Piszę ten tekst, siedząc na wieży widokowej w górach niedaleko Rabki. Przede mną kolejne pasma gór, te bliższe są jeszcze bardzo wyraźne, te dalsze powoli znikają gdzieś we mgle. Lubię takie miejsca i chyba nieprzypadkowo właśnie tutaj pomyślałem, że napiszę o sukcesji. Od młodości lubię podróżować. Organizowałem wiele wypraw, krótsze kilkunastodniowe jak i wielomiesięczne wyprawy pasmami górskimi lub objazdy całych kontynentów. Zawsze był jakiś cel, jakieś miejsce, do którego chciałem dotrzeć, ale z czasem zrozumiałem, że ten cel właściwie nigdy nie był najważniejszy. Był raczej pewnym pomiarem marzenia czy ambicji. Chciałem wejść gdzieś wyżej, przejść jakąś trasę, dotrzeć do określonego miejsca, ale bardziej po to, żeby sprawdzić siebie, czegoś się nauczyć, zdobyć nową kompetencję, przeżyć coś, czego wcześniej nie przeżyłem.
W podróży zawsze ważna była dla mnie też ekipa. Ludzie, z którymi się idzie, jedzie, z którymi przeżywa się dobre i trudniejsze momenty. Chociaż nauczyłem się też, że czasami warto kawałek drogi przejść samemu. Trochę po to, żeby spotkać siebie, a trochę po to, żeby później jeszcze bardziej docenić ludzi, z którymi się podróżuje. I chyba dlatego coraz bardziej myślę o sukcesji właśnie jak o podróży.
Przez wiele lat pracy konsultanta uczestniczyłem w różnych projektach, w których gdzieś w tle pojawiała się sukcesja. Czasami była wyraźnie nazwana, czasami właściwie o niej nie mówiliśmy, ale było wiadomo, że właściciel za kilka lat będzie chciał przekazać firmę synowi, córce, dzieciom. Zdarzało mi się pracować z firmami, w których jednocześnie obecne były trzy pokolenia: dziadek, ojciec i wnuk. Były też sytuacje, w których w trakcie tej drogi okazywało się, że sukcesja rodzinna wcale nie musi być najlepszym rozwiązaniem, a znalezienie zespołu zarządzającego spoza rodziny to też element sukcesji.
Im dłużej to obserwuję, tym mniej przekonuje mnie myślenie o sukcesji jako o jakimś wydarzeniu, które nastąpi określonego dnia. Oczywiście można powiedzieć, że od stycznia syn zostanie prezesem, można przekazać udziały, można ustalić konkretną datę odejścia właściciela. To wszystko jest potrzebne, ale dla mnie są to bardziej kamienie milowe niż sama sukcesja.
Bo sukcesja dzieje się pomiędzy nimi.
Przypomina mi się jeden z projektów, który rozpoczął się ponad dwanaście lat temu. Najpierw spotkałem się z właścicielem firmy, ojcem. Opowiedział mi o swoim marzeniu dotyczącym rozwoju firmy. Nie chodziło mu jednak o rozwój dla samego rozwoju. Gdzieś dalej, za tym wszystkim, było pragnienie, żeby kiedyś przekazać tę firmę synowi. Syn miał wtedy, o ile dobrze pamiętam, około 20 lat. Ojciec powiedział mi wtedy coś bardzo uczciwego. Przyznał, że cały czas patrzy na niego przede wszystkim jak na dziecko. Oczywiście wiedział, że syn jest już dorosły, ale ich podstawową relacją nadal była relacja ojciec–syn. Trudno mu było sobie wyobrazić tego młodego człowieka jako osobę, która będzie kiedyś zarządzała firmą, podejmowała ważne decyzje, a przede wszystkim zarządzała innymi ludźmi. I chyba właśnie ta uczciwość bardzo mi się w nim spodobała. Nie mówił: „Mam syna, więc będzie następcą”. Nie próbował też przekonywać mnie ani siebie, że syn jest już gotowy. Miał natomiast autentyczną potrzebę, żeby stworzyć mu możliwość dojścia do takiego momentu, w którym obaj będą mogli odpowiedzialnie zdecydować, co dalej.
W drugim kroku spotkaliśmy się we trzech. Ojciec, syn i ja. Chodziło o to, żeby ojciec opowiedział synowi o swoich planach, o tym, jak widzi przyszłość firmy i jak wyobraża sobie jego możliwe miejsce w tej przyszłości. Pamiętam, że syn był trochę nieśmiały. Z jednej strony było widać, że ta perspektywa go interesuje, z drugiej chyba dobrze czuł, że mówimy o naprawdę dużej odpowiedzialności. Że pomiędzy dwudziestojednoletnim chłopakiem siedzącym przy stole a człowiekiem odpowiedzialnym kiedyś za całą firmę jest jeszcze bardzo długa droga.
Potem odbyliśmy kolejne spotkanie. Tym razem byliśmy we czwórkę: syn, mama, tata i ja. Zastanawialiśmy się wspólnie, co właściwie powinno wydarzyć się dalej. Czy potrzebne są kolejne studia? Czy lepiej, żeby syn już teraz zaczął zdobywać doświadczenie? Czy powinien wejść do firmy? Jakiej edukacji potrzebuje? I doszliśmy wtedy do rozwiązania, które z dzisiejszej perspektywy bardzo mi się podoba. Nie zdecydowaliśmy, że za dwa lata syn przejmie firmę. Umówiliśmy się, że przez dwa lata będziemy wspólnie sprawdzać, czy to w ogóle jest dobra droga. W ramach projektu doradczego, który prowadziłem w firmie, syn miał pracować, zdobywać doświadczenie i raportować również do mnie. Ja pracowałem z organizacją w obszarze produkcji, sprzedaży, systemu zarządzania, a jedną z warstw naszej współpracy stało się właśnie przygotowanie do potencjalnej sukcesji.
Umowa była właściwie prosta. Za dwa lata ojciec i syn mieli ponownie usiąść razem i odpowiedzieć sobie na pytanie, czy syn powinien wejść operacyjnie do firmy. I odpowiedź wcale nie musiała brzmieć „tak”. Mógł przecież wybrać inną drogę. Mógł kiedyś pozostać pasywnym właścicielem. Mogło się też okazać, że ma inne talenty i inne marzenia. To, co zaczęło się dziać w czasie tych dwóch lat, jest chyba moim ulubionym fragmentem tej historii. Po jakimś czasie ojciec zaczął przychodzić do mnie albo dzwonić i mówić mniej więcej: „Ty, no niezły jest ten mój syn, nie? Zobacz, potrafi to i to. Nie wiedziałem”. Pamiętam te rozmowy do dzisiaj. Trochę mnie nawet bawiły, bo przecież ten człowiek znał własnego syna od ponad dwudziestu lat. Wychowywał go. Widział, jak dorastał, znał jego charakter, jego mocne i słabsze strony. A jednak dopiero kiedy stworzyliśmy inną przestrzeń, zaczął poznawać go na nowo. Już nie tylko jako syna. Zaczął widzieć w nim młodego człowieka, który potrafi czegoś się nauczyć, wziąć odpowiedzialność, poradzić sobie z problemem, współpracować z ludźmi. Później zaczął widzieć w nim profesjonalistę. A jeszcze później kogoś, komu być może naprawdę będzie można kiedyś powierzyć odpowiedzialność za firmę.
Pół żartem można powiedzieć, że ojciec odkrywał wtedy również swoje własne kompetencje. Bo skoro tak podobało mu się to, co widział w synu, to przecież część tych postaw, wartości czy sposobu myślenia nie pojawiła się znikąd. Przez te wszystkie lata sam mu coś przekazał.
Ta historia wraca do mnie również dlatego, że przez lata widziałem bardzo różne podejścia właścicieli do swoich dzieci. Spotykałem przedsiębiorców, którzy chcieli dzieci chronić przed pracą. Najczęściej z dobrych intencji. Sami ciężko pracowali przez całe życie, więc myśleli: ja już swoje przeszedłem, niech moje dziecko ma łatwiej. Bywało też inaczej i to jest trochę smutniejsza prawda. Firma zabierała właścicielowi tak dużo czasu i energii, że dla dzieci zwyczajnie tego czasu brakowało.
W obu przypadkach skutek może być podobny. Młody człowiek nie dostaje okazji, żeby odpowiednio wcześnie nauczyć się szacunku do pracy, odpowiedzialności za własne decyzje, ale też odpowiedzialności za to, co posiada. Spotkałem jednak również właścicieli, których podejście jest mi dużo bliższe. Rozwijali swoje dzieci zgodnie z ich talentami. Jeżeli ktoś miał talent muzyczny, to rozwijali ten talent, zamiast od dziecka przygotowywać go do siedzenia w gabinecie prezesa rodzinnej firmy. Pozwalali dzieciom szukać swojej drogi. Jednocześnie uczyli je odpowiedzialności za to, co rodzina posiada, za aktywa, za majątek, który przecież też jest pewnym zobowiązaniem. Pozwalali im pracować w innych firmach, wysyłali na kursy, zachęcali do zdobywania własnych doświadczeń. To podejście jest mi bliskie, bo przygotowanie dziecka do odpowiedzialności za rodzinny majątek nie oznacza przecież napisania mu scenariusza życia. Ono może mieć zupełnie inne marzenia. Może nie chcieć zarządzać firmą. Może kiedyś być jej właścicielem, ale nie prezesem.
Dlatego coraz bardziej jestem przekonany, że sukcesja zaczyna się dużo wcześniej niż wtedy, kiedy zaczynamy mówić o przekazywaniu udziałów. W przypadku firmy, o której opowiadam, po dwóch latach rzeczywiście usiedliśmy ponownie. Syn objął małą część udziałów, w tożsamości już bycia właścicielem. Wszedł do firmy najpierw jako specjalista. Później został menedżerem. Po kolejnych latach kierował działem, a dzisiaj jest członkiem zarządu. W tym czasie firma przeszła ogromną drogę. Kiedy zaczynaliśmy współpracę, jej skala wynosiła około 10 milionów. Dzisiaj jest to kilkunastokrotnie większa. Oczywiście byłoby nieuczciwe powiedzieć: dobrze przeprowadziliśmy początek sukcesji i dlatego firma urosła kilkunastokrotnie. Przez te dwanaście lat wydarzyło się przecież bardzo wiele. Setki decyzji, praca wielu ludzi, inwestycje, zmiany na rynku, pewnie również błędy, z których trzeba było wychodzić.
Mam jednak osobistą satysfakcję, że byłem na początku tej drogi i że mogłem trochę pomóc zarówno właścicielowi, jak i jego synowi zobaczyć, że ich możliwości są większe, niż wtedy im się wydawało. Że jeżeli uruchomią potencjał współpracy, talentów, kompetencji, ale pozwolą sobie również na pewne ryzyko, mogą dojść znacznie dalej, niż w tamtym momencie potrafili zaplanować. I tutaj dochodzę do czegoś, co z czasem coraz bardziej interesuje mnie w sukcesji.
Bardzo dużo rozmawiamy o tym, czy sukcesor jest gotowy. Czy ma kompetencje? Czy zna firmę? Czy potrafi zarządzać ludźmi? Czy organizacja go zaakceptuje? To są oczywiście bardzo ważne pytania. Ale coraz częściej zastanawiam się, czy równie ważne nie jest inne pytanie: czy gotowy jest Founder? Bo on również musi przejść swoją drogę. Najpierw musi zobaczyć w swoim dziecku dorosłego człowieka. Później profesjonalistę. Musi nauczyć się ufać jego decyzjom, również wtedy, kiedy sam podjąłby inne. Musi pozwolić mu popełniać własne błędy. W końcu musi zaakceptować, że następca może mieć inne marzenia dotyczące firmy niż on sam. To wcale nie jest proste.
Founder przez dwadzieścia, trzydzieści czy czterdzieści lat uczył się przecież czegoś zupełnie przeciwnego. Uczył się brać odpowiedzialność, podejmować decyzje, reagować, kiedy coś idzie źle, ratować firmę, pilnować ludzi, inwestować, ryzykować. Często właśnie dlatego firma istnieje. A potem przychodzi taki moment, w którym ten sam człowiek musi nauczyć się oddawać odpowiedzialność. W tych udanych procesach sukcesyjnych, które obserwowałem, bardzo ważny był dla mnie właśnie moment, w którym właściciel potrafił powiedzieć, kiedy naprawdę się wyłączy. A nie kiedy przeniesie się na tylne siedzenie i nadal będzie mówił kierowcy, gdzie ma skręcić. Kiedy naprawdę się wyłączy. Trudno oczekiwać od drugiego człowieka odpowiedzialności, jeżeli jednocześnie nie daje mu się swobody do podejmowania decyzji. Myślę też, że dobrze przeprowadzona sukcesja powinna trochę zaskoczyć tego, który firmę przekazuje.
Jest takie stare powiedzenie, że mistrz zakończył swoją misję, kiedy uczeń przerósł mistrza. Bardzo lubię tę myśl w kontekście sukcesji. Nie oznacza ona dla mnie, że nowe pokolenie ma przyjść i wszystko wywrócić. Wręcz przeciwnie. Dobrze byłoby, żeby sukcesor rozumiał, dzięki czemu ta firma odniosła sukces, szanował jej historię, ludzi, kulturę, doświadczenia poprzedniego pokolenia. Ale jednocześnie potrzebuje przestrzeni na własny rys. Na swój charakter, swoje dążenia, swoje marzenia. Bo jeżeli ma tylko powtórzyć życie Foundera, to właściwie trudno mówić o sukcesji. I może właśnie dlatego trochę śmieszą mnie czasami instrukcje dotyczące sukcesji, które brzmią mniej więcej tak: najpierw zrób to, później to, następnie to i wtedy wszystko się uda. Nie wierzę, że tak się da. Oczywiście warto mieć plan. Warto ustalić proces, kamienie milowe, odpowiedzialności. Warto umówić się na czas. Warto sprawdzać, gdzie jesteśmy. Ale sukcesja dotyczy ludzi. Dotyczy rodziny. Dotyczy relacji budowanych przez dwadzieścia czy trzydzieści lat. Dotyczy ambicji, marzeń, czasem lęku, czasem ego. Tego wszystkiego nie da się matematycznie zaplanować.
Autor: Michał Paradowski