Bezpieczeństwo psychologiczne

W zespole o wysokim poziomie bezpieczeństwa psychologicznego, każdy może powiedzieć otwarcie, co
myśli, nawet jeśli temat jest trudny lub kontrowersyjny. W takim zespole szczerość popłaca i panuje
klimat otwartości – wszyscy rozumieją, że służy to realizacji celów. Liderzy słuchają odmiennych od
większości głosów, widząc w nich możliwości, a nie ograniczenia. W takich zespołach różnorodność
jest wartością.


Bezpieczeństwo psychologiczne naturalnie stwarza glebę do rozwoju autonomii, decyzyjności, zaufania,
czyli fundamentów kultury accountability.

Wyniki szczegółowe

Decyzje bliżej informacji

W zespole o wysokim poziomie „decyzji bliżej informacji” pracownicy sami podejmują decyzje, mając ku
temu wszelki potrzebne informacje, nie czekając na akceptację lidera. Członkowie zespołu sami
zgłaszają różne usprawnienia, które są uwzględniane w organizacji, a jeśli wnoszą wartość dodaną –
są wdrażane.

Tradycyjne podejście hierarchiczne w organizacjach stwarza dziś coraz więcej zagrożeń. Sprawia
bowiem, że w zmiennych i niepewnych warunkach, których doświadczamy ostatnio (kryzysy gospodarcze,
pandemia, wojna itd.) nie dajemy sobie przestrzeni na sięganie po zbiorową mądrość i potencjał
pracowników, którzy są bliżej informacji, szybciej reagują w odpowiedzi na zmieniające się warunki,
mają bezpośredni kontakt z rynkiem, klientem, współpracownikami. Organizacje, które potrafią działać
inaczej, w sposób niehierarchiczny, w kulturze lider- lider, w której decyzje są podejmowane bliżej
informacji, są natomiast beneficjentami korzyści wynikających z pomysłów i potencjału różnorodności
pracowników.

Wyniki szczegółowe

Oddawanie kontroli wraz ze wzrostem kompetencji

W zespole o wysokim poziomie na tym obszarze, dba się o to, aby pracownicy znali sens i kontekst
swoich zadań, co przekłada się na wyższą klarowność. W zespole szuka się też sposobów na pełne
wykorzystywanie potencjału pracowników, stale podnosząc poziom ich kompetencji. Co najważniejsze, w
miarę wzrostu kompetencji i klarowności, w zespole oddaje się wpływ, autonomię pracownikom.

Wyniki szczegółowe

Naprawianie środowiska, a nie ludzi

Wysoki poziom zespołu w tym obszarze wskazuje, że gdy coś nie działa, albo pojawiają się błędy,
analizowane są przyczyny po stronie procesów i systemów. Liderzy skupiają się na tworzeniu lepszych
warunki pracy, a nie – szukaniu winnych. Aktywnie poszukuje się metod na poprawę współpracy,
zwłaszcza na styku zespołów. Dlaczego to tak ważne? Zwykle przy współpracy, przekazywaniu zadań
między dwoma działami, trudno zdefiniować odpowiedzialność i w takich sytuacjach ujawniają się braki
w kulturze accountability.

Wyniki szczegółowe

Zachęcanie do prób, zamiast przekonywania na siłę

W zespołach, w których w tym obszarze notuje się niskie wyniki, istnieje tendencja do nadmiarowego
rozwlekania tematów, nie kończenia wątków, przez co dyskusje trwają „miesiącami”, co zniechęca do
zgłaszania nowych inicjatyw.

Z kolei w zespołach o wysokim wskaźniku dyskutuje się tyle, ile trzeba, aby dobrze zrozumieć temat,
wskazać ryzyka i być gotowym do podjęcia pierwszych prób, które zweryfikują iteracyjnie słuszność,
zasadność inicjatyw. Dzięki iteracyjności, podejmowane próby pozwalają zarządzać ryzykiem, nie
podejmować działań na dużą skalę zbyt wcześnie.

Wyniki szczegółowe

Dążenie do doskonałości, nie do unikania błędów.

W zespołach o wysokich wynikach w tym obszarze, liderzy podchodzą do kryzysów, awarii i błędów ze
spokojem, traktując je jako naturalny etap doskonalenia. Liderzy rozumieją, że w procesach ciągłych
zmian, rosnących wymagań rynku, pracownicy, szukając nowych rozwiązań, uczą się i testują. W związku
tym – naturalną koleją rzeczy, mogą pojawić się błędy. To co tworzy kulturę odpowiedzialności, to
właściwa reakcja na błędy. Liderzy starają się z tych błędów wyciągać wnioski i upowszechniać je w
całej organizacji.