Na oficjalnej stronie internetowej Netflix Jobs 1 znajdziesz artykuł „Kultura Netflixa – najlepsze dzieło naszego życia”. Przeczytaj ten dokument. Koniecznie.
Prawdopodobnie w niektórych momentach zatrzymasz się ze zdumieniem, bo to, co firma pisze o swoich wartościach odbiega od popularnych artykułów na temat ciepłych relacji w firmie, relacji z liderem opartej na zaufaniu, czy haseł typu: „ludzie – nasz największy kapitał” lub „dbamy o siebie nawzajem”.
Na stronie Netflixa czytamy m.in.:
1 „(…) Netflix nie jest dla każdego” 2
- „(…) wzorujemy się na profesjonalnej drużynie sportowej, a nie na rodzinie. W rodzinie liczy się bezwarunkowa miłość. Mogą też być dysfunkcyjne, o czym wie każdy, kto oglądał Ozark lub Wednesday. Profesjonalne drużyny sportowe skupiają się natomiast na wynikach i wyborze odpowiedniej osoby na każdą pozycję, nawet jeśli oznacza to zamianę ukochanej osoby na lepszego zawodnika”.
- „Ponieważ osoba o wysokich osiągnięciach na dowolnym stanowisku jest wielokrotnie bardziej efektywna niż przeciętny pracownik, nasz Dream Team opiera się na wynikach, a nie na starszeństwie, stażu pracy czy bezwarunkowej lojalności. Dlatego też skupiamy się na utrzymaniu kultury wysokiej wydajności” 3
- „Oczekujemy, że liderzy będą umieli rozwijać talenty. Aby mieć pewność, że na każdej pozycji mają właściwego zawodnika, prosimy ich o zastosowanie tego, co nazywamy „testem bramkarza” — zadając sobie pytanie: „Gdyby X chciał odejść, czy walczyłbym o to, żeby go zatrzymać?” Albo: „Gdybym wiedział wszystko, co wiem dzisiaj, czy zatrudniłbym X ponownie?” Jeśli odpowiedź brzmi „nie”, uważamy, że sprawiedliwiej będzie dla wszystkich szybko się rozstać”4
Kontrowersyjne? Na pierwszy rzut oka tak. Zwłaszcza, że wyjęte z kontekstu fragmenty brzmią dość brutalnie. W szerszym opisie na stronie Netflixa znajdziesz intencje, które stoją za tymi sformułowaniami. Między innymi jest tam także dbałość o zaufanie.
Ale zadajmy kolejne pytanie. Czy takie sformułowania budują obraz tego, jakiego klimatu współpracy i zasad możesz się spodziewać w tej organizacji? Tak.
Przenieśmy to na twoją strefę wpływu – czyli na pracę z twoim zespołem, bo dokładnie o to chodzi w skutecznym budowaniu zespołów – o klarowność – na co stawiamy, jakie zachowania chcemy wzmacniać i doceniać, a potem spójne, konsekwentne działanie, które będzie nasze wartości realizować na co dzień.
To nie jest łatwe. Niemal każdego dnia jesteś jako liderka / lider w sytuacji, w której twój zespół kładzie na stole kartę: „SPRAWDZAM”.
Gra pozorów – w dobrych intencjach
Zmiany oznaczają zburzenie starego porządku, zmianę statusu poszczególnych osób, wejście w nową sytuację, która wymaga rozwinięcia nowych kompetencji – od wszystkich – zarówno liderów, jak i członków zespołu. Coś będziemy robić inaczej niż do tej pory. Potrzebujemy nowych zachowań.
Pierwszy kontakt z organizacją, często obserwację rutynowego spotkania zespołu, zaczynam od skupienia uwagi na szczególnym mierniku: na ile jest tu miło/poprawnie, a na ile szczerze?
Przykładowe dwie autentyczne sceny:
Sytuacja pierwsza: „Wspólnie z X podjęliśmy decyzję, że rozstajemy się z dniem (tu pada data). Życzę X powodzenia na dalszej drodze zawodowej. Przejdźmy do następnego punktu naszej agendy.”
Cisza wśród uczestników spotkania, spuszczony wzrok, żadnych pytań.
Za chwilę, w trakcie przerwy, liczne komentarze, mniej więcej w takim klimacie: „Naraził się, bo zawsze miał swoje zdanie. Wiadomo było, że go zwolni”.
Druga sytuacja: „Gratulujemy członkom zespołu zakończenia projektu w terminie. O szczegółach sukcesu przeczytacie w firmowym newsletterze”.
Niemrawe brawa. Nawet członkowie zespołu, o którym mowa, reagują z umiarkowanym entuzjazmem.
W kuluarach: „Dołożyliśmy do tego (tu pada liczba zer), ale oczywiście obwieściliśmy kolejny sukces. Teraz my będziemy to przez najbliższe miesiące prostować”.
„Ludzie mają silne detektory ściemy” – mawia jeden z liderów, którego szczególnie cenię za to, jak pracuje ze swoimi ludźmi.
Czemu sięgamy po ogólniki? Najczęściej robimy to w dobrych intencjach. Chcemy zachować poufność, zachować status poszczególnych osób, okazać szacunek dla starań, utrzymać motywację w zespole. Potrzeby są w pełni uzasadniane. Czasem jednak wybieramy niekoniecznie najlepszą strategię ich realizacji.
Wracając zatem do inspiracji z Netflixa, nawet wymagające zasady czy wartości, np. cytowane powyżej „skupiamy się na wynikach i wyborze odpowiedniej osoby na każdą pozycję, nawet jeśli oznacza to zamianę ukochanej osoby na lepszego zawodnika” będą dużo skuteczniejsze niż łagodniej brzmiące deklaracje. Oczywiście jeśli jesteśmy o nich gotowi wprost rozmawiać. Wszyscy mamy wtedy więcej klarowności.
A zatem inaczej? Na przykład tak:
Sytuacja pierwsza: „Podjąłem decyzję o zakończeniu współpracy z X. Doceniam to, że zawsze dbał o relacje w zespole i na styku z obszarem Y. Bardzo to cenię, bo pozwoliło nam to zwiększyć liczbę wspólnie realizowanych projektów. W ciągu ostatniego roku wielokrotnie rozmawiałem z X o tym, że (i tu konkret) jest dla nas szczególnie ważnym wskaźnikiem, bo wpływa na (tu konkret, który pokazuje, dlaczego dany aspekt jest dla organizacji istotny). Pomimo naszych rozmów, ustalenia, na które się umówiliśmy nie zostały przez X wdrożone. Dlatego, mimo, że nie była to dla mnie łatwa decyzja, postanowiłem zakończyć naszą współpracę. Zależy mi na tym, żebyśmy otwarcie rozmawiali o podobnych sytuacjach. Jestem gotowy odpowiedzieć na wasze pytania.”
Sytuacja druga: „W firmowym newsletterze przeczytacie o zakończeniu projektu X. Jak wiecie, było to bardzo trudne zadanie, które cały zespół ukończył w terminie. Jednocześnie w trakcie realizacji projektu pojawiły się trzy sytuacje, które nas zaskoczyły i wymagały niezaplanowanych inwestycji. To lekcja dla nas wszystkich i chciałbym, żebyśmy zwiększyli uwagę na to, jak pozornie mało istotne szczegóły, mogą zagrozić efektom, na których nam zależy. Zapraszam zespół do podzielenia się swoim doświadczeniem. Czego się nauczyliście?”
Trudniej? Na pewno. Taka komunikacja wymaga pewnej odwagi, gotowości na pytania. Na pewno też wymaga więcej czasu. Więc operacyjnie, krótkoterminowo wydaje się, być może, niewarta zachodu. Jednak, jeśli zadasz sobie pytanie, które powinno być pierwszym nawykowym pytaniem, jakie zadaje sobie dobry lider: „Na jakim EFEKCIE mi zależy?” – krótkoterminowo i długoterminowo – to spojrzysz na to inaczej. […]
Rujnująca sympatia
W ekranie komputera dwanaście twarzy. To nasze drugie spotkanie. Dzisiaj razem mamy przejść przez spotkanie RETRO, żeby się przyjrzeć jakości współpracy między członkami rozproszonego zespołu. Wszystkie kamerki włączone – często to jeden z sygnałów, który sporo mówi o relacjach. Uczestnicy zespołu potwierdzają, że w obszarze merytoryki mają już sporo wypracowanych rutyn i sprawy posuwają się naprzód.
A jednak po każdym, po każdym (!) spotkaniu potrzebują w indywidualnych telefonicznych rozmowach odreagować emocje, które wzbudziła forma podejmowania decyzji czy podziału zadań.
Spotykamy się online, bo Szczecin, Rzeszów, Warszawa i niemal każda inna część Polski. Serdeczne powitanie, energia, wyraźna wzajemna sympatia. Kontraktujemy cele i zasady spotkania. W trzech obszarach zbieramy indywidualny feedback na wirtualnych karteczkach na tablicy MIRO:
- Co w naszych rutynach współpracy, komunikacji, podejmowania zobowiązań i ustaleń mi (ta subiektywność jest tutaj ważna) pasuje, dobrze działa. Co cenię.
- Trudne dla mnie jest…, utykam kiedy…, nie działa mi…
- Co proponuję? Jakie usprawnienia widzę? Co możemy robić inaczej?
Na razie jest dobrze. Wszyscy zaangażowani, otwarcie mówią o swojej percepcji. Zespołowo wybieramy 3 konkretne rutyny, które chcemy pogłębić, żeby spotkanie zakończyć zbudowaniem obrazu efektu, na jakim nam zależy, rozważeniem opcji i zobowiązaniem kto, co i do kiedy zrobi, o co zadba. Dzielimy się tematami, ustalamy czas pracy i łączymy w trzech wirtualnych pokojach. Umówiliśmy się, że w roli facylitatorki, odwiedzę każdy pracujący zespół. Zaczyna się już w pokoju pierwszym:
– Nie, no o tym przecież nie powiem tak wprost, do wszystkich – mówi Patrycja, jedna ze starszych stażem i doświadczeniem osób w zespole.
– Już widzę jak Bartek się zaperzy, kiedy usłyszy, że chodzi też o jego tabelki. Chociaż, mówię wam, tego się kompletnie nie da czytać – dodaje następna osoba.
Dwa kolejne głosy potwierdzają, że arkusze Bartka – z ich perspektywy – wprowadzają więcej chaosu niż porządku. Włączam się i wprost mówię, co obserwuję:
– Poczekajmy, na początku spotkania ustaliliśmy, po co to robimy. Sami powiedzieliście, na jakich efektach dzisiejszego retro wam zależy. Czego potrzebujesz, żeby móc wprost o tym powiedzieć w zespole?
– Aga, to nasza decyzja. Nie znasz tak dobrze Bartka i uwierz mi, wiem jaka będzie jego reakcja. Poza tym nie chcę znowu odebrać telefonu od naszego lidera, że mam osobiste uprzedzenia do tego regionu.
W pozostałych pokojach dokładnie ten sam tok myślenia, tylko inni adresaci niewyrażonych zastrzeżeń. Kiedy pogłębiam temat, słyszę, że relacje, nawet jeśli w konsekwencji duszonych w sobie potrzeb, dość powierzchowne, powinny zostać miłe. Konfrontacje są nieprzyjemne i za dużo kosztują.
Wyzwaniem nie jest brak kompetencji. Na wcześniejszych warsztatach trenowaliśmy informację zwrotną, która wnosi wartość. Uczestnicy pogłębili, po co i jak mogą prosić o feedback i dawać go sobie nawzajem. Potrafią to robić. Chodzi o coś więcej – o całą pulę głębszych przekonań i konsekwencje wcześniejszych doświadczeń, kiedy zdarzyło im się szczerze powiedzieć, co naprawdę myślą. […]
Na jakim EFEKCIE mi zależy? – najważniejsze liderskie pytanie w pracy z zespołem
Dwa miesiące później spotykam się z Liderem zespołu. Rutyna retro nawet działa, ale to on musi mocno dociskać i sprawdzać czy każde spotkanie w nawale wyzwań w ostatnim momencie nie zostanie odwołane. Ma silne wrażenie, że gdyby w trakcie spotkania nie ustalili kolejnych dat, to w zespole nie byłoby energii, żeby je kontynuować. Z jednej strony każda zmiana wymaga zgody na naturalny etap oporu i konsekwencji w jej wdrażaniu. Wie o tym i nie odpuszcza. Ale czuje, że tu chodzi o coś więcej.
Jak dojść do poziomu zmiany przekonań, że otwarte mówienie o tym co, subiektywnie (jeszcze raz podkreślam, że to ważne) w naszej współpracy działa, a co nie, może wnosić wartość i przekłada się na zespołowe wyniki?
Decydujemy się na pracę w innej formie niż ta, którą znają. Na najbliższych warsztatach nie będzie ani teorii, ani nawet treningu.
Po prostu ruszymy na realizację misji podwodnego okrętu i śmigłowca w VR. Misji, która nie ma szansy się powieść bez częstych, szczerych informacji zwrotnych i szybkiego ich wdrażania w praktykę. Iteracyjnie, od razu.
Doświadczenie, które zmienia przekonania 5
Uczestnicy są zaangażowani, jak rzadko kiedy. Zaczynają od niezwykłej dla nich sytuacji, w której nie ma mniej i bardziej doświadczonych członków zespołu. Dla wszystkich jest to absolutnie nowe zadanie – także dla lidera, który nie pospieszy z rozwiązaniem, nie podejmie decyzji, bo jego poziom kompetencji jest dokładnie taki sam, jak innych osób w zespole. Musi pracować na pewnych założeniach a nie na faktach. Podobnie, jak często w wymaganiach biznesowych. Jesteśmy w nowej sytuacji, w której jeszcze jako zespół nie byliśmy.
Wszyscy potrzebują na bieżąco sprawdzać, kto jest bliżej danej informacji, kto powinien być właścicielem danej decyzji. Jaka komunikacja od innych jest im potrzebna, żeby ich decyzje były trafne i o jaką komunikację do innych potrzebują zadbać, bo od tego zależy z kolei skuteczność ich działania. Pełna współzależność.
Czas i wyzwania misji nie pozwalają na ukrywanie własnej perspektywy w sposobie działania i formie współpracy. Iteracyjny rytm tej pracy – odprawa przed misją, misja, odprawa po misji (retro), momentalnie przekładają się na wynik lub brak wyniku, jeśli ktoś powstrzymał się przed wniesieniem swojej perspektywy, która okazywała się kluczowa.
Nie rozmawialiśmy o tabelach Bartka, tempie w jakim Patrycja odpowiada na maile czy o tym, że ktoś w zespole systematycznie robi dużo mniej niż pozostałe osoby. A jednak Bartek usłyszał, że kiedy coś proponuje, to zebranie tego w kilka głównych punktów, pomoże zespołowi bardziej niż kiedy zagłębi się w milion szczegółów. A kiedy Natalia zwleka z informacją, co zamierza zaraz zrobić, to stawia to innych członków zespołu w trudnej sytuacji.
Wszystko tu i teraz, w bezpiecznej psychologicznie sytuacji obecnego doświadczenia VR, nie uwikłanej w zależności długotrwałej relacji.
Cały czas wyciągamy jednocześnie wnioski do codziennego życia zespołu. Z konkretnymi działaniami wdrożeniowymi.
W przerwie słyszę rozmowę pary uczestników:
– Widzisz? Ona znowu to robi! Niby słucha a potem i tak robi swoje!
– Masz rację, zanim zaczniemy misję, potrzebujemy wszyscy o tym chwilę pogadać. OK? […]
Fragment artykułu Agnieszki Rynkowskiej, trenerki 4Results dla HR Business Partner (Nr 45 Maj/ Czerwiec 2025) https://hrbusinesspartner.pl/artykul/rujnujaca-sympatia-szczytne-obietnice-czy-klarownosc
Jeśli temat poruszony w artykule rezonuje z Twoimi doświadczeniami i chcesz porozmawiać o nim więcej – zachęcamy do kontaktu.
[1] https://jobs.netflix.com/culture – dostęp z dnia 24 marca 2025 r.
[2] Tamże, tłumaczenie własne
[3] Tamże, tłumaczenie własne
[4] Tamże, tłumaczenie własne
[5] Zobacz więcej na: https://missionone.eu/pl/symulacja-vr-dla-zespolow/
Obserwuj nas na Youtube