Sonar kultury odpowiedzialności

GłównaHome Sonar kultury odpowiedzialności

    Sonar kultury odpowiedzialności to narzędzie, które służy do ocenienia poziomu autonomii i decyzyjności w Twoim zespole.

    Sonar został specjalnie zaprojektowany po to, aby pomóc zespołom zrozumieć, jak wysoko mieszczą się na 6 wymiarach kultury odpowiedzialności: Bezpieczeństwo psychologiczne; Decyzje bliżej informacji; Oddawanie kontroli wraz ze wzrostem kompetencji; Naprawianie środowiska, a nie ludzi; Zachęcanie do prób, zamiast przekonywania na siłę; Dążenie do doskonałości, nie do unikania błędów. Naprawianie środowiska, a nie ludzi; Zachęcanie do prób, zamiast przekonywania na siłę; Dążenie do doskonałości, nie do unikania błędów.

    Jeśli jesteś zainteresowana/y rozpoczęciem korzystania ze pceny w swoim zespole, zapoznaj się wersją Sonaru dla zespołu.

    Przygotowaliśmy jednak bezpłatną wersję Sonaru, którą możesz wypełnić samodzielnie, opisując kulturę pracy w Twoim zespole.Zapraszamy do wypełnienia bezpłatnej wersji ankiety! Wypełnienie ankiety trwa średnio około 10 minut.Aby przejść dalej, prosimy o pozostawienie danych kontaktowych:

    Darmowy skan



    Oceń aktualną rzeczywistość w Twoim zespole na skali od 1 do 10 pomiędzy dwoma stwierdzeniami.

    Pytanie 1



    Pytanie 2



    Pytanie 3



    Pytanie 4



    Pytanie 5



    Pytanie 6



    Pytanie 7



    Pytanie 8



    Pytanie 9



    Pytanie 10



    Pytanie 11



    Pytanie 12



    Wyślij odpowiedzi

    Twój indywidualny raport

    Sonar odpowiedzialności pokazuje poziom kultury autonomii i decyzyjności w Twoim zespole / firmie na
    6 wymiarach. Dla każdego z wymiarów przedstawiliśmy krótką interpretację wyników opartą o setki ankiet
    przeprowadzonych wśród firm, które już zrealizowały Sonar w swoich zespołach.

    Uwaga!

    Warto dodać, że otrzymane przez Ciebie wyniki są „zdjęciem” kultury zrealizowanej z perspektywy
    jednej
    osoby – Ciebie. W praktyce 4Results aby uzyskać miarodajny wynik dla zespołu, badanie
    przeprowadzamy
    dla
    wszystkich członków konkretnego zespołu (np. zarząd, zespół top-managementu, zespół
    kierowników), a
    następnie wyniki omawiamy na fokus-grupie z certyfikowanym w metodzie trenerem.

    Sonar dla zespołu

    Średnia ze wszystkich pytań
    1 - 5 Bardzo niski poziom
    5 - 6 Niski poziom
    7 - 8 Umiarkowany poziom
    8 - 10 Bardzo niski poziom

    Bezpieczeństwo psychologiczne

    Przeczytaj więcej

    Decyzje bliżej informacji

    Przeczytaj więcej

    Oddawanie kontroli wraz ze wzrostem kompetencji

    Przeczytaj więcej

    Naprawianie środowiska, a nie ludzi

    Przeczytaj więcej

    Zachęcanie do prób, zamiast przekonywania na siłę

    Przeczytaj więcej

    Dążenie do doskonałości, nie do unikania błędów

    Przeczytaj więcej

    Bezpieczeństwo psychologiczne

    W zespole o wysokim poziomie bezpieczeństwa psychologicznego, każdy może powiedzieć otwarcie, co
    myśli, nawet jeśli temat jest trudny lub kontrowersyjny. W takim zespole szczerość popłaca i panuje
    klimat otwartości – wszyscy rozumieją, że służy to realizacji celów. Liderzy słuchają odmiennych od
    większości głosów, widząc w nich możliwości, a nie ograniczenia. W takich zespołach różnorodność
    jest wartością.


    Bezpieczeństwo psychologiczne naturalnie stwarza glebę do rozwoju autonomii, decyzyjności, zaufania,
    czyli fundamentów kultury accountability.

    Pytanie 1
    1 Zgłaszanie usprawnień i pomysłów jest bezcelowe. I tak nic się nie zmieni.
    10 Pracownicy w firmie chętnie zgłaszają innowacje i usprawnienia. Są one testowane i wdrażane.
    Pytanie 2
    1 Gdy pojawiają się problemy we współpracy, zwłaszcza na styku zespołów, szukamy winnych.
    10 Szukamy systemowych rozwiązań na lepszą współpracę, zwłaszcza na styku zespołów.

    Wyniki szczegółowe

    Decyzje bliżej informacji

    W zespole o wysokim poziomie „decyzji bliżej informacji” pracownicy sami podejmują decyzje, mając ku
    temu wszelki potrzebne informacje, nie czekając na akceptację lidera. Członkowie zespołu sami
    zgłaszają różne usprawnienia, które są uwzględniane w organizacji, a jeśli wnoszą wartość dodaną –
    są wdrażane.

    Tradycyjne podejście hierarchiczne w organizacjach stwarza dziś coraz więcej zagrożeń. Sprawia
    bowiem, że w zmiennych i niepewnych warunkach, których doświadczamy ostatnio (kryzysy gospodarcze,
    pandemia, wojna itd.) nie dajemy sobie przestrzeni na sięganie po zbiorową mądrość i potencjał
    pracowników, którzy są bliżej informacji, szybciej reagują w odpowiedzi na zmieniające się warunki,
    mają bezpośredni kontakt z rynkiem, klientem, współpracownikami. Organizacje, które potrafią działać
    inaczej, w sposób niehierarchiczny, w kulturze lider- lider, w której decyzje są podejmowane bliżej
    informacji, są natomiast beneficjentami korzyści wynikających z pomysłów i potencjału różnorodności
    pracowników.

    Wyniki szczegółowe

    Oddawanie kontroli wraz ze wzrostem kompetencji

    W zespole o wysokim poziomie na tym obszarze, dba się o to, aby pracownicy znali sens i kontekst
    swoich zadań, co przekłada się na wyższą klarowność. W zespole szuka się też sposobów na pełne
    wykorzystywanie potencjału pracowników, stale podnosząc poziom ich kompetencji. Co najważniejsze, w
    miarę wzrostu kompetencji i klarowności, w zespole oddaje się wpływ, autonomię pracownikom.

    Wyniki szczegółowe

    Naprawianie środowiska, a nie ludzi

    Wysoki poziom zespołu w tym obszarze wskazuje, że gdy coś nie działa, albo pojawiają się błędy,
    analizowane są przyczyny po stronie procesów i systemów. Liderzy skupiają się na tworzeniu lepszych
    warunki pracy, a nie – szukaniu winnych. Aktywnie poszukuje się metod na poprawę współpracy,
    zwłaszcza na styku zespołów. Dlaczego to tak ważne? Zwykle przy współpracy, przekazywaniu zadań
    między dwoma działami, trudno zdefiniować odpowiedzialność i w takich sytuacjach ujawniają się braki
    w kulturze accountability.

    Wyniki szczegółowe

    Zachęcanie do prób, zamiast przekonywania na siłę

    W zespołach, w których w tym obszarze notuje się niskie wyniki, istnieje tendencja do nadmiarowego
    rozwlekania tematów, nie kończenia wątków, przez co dyskusje trwają „miesiącami”, co zniechęca do
    zgłaszania nowych inicjatyw.

    Z kolei w zespołach o wysokim wskaźniku dyskutuje się tyle, ile trzeba, aby dobrze zrozumieć temat,
    wskazać ryzyka i być gotowym do podjęcia pierwszych prób, które zweryfikują iteracyjnie słuszność,
    zasadność inicjatyw. Dzięki iteracyjności, podejmowane próby pozwalają zarządzać ryzykiem, nie
    podejmować działań na dużą skalę zbyt wcześnie.

    Wyniki szczegółowe

    Dążenie do doskonałości, nie do unikania błędów.

    W zespołach o wysokich wynikach w tym obszarze, liderzy podchodzą do kryzysów, awarii i błędów ze
    spokojem, traktując je jako naturalny etap doskonalenia. Liderzy rozumieją, że w procesach ciągłych
    zmian, rosnących wymagań rynku, pracownicy, szukając nowych rozwiązań, uczą się i testują. W związku
    tym – naturalną koleją rzeczy, mogą pojawić się błędy. To co tworzy kulturę odpowiedzialności, to
    właściwa reakcja na błędy. Liderzy starają się z tych błędów wyciągać wnioski i upowszechniać je w
    całej organizacji.