Podsumowanie Sonaru dla firm

GłównaHome Podsumowanie Sonaru dla firm

Twój zespołowy raport

Sonar odpowiedzialności pokazuje poziom kultury autonomii i decyzyjności w Twoim zespole / firmie na 6 wymiarach. Dla każdego z wymiarów przedstawiliśmy krótką interpretację wyników opartą o setki ankiet przeprowadzonych wśród firm, które już zrealizowały Sonar w swoich zespołach.

Poniższy raport możesz pobrać na dole strony w wersji PDF

Średnia ze wszystkich pytań

Legenda

1 - 5 Bardzo niski poziom

5 - 7 Niski poziom

7 - 8 Umiarkowany poziom

8 - 10 Wysoki poziom

Bezpieczeństwo psychologiczne

Przeczytaj więcej

Decyzje bliżej informacji

Przeczytaj więcej

Oddawanie kontroli wraz ze wzrostem kompetencji

Przeczytaj więcej

Naprawianie środowiska, a nie ludzi

Przeczytaj więcej

Dążenie do doskonałości, nie do unikania błędów

Przeczytaj więcej

Zachęcanie do prób, zamiast przekonywania na siłę

Przeczytaj więcej

Wyniki szczegółowe

Bezpieczeństwo psychologiczne czy zwiększanie presji

W zespole o wysokim poziomie bezpieczeństwa psychologicznego, każdy może powiedzieć otwarcie, co myśli, nawet jeśli temat jest trudny lub kontrowersyjny. W takim zespole szczerość popłaca i panuje klimat otwartości – wszyscy rozumieją, że służy to realizacji celów. Liderzy słuchają odmiennych od większości głosów, widząc w nich możliwości, a nie ograniczenia. W takich zespołach różnorodność jest wartością.

Bezpieczeństwo psychologiczne naturalnie stwarza glebę do rozwoju autonomii, decyzyjności, zaufania,
czyli fundamentów kultury accountability.

Wyniki szczegółowe

Decyzje bliżej informacji czy hierarchiczne

W zespole o wysokim poziomie „decyzji bliżej informacji” pracownicy sami podejmują decyzje, mając ku temu wszelki potrzebne informacje, nie czekając na akceptację lidera. Członkowie zespołu sami zgłaszają różne usprawnienia, które są uwzględniane w organizacji, a jeśli wnoszą wartość dodaną – są wdrażane.

Tradycyjne podejście hierarchiczne w organizacjach stwarza dziś coraz więcej zagrożeń. Sprawia bowiem, że w zmiennych i niepewnych warunkach, których doświadczamy ostatnio (kryzysy gospodarcze, pandemia, wojna itd.) nie dajemy sobie przestrzeni na sięganie po zbiorową mądrość i potencjał pracowników, którzy są bliżej informacji, szybciej reagują w odpowiedzi na zmieniające się warunki, mają bezpośredni kontakt z rynkiem, klientem, współpracownikami. Organizacje, które potrafią działać inaczej, w sposób niehierarchiczny, w kulturze lider- lider, w której decyzje są podejmowane bliżej informacji, są natomiast beneficjentami korzyści wynikających z pomysłów i potencjału różnorodności pracowników.

Wyniki szczegółowe

Oddawanie czy trzymanie kontroli wraz ze wzrostem kompetencji i klarowności

W zespole o wysokim poziomie na tym obszarze, dba się o to, aby pracownicy znali sens i kontekst swoich zadań, co przekłada się na wyższą klarowność. W zespole szuka się też sposobów na pełne wykorzystywanie potencjału pracowników, stale podnosząc poziom ich kompetencji. Co najważniejsze, w miarę wzrostu kompetencji i klarowności, w zespole oddaje się wpływ, autonomię pracownikom.

Wyniki szczegółowe

Naprawianie środowiska czy ludzi


Wysoki poziom zespołu w tym obszarze wskazuje, że gdy coś nie działa, albo pojawiają się błędy, analizowane są przyczyny po stronie procesów i systemów. Liderzy skupiają się na tworzeniu lepszych warunki pracy, a nie – szukaniu winnych. Aktywnie poszukuje się metod na poprawę współpracy, zwłaszcza na styku zespołów. Dlaczego to tak ważne? Zwykle przy współpracy, przekazywaniu zadań między dwoma działami, trudno zdefiniować odpowiedzialność i w takich sytuacjach ujawniają się braki w kulturze accountability.

Wyniki szczegółowe

Ciągłe doskonalenie czy unikanie błędów

W zespołach, w których w tym obszarze notuje się niskie wyniki, istnieje tendencja do nadmiarowego rozwlekania tematów, nie kończenia wątków, przez co dyskusje trwają „miesiącami”, co zniechęca do zgłaszania nowych inicjatyw.

Z kolei w zespołach o wysokim wskaźniku dyskutuje się tyle, ile trzeba, aby dobrze zrozumieć temat, wskazać ryzyka i być gotowym do podjęcia pierwszych prób, które zweryfikują iteracyjnie słuszność, zasadność inicjatyw. Dzięki iteracyjności, podejmowane próby pozwalają zarządzać ryzykiem, nie
podejmować działań na dużą skalę zbyt wcześnie.

Wyniki szczegółowe

Zachęcanie do prób czy przekonywanie na siłę

W zespołach o wysokich wynikach w tym obszarze, liderzy podchodzą do kryzysów, awarii i błędów ze spokojem, traktując je jako naturalny etap doskonalenia. Liderzy rozumieją, że w procesach ciągłych zmian, rosnących wymagań rynku, pracownicy, szukając nowych rozwiązań, uczą się i testują. W związku tym – naturalną koleją rzeczy, mogą pojawić się błędy. To co tworzy kulturę odpowiedzialności, to właściwa reakcja na błędy. Liderzy starają się z tych błędów wyciągać wnioski i upowszechniać je w całej organizacji.

Pytanie 1

Trzeba uważać co się mówi, bo szczerość raczej nie popłaca, zwłaszcza przy trudnych i wrażliwych tematach.

Każdy może powiedzieć otwarcie co myśli, nawet o trudnych i wrażliwych tematach.

Pytanie 2

Jeśli ktoś wyraźnie różni się w sposobie myślenia, ma odmienne zdanie od większości, zazwyczaj nie jest słuchany, ogranicza się jego wpływ.

Z uwagą słucha się odmiennych od większości głosów, nawet gdy bywają kontrowersyjne. Widzimy w nich raczej możliwości niż ograniczenia.

Pytanie 3

Od zgłaszania i wdrażania usprawnień jest kadra zarządzająca.

Pracownicy chętnie zgłaszają i wdrażają usprawnienia.

Pytanie 4

Pracownicy oczekują od szefa, że każda, nawet najdrobniejsza decyzja, będzie przez niego podejmowana.

Pracownicy sami podejmują decyzje, mając ku temu wszystkie potrzebne informacje.

Pytanie 5

Ludzie wykonują zadania od – do, bo nie rozumieją szerszego kontekstu swojej pracy.

Pracownicy rozumieją sens i kontekst swoich zadań – dlatego mają wpływ na to, jak wykonują te zadania.

Pytanie 6

Pracownicy mają liczne umiejętności, lecz nie są one docenione i wykorzystane.

Firma potrafi w pełni wykorzystać potencjał pracowników.

Pytanie 7

Gdy coś nie działa, szukamy przyczyn w ludziach (oczekujemy zmiany ich postaw, większego zaangażowania).

Gdy coś nie działa, analizujemy przyczyny po stronie procesów i systemów, skupiamy się na tym, by stworzyć ludziom inne środowisko i warunki pracy.

Pytanie 8

Gdy pojawiają się problemy we współpracy, zwłaszcza na styku zespołów, szukamy winnych.

Szukamy systemowych rozwiązań na lepszą współpracę, zwłaszcza na styku zespołów.

Pytanie 9

Liderzy są bardzo nerwowi i krytykujący, gdy pojawiają się kryzysy, awarie i błędy.

Liderzy podchodzą do kryzysów, awarii i błędów ze spokojem, traktując je jako naturalny etap doskonalenia.

Pytanie 10

Zgłaszanie usprawnień i pomysłów jest bezcelowe. I tak nic się nie zmieni.

Pracownicy w firmie chętnie zgłaszają innowacje i usprawnienia. Są one testowane i wdrażane.

Pytanie 11

Zanim zaczniemy działać, nadmiarowo dyskutujemy i omawiamy ryzyka.

Kiedy mamy nowe pomysły, to szybko przechodzimy do testowania i działania.

Pytanie 12

Kiedy ktoś ma pomysł, musi długo walczyć, żeby pozwolono mu spróbować.

Kiedy ktoś ma pomysł, jest pełna akceptacja dla próbowania czegoś nowego a nawet podejmowania ryzyka.

Jaki następny krok po wypełnieniu sonaru?

Chcę skonsultować swój wyniki Sonaru

Bezpłatna
indywidualna konsultacja

Chcę zamówić sonar dla zespołu

Sonar dla zespołu

Chcę dowiedzieć się więcej o kulturze odpowiedzialności:

Webinarium „Czym jest kultura odpowiedzialności”?

Rejestracja

Konferencja Accountability Culture Congress

Sprawdzam

Portal Kultura Biorę Odpowiedzialność

Sprawdzam

Czym jest Kultura
Biorę Odpowiedzialność?


  • Kultura Biorę Odpowiedzialność jest oparta o kompetencje przyszłości, takie jak samozarządzanie, accountability, przedsiębiorczość, empowerment – czyli umiejętności rosnące na znaczeniu w środowisku pracy.
  • To odpowiedź na zmienność, złożoność biznesową, która wymaga szybkich i trafnych decyzji. W Kulturze BO decyzje podejmowane są tam, gdzie jest informacja, a nie hierarchicznie.
  • Kluczowa zasada Kultury Biorę Odpowiedzialność to: “Decyzje są podejmowane bliżej informacji, a nie hierarchicznie.”
  • To podejście wymaga koncentracji na ciągłym budowaniu KLAROWNOŚCI (celów, efektów, współzależności) oraz KOMPETENCJI (merytorycznych/technicznych oraz miękkich) tak, by pracownicy mogli przejmować stopniowo KONTROLĘ (decyzyjność, wpływ).
  • Branie Odpowiedzialności to również gotowość do ciągłego Uczenia się – w tym Naprawiania Błędów.

Sonar kultury
odpowiedzialności


to narzędzie, które służy do ocenienia poziomu autonomii i decyzyjności w Twoim zespole.
Sonar został specjalnie zaprojektowany po to, aby pomóc zespołom zrozumieć, jak wysoko mieszczą się na 6 wymiarach kultury odpowiedzialności.

Poniżej prezentujemy raport z Twojego Sonaru zespołowego.




Raport Kultury Odpowiedzialności w Waszym zespole

Diagnoza Sonar pokazuje poziom kultury Odpowiedzialności w Waszym zespole na 6 wymiarach przedstawionych na poprzedniej stronie. Dla każdego z wymiarów przedstawiliśmy krótką interpretację wyników opartą o setki ankiet przeprowadzonych wśród firm, które już zrealizowały Sonar w swoich zespołach:
1-5 Bardzo niski poziom
5-7 Niski poziom
7-8 Umiarkowany poziom
8-10 Wysoki poziom







ŚREDNIA ZE WSZYSTKICH PYTAŃ

6/10










Legenda

Bezpieczeństwo psychologiczne czy zwiększanie presji

Decyzje bliżej informacji czy hierarchiczne

Oddawanie czy trzymanie kontroli wraz ze wzrostem kompetencji i klarowności

Naprawianie środowiska czy ludzi

Ciągłe doskonalenie czy unikanie błędów

Zachęcanie do prób czy przekonywanie na siłę
WYNIKI SZCZEGÓŁOWE

Bezpieczeństwo psychologiczne czy zwiększanie pressji

W zespole o wysokim poziomie bezpieczeństwa psychologicznego, każdy może powiedzieć otwarcie, co myśli, nawet jeśli temat jest trudny lub kontrowersyjny. W takim zespole szczerość popłaca i panuje klimat otwartości – wszyscy rozumieją, że służy to realizacji celów. Liderzy słuchają odmiennych od większości głosów, widząc w nich możliwości, a nie ograniczenia. W takich zespołach różnorodność jest wartością. Bezpieczeństwo psychologiczne naturalnie stwarza glebę do rozwoju autonomii, decyzyjności, zaufania, czyli fundamentów kultury accountability.



WYNIKI SZCZEGÓŁOWE

Decyzje bliżej informacji czy hierarchiczne

W zespole o wysokim poziomie „decyzji bliżej informacji” pracownicy sami podejmują decyzje, mając ku temu wszelkie potrzebne informacje, nie czekając na akceptację lidera. Członkowie zespołu sami zgłaszają różne usprawnienia, które są uwzględniane w organizacji, a jeśli wnoszą wartość dodaną – są wdrażane. Tradycyjne podejście hierarchiczne w organizacjach stwarza dziś coraz więcej zagrożeń. Sprawia bowiem, że w zmiennych i niepewnych warunkach, których doświadczamy ostatnio (kryzysy gospodarcze, pandemia, wojna itd.), nie dajemy sobie przestrzeni na sięganie po zbiorową mądrość i potencjał pracowników, którzy są bliżej informacji, szybciej reagują w odpowiedzi na zmieniające się warunki, mają bezpośredni kontakt z rynkiem, klientem, współpracownikami. Organizacje, które potrafią działać inaczej, w sposób niehierarchiczny, w kulturze lider- lider, w której decyzje są podejmowane bliżej informacji, są natomiast beneficjentami korzyści wynikających z pomysłów i potencjału różnorodności pracowników.










WYNIKI SZCZEGÓŁOWE

Oddawanie czy trzymanie kontroli wraz ze wzrostem kompetencji i klarowności

W zespole o wysokim poziomie na tym obszarze, dba się o to, aby pracownicy znali sens i kontekst swoich zadań, co przekłada się na wyższą klarowność. W zespole szuka się też sposobów na pełne wykorzystywanie potencjału pracowników, stale podnosząc poziom ich kompetencji. Co najważniejsze, w miarę wzrostu kompetencji i klarowności, w zespole oddaje się wpływ, autonomię pracownikom.



WYNIKI SZCZEGÓŁOWE

Naprawianie środowiska czy ludzi

Wysoki poziom zespołu w tym obszarze wskazuje, że gdy coś nie działa, albo pojawiają się błędy, analizowane są przyczyny po stronie procesów i systemów. Liderzy skupiają się na tworzeniu lepszych warunki pracy, a nie – szukaniu winnych. Aktywnie poszukuje się metod na poprawę współpracy, zwłaszcza na styku zespołów. Dlaczego to tak ważne? Zwykle przy współpracy, przekazywaniu zadań między dwoma działami, trudno zdefiniować odpowiedzialność i w takich sytuacjach ujawniają się braki w kulturze accountability.













WYNIKI SZCZEGÓŁOWE

Ciągłe doskonalenia czy unikanie błędów

W zespołach o wysokich wynikach w tym obszarze, liderzy podchodzą do kryzysów, awarii i błędów ze spokojem, traktując je jako naturalny etap doskonalenia. Liderzy rozumieją, że w procesach ciągłych zmian i rosnących wymagań rynku, pracownicy, szukając nowych rozwiązań, uczą się i testują. W związku tym – naturalną koleją rzeczy, mogą pojawić się błędy. To, co tworzy kulturę odpowiedzialności, to właściwa reakcja na błędy. Liderzy starają się z tych błędów wyciągać wnioski i upowszechniać je w całej organizacji.



WYNIKI SZCZEGÓŁOWE

Zachęcanie do prób czy przekonywanie na siłę

W zespołach, w których w tym obszarze notuje się niskie wyniki, istnieje tendencja do nadmiarowego rozwlekania tematów, niekończenia wątków, przez co dyskusje trwają „miesiącami”, co zniechęca do zgłaszania nowych inicjatyw. Z kolei w zespołach o wysokim wskaźniku dyskutuje się tyle, ile trzeba, aby dobrze zrozumieć temat, wskazać ryzyka i być gotowym do podjęcia pierwszych prób, które zweryfikują iteracyjnie słuszność, zasadność inicjatyw. Dzięki iteracyjności, podejmowane próby pozwalają zarządzać ryzykiem, nie podejmować działań na dużą skalę zbyt wcześnie.















Pytanie 1

Trzeba uważać co się mówi, bo szczerość raczej nie popłaca, zwłaszcza przy trudnych i wrażliwych tematach.

Każdy może powiedzieć otwarcie co myśli, nawet o trudnych i wrażliwych tematach.



Pytanie 2

Jeśli ktoś wyraźnie różni się w sposobie myślenia, ma odmienne zdanie od większości, zazwyczaj nie jest słuchany, ogranicza się jego wpływ.

Z uwagą słucha się odmiennych od większości głosów, nawet gdy bywają kontrowersyjne. Widzimy w nich raczej możliwości niż ograniczenia.



Pytanie 3

Od zgłaszania i wdrażania usprawnień jest kadra zarządzająca.

Pracownicy chętnie zgłaszają i wdrażają usprawnienia.











Pytanie 4

Pracownicy oczekują od szefa, że każda, nawet najdrobniejsza decyzja, będzie przez niego podejmowana.

Pracownicy sami podejmują decyzje, mając ku temu wszystkie potrzebne informacje.



Pytanie 5

Ludzie wykonują zadania od – do, bo nie rozumieją szerszego kontekstu swojej pracy.

Pracownicy rozumieją sens i kontekst swoich zadań – dlatego mają wpływ na to, jak wykonują te zadania.



Pytanie 6

Pracownicy mają liczne umiejętności, lecz nie są one docenione i wykorzystane.

Firma potrafi w pełni wykorzystać potencjał pracowników.











Pytanie 7

Gdy coś nie działa, szukamy przyczyn w ludziach (oczekujemy zmiany ich postaw, większego zaangażowania).

Gdy coś nie działa, analizujemy przyczyny po stronie procesów i systemów, skupiamy się na tym, by stworzyć ludziom inne środowisko i warunki pracy.



Pytanie 8

Gdy pojawiają się problemy we współpracy, zwłaszcza na styku zespołów, szukamy winnych.

Szukamy systemowych rozwiązań na lepszą współpracę, zwłaszcza na styku zespołów.



Pytanie 9

Liderzy są bardzo nerwowi i krytykujący, gdy pojawiają się kryzysy, awarie i błędy.

Liderzy podchodzą do kryzysów, awarii i błędów ze spokojem, traktując je jako naturalny etap doskonalenia.











Pytanie 10

Zgłaszanie usprawnień i pomysłów jest bezcelowe. I tak nic się nie zmieni.

Pracownicy w firmie chętnie zgłaszają innowacje i usprawnienia. Są one testowane i wdrażane.



Pytanie 11

Zanim zaczniemy działać, nadmiarowo dyskutujemy i omawiamy ryzyka.

Kiedy mamy nowe pomysły, to szybko przechodzimy do testowania i działania.



Pytanie 12

Kiedy ktoś ma pomysł, musi długo walczyć, żeby pozwolono mu spróbować.

Kiedy ktoś ma pomysł, jest pełna akceptacja dla próbowania czegoś nowego a nawet podejmowania ryzyka.