Rola przywództwa podczas wdrażania Lean Management
Lean Management wielu osobom kojarzy się przede wszystkim z narzędziami. Często padają hasła: 5S, wizualne tablice, standaryzacja, Gemba Walk. Jednak im dłużej obserwuję firmy, które wchodzą na tę drogę, tym bardziej widzę, że Lean nie jest zbiorem pojedynczych metod. To system, który obejmuje całą organizację i zmienia sposób jej funkcjonowania. Same narzędzia mogą poprawić sytuację na chwilę, ale bez systemowego podejścia i odpowiedniego stylu przywództwa ich efekt jest krótkotrwały.
Lean to filozofia pracy, w której najważniejsi są ludzie, ich zaangażowanie, poczucie sensu i chęć ciągłego doskonalenia. Można stworzyć najlepsze procedury i regulaminy, ale jeśli pracownicy nie wierzą w ich wartość, szybko staną się tylko „tapetą na ścianie”.
Od kilku lat pracuję przy wdrażaniu Lean w różnych organizacjach w Polsce i za granicą. Widziałam firmy, które zbudowały dzięki Lean nową jakość działania oraz takie, gdzie wszystko zakończyło się po kilku miesiącach. Ta rozbieżność zawsze rodziła pytanie: dlaczego Lean przyniósł efekty w jednych firmach, a w innych nie zadziałał? Problem wydawał mi się na tyle ważny, że postanowiłam odnieść się do niego w mojej pracy magisterskiej pt. „Rola przywództwa w implementacji Lean Management”.
Przeanalizowałam trzy firmy różniące się wielkością, historią i kulturą organizacyjną. We wszystkich przypadkach okazało się, że to właśnie liderzy przesądzali o sukcesie lub porażce transformacji.
Wszystkie te firmy doszły do tego samego momentu – zarząd musiał przyznać, że Lean nie może być dodatkiem, tylko spójną częścią strategii. Bez tego komunikatu, wszystko szybko schodziło na dalszy plan. Średnia kadra miała inną, równie ważną rolę, przełożyć tę strategię na język codziennych działań, tak aby pracownicy rozumieli, co to oznacza w praktyce.
Decydującym czynnikiem w procesie transformacji okazała się postawa liderów.
Tradycyjny model zarządzania koncentruje się przede wszystkim na kontroli, rozliczaniu i gaszeniu problemów. W takim ujęciu menedżer występuje w roli strażaka – reaguje na symptomy, zamiast eliminować przyczyny. W podejściu Lean perspektywa jest zupełnie inna. Lider nie jest kontrolerem, lecz przewodnikiem, który wspiera ludzi w samodzielnym rozwiązywaniu problemów, daje im przestrzeń do uczenia się i inspiruje do poszukiwania usprawnień.
Podczas wdrożeń menedżerowie przechodzili intensywną zmianę sposobu pracy. Uczyli się prowadzić Gemba Walk i rozmowy z zespołami w partnerski sposób – z nastawieniem na słuchanie, a nie tylko instruowanie. Efekty pojawiły się bardzo szybko. Pracownicy, którzy wcześniej czekali na polecenia, zaczęli sami zgłaszać pomysły. Poczuli, że ich głos ma znaczenie i że realnie wpływają na kształt procesów. W konsekwencji menedżerowie stopniowo przesuwali swoją rolę – z pozycji kontrolerów w stronę wspierających rozwój zespołu.
Rezultaty tego podejścia były bardzo konkretne. W jednej firmie skrócono czas realizacji zamówień i zmniejszono liczbę reklamacji. W innej poprawiła się współpraca między działami i wzrosło zaangażowanie pracowników. W kolejnej zaś udało się lepiej zorganizować przepływ pracy i obniżyć zapasy, co dało większą elastyczność wobec rynku.
Każda z organizacji miała inne cele i inne efekty, ale w każdej decydującym czynnikiem byli liderzy – to ich działania przełożyły się na trwałość zmian.
Dlaczego jest to szczególnie ważne właśnie dziś? Otoczenie biznesowe zmienia się w tempie, jakiego wcześniej nie doświadczyliśmy. Klienci oczekują krótszych terminów realizacji, wyższej jakości oraz natychmiastowej reakcji na zmieniające się potrzeby rynku. Same narzędzia Lean mogą przyspieszyć procesy i poprawić organizację pracy, jednak bez kultury opartej na zaangażowaniu ludzi ich efekty okazują się krótkotrwałe. To właśnie systemowe podejście i sposób myślenia – konsekwentnie wspierane przez liderów – przesądzają o trwałości transformacji. Inaczej mówiąc: narzędzia mogą usprawnić pracę tu i teraz, ale to liderzy i budowana przez nich kultura organizacyjna decydują, czy te zmiany zakorzenią się na dłużej i przełożą na realne rezultaty biznesowe.
Dla mnie najważniejszy wniosek z tych badań i doświadczeń brzmi: transformacja Lean nie dzieje się w salach wykładowych ani podczas prezentacji czy projektów pilotażowych. Prawdziwa zmiana dokonuje się w codzienności – w tym, jak lider rozmawia z zespołem, jak reaguje na problemy i jakim przykładem jest dla innych. To właśnie postawa lidera staje się punktem odniesienia dla całej organizacji. Jeśli lider jest zaangażowany i konsekwentny, pracownicy podążają za nim. Jeśli jednak zaangażowanie istnieje tylko „na papierze”, system bardzo szybko traci spójność i rozpada się.
Dlatego w pracy z klientami zawsze stawiam na dwie rzeczy: narzędzia i ludzi. Narzędzia są ważne, bo dają strukturę i język do usprawnień. Ale to liderzy są tym elementem, który sprawia, że narzędzia stają się częścią systemu. Bez ich codziennej obecności Lean pozostaje teorią. Z nimi zaś, staje się sposobem działania całej firmy.
Chętnie poznam Wasze refleksje – co sprawia, że Lean działa w Waszych firmach? Jakie postawy liderów są według Was najważniejsze, żeby zmiana była trwała?
Jeśli chcesz „zderzyć myśli” albo po prostu pogadać o doświadczeniach związanych z Lean – napisz.
Autor: Magdalena Sawiczewska