Współczesny świat biznesu przypomina ocean pełen nagłych sztormów, w którym wielu liderów próbuje utrzymać stery, stosując się do starych nawyków i korzystając z autorytarnych wzorców. Tak właśnie rodzi się „zombie management” – przywództwo, w którym wszystkie decyzje, wyzwania i kryzysy skupione są w jednej osobie, a reszta zespołu czeka, aż kapitan wskaże kierunek. Z pozoru działa to stabilizująco, w praktyce jednak paraliżuje – i nie tylko biznesowo, ale też psychologicznie.
Bo prawda jest taka: wysokie wymagania nie są zagrożeniem, jeśli idą w parze z realnym poczuciem wpływu. Bez niego organizacja zmienia się w miejsce pełne frustracji i stresu.
Pułapka Zombie Managementu
Wyobraźmy sobie biuro, w którym każda decyzja musi przejść przez jedną osobę. Nawet drobne kroki, jak zatwierdzenie marży czy decyzja w sprawie klienta, wracają jak boomerang do biurka lidera. W świecie „zombie managementu” ludzie czekają na sygnał z góry, a zamiast działać – analizują, wstrzymują oddech i sprawdzają, czy robią to dobrze.
Badania pokazują, że aż 78% menedżerów przyznaje, że wdraża decyzje, z którymi szczerze się nie zgadza. To przewlekłe napięcie nie pozostaje bez śladu, gdyż zwiększa ryzyko chorób serca, nadciśnienia, a nawet poważnych dolegliwości układu oddechowego i nowotworów. Brak wpływu działa tu niczym trucizna, niezależnie od powagi stawianych celów.
Model Karaska (tzw. Job Demand–Control Model): wymagania kontra kontrola
Badania nad stresem zawodowym pokazują jasno, że najbardziej toksyczny układ to wysokie wymagania i niska kontrola. Gdy ludzie mają oczekiwania do spełnienia, ale nie mogą decydować, jak je realizować, rośnie frustracja, spada zaangażowanie, a zdrowie fizyczne i psychiczne staje się zagrożone.
Z drugiej strony, tam gdzie wysokie wymagania idą w parze z dużą autonomią, ludzie rozkwitają. Mają wpływ na to, jak realizują zadania, mogą kreatywnie rozwiązywać problemy i eksperymentować w ramach odpowiedzialności. W takim środowisku wyzwania stają się motorem rozwoju, a stres – naturalnym katalizatorem uczenia się.
Droga do żywego przywództwa
Receptą na sukces i zdrowie jest oddanie odpowiedzialności tam, gdzie jest potrzebna, ale zawsze w parze z prawdziwym wpływem. Lider nie musi znać odpowiedzi na każdy problem ani „gasić wszystkich pożarów”. Jego rola zmienia się z kapitana trzymającego stery w sternika, który tworzy warunki do działania: buduje klarowność, kompetencje, wyznacza jasne ramy decyzji.
W praktyce oznacza to trzy rzeczy:
– Odpowiedzialność z wpływem – pracownik decyduje, jak rozwiązać problem, zamiast wykonywać sztywne procedury.
– Klarowność i kompetencje – lider daje narzędzia i wiedzę, aby ludzie mogli wziąć ster w swoje ręce.
– Samoświadomość lidera – kontrola wynika często z lęku, a nie potrzeby efektywności. Kto rozumie swoje ograniczenia, może pozwolić innym współdecydować i tworzyć przywództwo zespołowe, autentyczne i oparte na dialogu.
Poczucie wpływu jako fundament kultury odpowiedzialności
Transformacja nie zaczyna się od procedur, KPI czy strategii. Zaczyna się w głowie lidera. Kiedy odrzucimy iluzję kontroli i damy ludziom realny wpływ na ich pracę, zmienia się wszystko: zdrowie, motywacja, satysfakcja z pracy, jakość decyzji i wyniki organizacji.
Przywództwo przestaje być tylko funkcją w hierarchii, a staje się żywą kulturą, w którą ludzie chcą wkładać nie tylko swoje umysły, ale i serca. Bo prawdziwa odpowiedzialność nie powinna być ciężarem, a efektywnym sposobem na rozwijanie własnego potencjału.Chcesz, aby Twoja organizacja przestała funkcjonować jak „zombie”? Zbuduj kulturę odpowiedzialności, w której ludzie mają realny wpływ.
Skontaktuj się z nami i rozpocznij transformację swojego zespołu!
Artykuł powstał na podstawie wystąpienia Jacka Santorskiego i Sławka Błaszczaka podczas Konferencji Nowoczesnego HR, zorganizowanej przez wydawnictwo HR Business Partner. 25 maja 2025 r., Warszawa.