Bycie liderem nigdy nie było łatwe, jednak dziś, w czasach ciągłych zmian i niepewności, odpowiedzialność przywódcy staje się szczególnie ważna. Nie sprowadza się ona jednak tylko do wyników czy celów kwartalnych. Coraz częściej chodzi o coś znacznie trudniejszego – o autentyczność, zaufanie i zdolność do oddania pola innym. Historia Dariusza Pyrchli, lidera obszaru sprzedaży w Groupe SEB, jest tego, może bolesnym, lecz jednocześnie inspirującym dowodem.
Kubeł zimnej wody
Rok 2017 był dla Dariusza momentem zwrotnym. Wziął udział w procesie upfront feedbacku. Zespół, z którym Dariusz współpracował, i który do tej pory mówił w rozmowach, że „wszystko jest okej”, nagle – anonimowo – odsłonił gorzką prawdę. Twarde kompetencje Dariusza oceniono na piątkę, jednak w obszarze miękkich umiejętności dostał znacznie niższą notę. Empatia, słuchanie, otwartość na zdanie innych – wszystko to, co decyduje o jakości relacji, okazało się jego piętą achillesową.
Dariusz nie kryje, że był to dla niego szok. Poczuł się jak oprawca, choć jego intencją zawsze było „dobrze dowieźć wynik” i wspierać w tym ludzi. Zderzenie z tak niską oceną mogło go złamać, jednak on, zamiast się wycofać, postanowił wejść w proces intensywnej, świadomej zmiany.
Publiczna deklaracja
Najtrudniejszym, ale i najodważniejszym krokiem, była rozmowa z zespołem. Bez uników, bez pudru, Dariusz przedstawił otrzymany feedback. Powiedział wprost, nad czym zamierza pracować, a czego w sobie nie zmieni, nie chcąc udawać kogoś, kim nie jest. Taka szczerość i przyznanie się do słabości stały się fundamentem nowej jakości ich współpracy.
Praca nad empatią, słuchaniem i otwieraniem przestrzeni dla innych wymagała od Dariusza nie tylko intensywnych ćwiczeń, ale też rozprawienia się z czymś znacznie trudniejszym – własną historią. Dorastał w kulturze, w której emocje były spychane na margines, a sukces utożsamiano z dyscypliną, kontrolą i zadaniowością. To doświadczenie ukształtowało całe pokolenie dziś 40-55-letnich liderów : ludzi, którzy uczyli się, że „twarda ręka” i nieustanna nadodpowiedzialność są jedynym gwarantem sukcesu.
Dariusz musiał więc nie tylko nauczyć się nowych narzędzi menedżerskich, ale też zakwestionować przekonania, które przez lata stanowiły fundament jego stylu pracy. Każda rozmowa oparta na słuchaniu zamiast dawaniu gotowych rozwiązań była jak ćwiczenie mięśnia, który nigdy wcześniej nie był używany. Każde powstrzymanie się od natychmiastowego oceniania czy poprawiania wymagało świadomego wysiłku i przełamywania głęboko zakorzenionych schematów.
Ta wewnętrzna praca była znacznie trudniejsza niż wszystkie szkolenia, w których uczestniczył wcześniej. To było zderzenie z własnym ego – z tym wewnętrznym głosem, który przez lata powtarzał: „lider musi wiedzieć lepiej, lider nie może okazywać słabości”. Aby się zmienić, Dariusz musiał ten głos uciszyć i zrobić miejsce na coś nowego: na autentyczne zainteresowanie drugim człowiekiem i zgodę na to, że czasem to nie lider, ale jego zespół ma najlepsze odpowiedzi.
Lawina zmian
Zmiana Dariusza nie zatrzymała się na nim. Jego transformacja stała się impulsem dla całej organizacji. Management Team Groupe SEB Polska zaczął świadomie kształtować kulturę opartą na trzech filarach: autonomii, odpowiedzialności i zaufaniu. W praktyce oznaczało to mniej mikrozarządzania, więcej projektowego podejścia i oddanie decyzji w ręce tych, którzy są najbliżej tematów.
Ludzie zaczęli rozwiązywać problemy szybciej, bo czuli, że mogą to zrobić. Organizacja zaczęła przypominać perpetuum mobile – raz uruchomiona energia samoorganizacji napędzała się sama.
Całą rozmowę z Dariuszem Pyrchlą można usłyszeć w podcaście „Kto tu rządzi?”. Zachęcamy do zapoznania się z odcinkiem z jego udziałem!