorraine: System Kamishibai – czyli jak budować wzorcowe zachowania u pracowników?

La Lorraine to belgijska firma z branży piekarniczej. Firma wyrosła z pasji do pieczenia, której początki pojawiły się już 80 lat temu. Tę właśnie pasję można poczuć w każdym kęsie pieczywa, słodkich wyrobów, ciastek francuskich i półfrancuskich czy przekąsek słonych. Dzięki wdrażaniu najnowocześniejszych technologii piekarniczych firma stale podnosi jakość oferowanych produktów i jest liderem w swojej branży. La Lorraine swoje działania opiera na: pasji, autentyczności, zaangażowaniu i innowacyjności swoich pracowników, a dzięki fabrykom zlokalizowanym w całej Europie, szybko reaguje na lokalne potrzeby swoich klientów i konsumentów.

Od kilku miesięcy w firmie La Lorraine przy wsparciu konsultantów z 4Results prowadzony jest program wdrożeniowy, którego celem jest budowa kultury ciągłego doskonalenia procesów firmy przy pełnym zaangażowaniu pracujących ludzi, tak aby tworzyć lepszą i sprawniejszą organizację. A ponieważ droga do doskonałości przedsiębiorstwa nigdy się nie kończy to jednym z kluczowych wyzwań jest wdrażanie standardów oraz na ich podstawie budowanie wzorcowych zachowań pracowników, bo tylko takie doprowadzą do najlepszych rezultatów!

 

Wyzwanie. Czym jest system Kamishibai i dlaczego chcieliśmy go wdrożyć?

 

Kamishibai to narzędzie (system) do budowania dobrych, pożądanych nawyków u wszystkich pracowników wybranego obszaru przy pomocy istniejących w firmie standardów. Wdrożone jako system pomaga w doskonaleniu i co często najważniejsze angażuje pracowników w świadomą obserwację i weryfikację standardów firmy, weryfikuje zachowania, zachęca do zmiany na lepsze oraz daje możliwość ciągłego usprawniania procesów przez nich samych.

Wyzwaniem dla wielu firm przy dzisiejszej rosnącej rotacji pracowników, skali oraz ilości tworzonych kanonów jest nie tylko jak uczyć i przestrzegać standardów, ale przede wszystkim jak na bazie wypracowanych reguł budować idealne, wzorcowe zachowania pracowników, operatorów czy nadzoru. Takiego rozwiązania poszukiwał też zespół zarządzający La Lorraine, ponieważ organizacja stosując najwyższe standardy w zakresie bezpieczeństwa oraz jakości wytwarzanych produktów poszukuje rozwiązań, które właśnie wspierają zaangażowanie pracowników w tworzenie i egzekwowanie norm.

Głównym celem wdrożenia systemu Kamishibai była pomoc operatorom stosować te standardy, umożliwić rozmowę i lepsze rozumienie wytycznych, ale również zmieniać i doskonalić je wtedy, gdy zachodzi taka potrzeba.


Etapy wdrożenia Kamishibai w firmie La Lorraine

 

1. Wypracowanie systemu 

Wypracowanie zasad funkcjonowania Kamishibai wymagało powołania zespołu, który miał za zadanie stworzyć zasady funkcjonowania systemu oraz uruchomić go pilotażowo na wybranej linii wzorcowej. Wymagało to współpracy czterech obszarów firmy: produkcji, jakości, technologii oraz BHP.

2. Karty Kamishibai i tablica wizualizacyjna

Na tym etapie każda osoba z dedykowanego obszaru miała opracować swój zestaw pytań do wybranego standardu, które później mają być losowane i na bieżąco weryfikowane. Pytania odgrywają istotną rolę w rozumieniu wzorca przez operatorów. Z jednej strony muszą być proste, aby szybko i łatwo je sprawdzić, z drugiej precyzyjne, aby dotyczyły konkretnego miejsca linii czy obszaru. Sercem systemu jest wizualizacja – dedykowana tablica dla wybranego obszaru, do której przygotowane są karty standardów. Dla budowania nawyku potrzebna jest regularność, czyli codziennie, na każdej zmianie produkcyjnej losujemy po jednej karcie każdego z 4 obszarów: produkcji, rutyn zarządczych, jakości oraz BHP. Po wylosowaniu karty wiemy co powinniśmy ocenić. Idziemy w wylosowane miejsce czy obszar, zawsze dwójkami według ustalonego grafiku (osoby z różnych obszarów) i sprawdzamy, jak standard jest realizowany poprzez konkretne obserwowalne zachowania. Analizujemy nie tylko wynik „ok czy nok”, ale także przyczynę powstania odchyleń. Jeśli miejsce czy obszar realizuje wytyczne, kartę odwracamy na stronę zieloną i wieszamy na tablicy. Jeśli zaś wynik jest niekorzystny, kartę odwracamy na stronę czerwoną. W przypadku czerwonej karty rozmawiamy z osobą odpowiedzialną za obszar (operator czy pakowacz) i zadajemy pytania czy jest świadomość dotycząca wymaganego kanonu i odchyleń, czy pracownik wie, dlaczego powstała taka niezgodność – chodzi o to abyśmy mogli świadomie usunąć przyczyny powstawania niezgodności. Dodatkowo zapisujemy odchylenie od wzoru, działanie korygujące oraz kto i kiedy zrealizuje wykrytą niezgodność na naszym obszarze. W każdym tygodniu następuje podsumowanie. Menedżer strumienia weryfikuje, czy zadania zostały wykonane oraz udziela ewentualnego wsparcia liderom / pracownikom.

3. Uruchomienie systemu i pierwsza próba na produkcji

Rafał Kwiatkowski – kierownik centralnej paletyzacji – przeszkolił wszystkich kierowników zmiany, liderki, pracowników ze strumienia pilotażowego oraz osoby z jakości, technologii i BHP. Na szkoleniach oczywiście nie zakończono nauki. Rafał ćwiczył przez pierwsze tygodnie wspólnie z pracownikami, by cały system był dobrze rozumiany i sprawnie testowany.

Efekty wdrożenia

Pomimo tego, że pierwsze tygodnie wdrażania Kamishibai są zawsze trudne, bo zmuszają do wysiłku i budowania nowych nawyków oraz nauką kolejnego systemu w firmie, to po kilku tygodniach samodzielnie robią to operatorzy i jedna osoba z nadzoru produkcji, jakości, technologii czy BHP. Nie wymaga to już żadnego przypominania, zawsze widać na której zmianie zrealizowano rutynę, a pracownicy dobrze wiedzą, kto dziś losuje pytania. Dzięki zastosowaniu Kamishibai pracownicy produkcji sami wyłapują błędy i na bieżąco je usuwają. Takie podejście buduje wzorcowe zachowania u wszystkich pracowników, którzy codziennie widzą egzekwowanie wielu standardów, a wzorcowe zachowania prowadzą do najlepszych pożądanych rezultatów. To trochę przejście z myślenia “malujemy trawę na zielono” w codzienną zmianę nawyków wielu pracowników.

Maciej Włodarczyk, kierownik produkcji, komentuje:

„Wprowadziliśmy tablicę Kamishibai, żeby wypróbować inne podejście, niż to stosowane od dawna. Wcześniej byliśmy kontrolowani przez kontrolerów jakości, specjalistów ds. jakości, mieliśmy audyty wewnętrzne. Z tego powstawały listy spraw do zrobienia, listy były w komputerach, na sieci. Proste, powtarzające się sprawy były tam eskalowane do niepotrzebnie wielkich rozmiarów, rzeczy nie miały właściwego przypisania. Osoby, które miały największy wpływ na powtarzające się niezgodności często o nich nawet nie wiedziały”.

Jako wartość dodaną można uznać fakt, że pracownicy nie traktują tego narzędzia jako audytowego, ale raczej jako takie, które ma doskonalić standardy pracy i budować świadomość operatorów w perspektywie przywództwa produktowego, jednego z fundamentów naszej strategii. Co więcej, poprawiły się standardy na różnych liniach produkcyjnych, ale także relacje w różnych obszarach firmy. Zespół nie boi się pokazać czerwonej karty. Każda z nich to pole do wspólnego działania na rzecz ich usprawnienia.  Pracownicy nie boją się tego, że coś będzie “na czerwono”, bo wiedzą, że rzeczy, które im się nie podobają, zostaną usunięte i nie pojawią się ponownie. To bezpośrednio przekłada się na wyższą jakość oferowanych produktów, mniejsze ryzyko reklamacji oraz poprawę kompetencji operatorów – A o to przecież wszystkim nam chodziło.”

O sukcesie wdrożenia świadczą również słowa Rafała Kwiatkowskiego, kierownika centralnej paletyzacji:

„Wprowadziliśmy pierwszą tablicę Kamishibai na jednym z obszarów piekarni w sierpniu 2021 i właściwie od razu wyeliminowaliśmy kilka niezgodności, które wcześniej często się powtarzały. Tablice cały czas “żyją”. Wycofujemy aspekty, których się wszyscy nauczyli i wprowadzamy nowe, bardziej potrzebne, te które sami zauważamy, albo podpowiadają nam pracownicy. Kolejną tablicę uruchomiliśmy w listopadzie, pozostały nam jeszcze dwie do wdrożenia w innej części zakładu. Rozwiązanie się sprawdza więc będziemy je stosować i rozwijać w przyszłości.”

Napisz do nas
Autorzy: Ireneusz Biliński i Katarzyna Stołkowska

UDOSTĘPNIJ TEN ARTYKUŁ