Oto duża firma z sektora informatycznego. Na korytarzu spotyka się 2 menedżerów – z działu deweloperów oprogramowania i działu handlowego:
- Sławek: Cześć Maćku.
- Maciej: Cześć.
- Sławek: O, dobrze że cię widzę. Słuchaj, jak tam idzie wprowadzenie tych wymagań do aplikacji? To co ci tam wysłałem mailem, pamiętasz?
- Maciej: Jakich wymagań?
- Sławek: Jak „Jakich wymagań”? Przecież wysłałem do was maila miesiąc temu, tam były punkty cztery, nie widziałeś tego maila?
- Maciej:. Maila widziałem, ale tam nie było ani słowa…: ani jednego słowa „wymaganie”. Tam były pomysły, które oczywiście wpisaliśmy na koniec listy z dopiskiem „nice to have”.
- Sławek: Wyście chyba zwariowali! Ja tam trzema wykrzyknikami napisałem, że to jest priorytetowy temat na czerwiec! Teraz czerwiec nam upływa, a… Ja nie mogę, przecież to jest w ogóle dramat, coście narobili!
- Maciej: To ja ci mówiłem, ja ci mówiłem, nie rozmawiaj ze mną wykrzyknikami, tylko słowami, to wtedy cię zrozumiemy. A tak to po prostu, to jest twoja wina i tyle.
- Sławek: Słuchaj. Mamy to na piśmie, zostało do was zgłoszone, ja to mam, ja to wysłałem do was, klient oczekuje teraz zmian, to się powinno w tym momencie dziać, jest blisko połowa czerwca, a…
- Maciej Wszystkiego najlepszego, baw się z tym razem, trzeba było dać znać wcześniej…
- Sławek: Nie „Baw się z tym razem”, ja to eskaluję, ja to puszczam wyżej!
- Maciej: Dobra, proszę bardzo.
- Sławek: Niech nasi szefowie gadają na ten temat…
- Maciej: Ja też, też powiem mojemu managerowi, żeby z tobą porozmawiał, albo z kimś, kto tam jest nad tobą, bo z tobą będzie ciężko, rzeczywiście!
- Sławek: Ty jesteś kryty? To się jeszcze okaże, zobaczymy po mojej eskalacji!
Znacie takie sytuacje z praktyki? Jak myślicie, jak skończy się dla Klienta ta kłótnia dwóch menedżerów?
Dziś żyjemy w czasach niezwykle zmiennych. Nazywamy je VUCA (ang. Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity), choć od czasów pandemii coraz częściej w środowisku biznesowym używa się też słowa BANI (ang. Brittle, Anxious, Non-linear, Incomprehensible)
Szczególnie słowo „brittle” jest tu znaczące – funkcjonujemy w takim kruchym świecie, w którym czynnikiem konkurencyjnym coraz częściej staje się to, jak dana firma podchodzi w ogóle do decyzji, a zwłaszcza decyzji, kiedy w procesie na styku zespołów.
Na ile te decyzje są trafne i szybkie? Nasz klient chce mieć bowiem możliwie najlepszą, optymalną decyzję – i to chce mieć ją bardzo szybko!
I za tym, za takimi decyzjami trafnymi, szybkimi, musi też iść szybka i trafna realizacja, czyli egzekucja. W takich żyjemy czasach, że to będzie czynnik konkurencyjny. Chodzi o to, aby dla naszego klienta ta decyzja była możliwie najlepsza.
Niestety, w hierarchicznej organizacji, większość tych decyzji jest podejmowana „na górze”. Pojawia się jakiś problem potrzeba, jest eskalowany w górę i czekamy na rozwiązanie.
- Dokładnie tak było w rozmowie Sławka i Macieja z powyższego przykładu. Klient będzie czekał długo na rozwiązanie swojego problemu! A przecież konflikt, który między nimi się pojawił można było rozwiązać szybko i na miejscu, nie eskalując problemu wyżej.
- Tam „gdzieś na dole” jest ten klient, który musi na decyzje czekać. Czas upływa, a często Klient już od samego czekania zniechęca się i rezygnuje. A nawet jeśli nie porzuca decyzji o zakupie, to nasza opinia w jego oczach staje się z każdą godziną gorsza i gorsza… Więcej do nas nie przyjdzie!
Tymczasem można inaczej. W organizacjach funkcjonujących w kulturze odpowiedzialności (accountability) wygląda to odwrotnie. W nich piramida organizacyjna jest odwrócona (patrz rysunek), większość decyzji jest podejmowana przy tym kliencie – tam, gdzie jest akcja, tu, między nami. Osoby, które są najbliżej informacji, najbliżej źródła, powinny podejmować decyzje, czyli na styku, te decyzje powinny być podejmowane. Bardzo wiele decyzji dzieje się właśnie, można powiedzieć, na takim szczeblu specjalistycznym. A to, co się dzieje na szczeblach najwyższych, to tylko decyzje o środowisku, o tworzeniu warunków kultury po to, żeby można było jak najszybciej, najsprawniej działać, zwłaszcza na styku zespołów.
Przykładem może być firma Tefal, w której wygląda to dokładnie tak, jak na rysunku. Top management podejmuje bardzo mało decyzji – są to decyzje np. strategiczne dt. tego czy otworzyć, czy zamknąć nowy sklep, ale już np. decyzje o polityce cenowej, polityce promocyjnej, aranżacji sklepu podejmowane są na poziomie kierownika sklepu, czy wręcz – konsultanta (handlowca) pracującego bezpośrednio z klientem.
W kulturze Tefala jest to możliwe właśnie dzięki odwróceniu piramidy decyzyjności, na którą zgodzili się wszyscy pracownicy, łącznie z top managementem i zarządem. To naprawdę jest możliwe!
Potrzebujesz konsultacji?
Napisz do nas: maciej.robakiewicz@4results.pl, slawek.blaszczak@4results.pl albo zapisz się od razu od razu na konsultacje: