Techmatik: Jak skrócić czas realizacji zamówień o 60%?

Techmatik S.A. należy do amerykańskiej grupy Columbia Machine, która na rynku światowym jest wiodącym graczem wśród dostawców rozwiązań inżynieryjnych, technologii i maszyn dla przemysłu betonowego. Dzięki przynależności do Columbia Machine produkty Techmatik trafiają do odbiorców z kilkudziesięciu krajów na całym świecie.

W Polsce Techmatik jest jednym z największych producentów form wykorzystywanych do produkcji kostki brukowej oraz wibroprasowanych wyrobów z betonu. Spółka specjalizuje się także w projektowaniu i budowie pełnych linii technologicznych do produkcji kostki brukowej.
Od kilku lat Techmatik świadczy profesjonalne usługi regeneracji i naprawy wysłużonych form wykorzystywanych przez różnych producentów z branży betonowej. Rozwój kompetencji w tym obszarze spowodował, że obecnie Techmatik ma na terenie Polski pozycję lidera w segmencie usług regeneracji form. Dzięki wdrożeniu w spółce metody zarządzania QRM spółka zyskała perspektywę dalszego szybkiego wzrostu, co powinno umocnić ją na tej pozycji i dać większą przewagę nad innymi graczami z branży.

Metoda optymalizacji biznesu: Quick Response Manufacturing (QRM) z elementami wizualizacji przepływów.

ZOBACZ FILM Z WDROŻENIA

Wyzwanie – przed wdrożeniem QRM

Dlaczego spółka Techmatik zdecydowała się na wdrożenie w swojej organizacji metody zarządzania QRM? Ostatnie lata były dla branży budowlanej i remontowej okresem silnego wzrostu. W tym okresie spółce przybywało klientów i zleceń, natomiast wraz z przyrostem pracy firmie nie udawało się utrzymać zadowalającej efektywności. Dodatkowo silnie rosnący sektor usług budowlanych przekazywał do działu regeneracji form coraz większą ilość zleceń. Cały zakład był zorganizowany w taki sposób, że wszystkie obszary kompetencyjne – produkcja form niskich i wysokich, produkcja maszyn oraz regeneracja form – działały w jednym miejscu. W praktyce oznaczało to tyle, że realizacja zamówień wymagała współdzielenia zasobów, kompetencji i parku maszynowego.

W takim „systemie naczyń połączonych” przeciążanie zleceniami działu regeneracji form zaczęło negatywnie wpływać na pozostałe struktury wytwórcze w organizacji, które w tamtym czasie miały dla spółki strategiczne znaczenie. W rezultacie cały zakład odczuwał bardzo niekorzystne zjawiska:

  • spadek marż na poszczególnych projektach, zbyt mały zysk,
  • mocno wydłużony czas realizacji zamówień we wszystkich obszarach wytwarzania,
  • chaos w zarządzaniu przepływem zleceń, wynikający z nieefektywnego ich planowania, reorganizacji kolejek, nadmiarowego rozproszenia pracowników w realizacji wielu zadań, braku konsekwentnego nadawania priorytetów zleceniom,
  • zbyt niska wydajność w odniesieniu do dostępnych zasobów,
  • zbyt duża zmienność w procesach produkcyjnych,
  • frustracja całej załogi – poczucie niedotrzymywania terminów realizacji zamówień, poczucie niedostatecznie wykorzystanego potencjału firmy,
  • obniżona wiarygodność firmy na zewnątrz powodowana brakiem możliwości wskazywania precyzyjnego terminu oddania zleceń,
  • niezadowolenie klientów spowodowane zbyt długim oczekiwaniem na realizację zamówień,
  • systematyczna utrata klientów.

„Sytuacja spółki przed projektem jest charakterystyczna dla firm, które rozwijają się na kilku polach, by w obliczu ciągle przybywających zleceń dosłownie operacyjnie zatkać się w procesach realizacji zamówień. Wewnątrz to wygląda tak, że wszyscy przeciążeni są pracą, co jest prawdą, natomiast najważniejsze wskaźniki pokazują regres. To szklany sufit, przy czym sytuacja dla organizacji jest niebezpieczna, bo procesy wytwórcze i usługowe nie są już tak efektywne jak w przeszłości. W rezultacie w środku panuje chaos, frustracja. Pogarsza się jakość na wielu polach i obniżają standardy pracy. Jeśli taka sytuacja trwa długo, firma oddaje pole konkurentom, bo zarówno klienci, jak i pracownicy zaczynają odchodzić” – wyjaśnia Ireneusz Biliński, partner zarządzający w 4Results.

Cały zakład był zorganizowany w taki sposób, że wszystkie obszary kompetencyjne – produkcja form niskich i wysokich, produkcja maszyn oraz regeneracja form – działały w jednym miejscu. W praktyce oznaczało to tyle, że realizacja zamówień wymagała współdzielenia zasobów, kompetencji i parku maszynowego.

 

„Nasza firma jakby doświadczyła blokady. Wszyscy w produkcji byli przepracowani, ale w zapisach księgowych nie widzieliśmy zysków, których należałoby się spodziewać z wkładanej pracy. Staraliśmy się porównać naszą sytuację do innych firm i z naszych analiz jednoznacznie wynikało, że dysponowaliśmy potencjałem, który w dużym stopniu nie był właściwie wykorzystywany. Najbardziej niepokojące były stosunkowo niskie marże na poszczególnych zleceniach oraz znacznie wydłużone terminy realizacji zamówień, które negatywnie odbijały się na satysfakcji naszych klientów” – wspomina Anna Mitruś, Dyrektor Finansowa, Członek Zarządu w Techmatik S.A.

W poszukiwaniu rozwiązania

Zarząd Techmatik poszukiwał rozwiązań, które pozwoliłyby uwolnić potencjał spółki, uporządkować procesy i przebić szklany sufit. Anna Mitruś wspomina, że od początku poszukiwania zarządu skupiały się na wyborze odpowiedniej metody reorganizacji pracy. „Wiedzieliśmy, że jako firma dość dobrze zbieramy dane z procesów produkcji. Dysponowaliśmy ogromną ilością danych, których nie potrafiliśmy przełożyć na działania optymalizujące naszą działalność. Byliśmy też przekonani, że problem nie leży w tym, jakie rozwiązania informatyczne użytkujemy. Metodę lean odrzuciliśmy ze względu na specyfikę naszej działalności w obszarze produkcji. Drogą eliminacji doszliśmy do wniosku, że najbardziej uprawdopodobni rozwiązanie naszych problemów metoda QRM. Tak trafiliśmy do firmy 4Results, która miała na swoim koncie sporo udanych wdrożeń w innych firmach produkcyjnych” – mówi Anna Mitruś.

Wdrożenie QRM

Po przeprowadzonej w Techmatik analizie, początkowy plan zakładał podjęcie działań naprawczych w najmniejszym zespole odpowiedzialnym za usługi regenerowania form. Szybko jednak plan zmodyfikowano, i projekt wdrożeniowy QRM objął cały obszar produkcyjny. Z perspektywy czasu można powiedzieć, że rozszerzenie projektu na cały zakład już na początku prac wdrożeniowych to było świetne rozwiązanie. Dlaczego?

„Z punktu widzenia osób zarządzających firmą projekty QRM polegają na wydzielaniu z zakładu, który funkcjonuje jak zintegrowana całość, zespołów kompetencyjnych. Te zespoły mają określony zakres odpowiedzialności i specjalizacji, przy czym pracują według nowych zasad wynikających z metody zarządzania QRM. Po pierwsze, koncentrują się one tylko na realizacji ściśle określonych zamówień. Po drugie, ponieważ są to nowe struktury osobowe, mianowani są liderzy, którzy są przysposabiani do pełnienia funkcji kierowniczych. Oprócz tego staramy się rozpisać możliwie szczegółowo kompetencje, jakie zespół powinien mieć, by działać efektywnie. I to w różnych warunkach, na przykład w okresie urlopowym, gdy ktoś zachoruje, gdy do firmy trafi nagle więcej zamówień lub gdy inny dział będzie potrzebował skorzystać z jakichś kompetencji tego zespołu. Ponadto cały team koncentruje się na funkcji czasu, tak aby terminy realizacji zamówień nie tylko precyzyjnie planować, ale by same zamówienia jak najszybciej finalizować” – wyjaśnia Katarzyna Stołkowska, konsultant QRM w 4Results.

W Techmatik gołym okiem widać było, że z całego obszaru produkcji najłatwiej wydzielić zespoły kompetencyjne do spraw regeneracji form, produkcji form oraz produkcji linii technologicznych i maszyn. Dodatkowo, ze względu na specyfikę procesu wytwarzania w dziale form można było wyodrębnić zespoły odpowiedzialne za produkcję tzw. form niskich i form wysokich. Rozpoczęcie wdrożenia nowej metody organizacji pracy we wszystkich działach skróciło czas, w jakim spółka odczuła korzyści. Gdyby najpierw prowadzono pilotaż w najmniejszym dziale, a dopiero potem rozszerzano projekt na obszary produkcji, pozytywne skutki projektu pojawiłyby się po znacznie dłuższym okresie.

 

Skontaktuj się z nami i skorzystaj z bezpłatnej konsultacji. Krótka rozmowa naświetli najlepszy kierunek dla Twojej organizacji.

 

Przebieg wdrożenia: jakie działania wykonano w ramach projektu QRM?

1. Stworzenie business unitów

Pierwszym etapem projektu było utworzenie w obszarze produkcji i biura Techmatik trzech business unitów skoncentrowanych na odrębnych kategoriach zamówień trafiających do firmy. Tworzenie business unitów w praktyce polegało na wydzieleniu z dostępnych zasobów składów osobowych, maszyn i stref, w których nowe zespoły miały głównie pracować. Tak powstał business unit zajmujący się sprzedażą, projektowaniem i produkcją linii technologicznych oraz maszyn dla przemysłu betonowego, business unit zajmujący się sprzedażą i produkcją form oraz business unit specjalizujący się w regeneracji form.

2. Projektowanie organizacji pracy zgodnie z metodą QRM

Z perspektywy pracowników wdrażanie QRM może być postrzegane jak rewolucja – ale w pozytywnym znaczeniu. To dlatego, że wydzielone zespoły przejmują odpowiedzialność za swoje decyzje i pracę. Konsultanci 4Results wspólnie z kierownictwem i zespołami niejako projektują system pracy zespołu od nowa. To angażuje ludzi – sprawia, że zaczynają oni rozumieć cel każdego działania i zaczynają pracować lepiej. To wynika z poczucia pracy w zintegrowanej grupy, w której każdy pełni ściśle określoną funkcję. Wydzielone w Techmatik business unity skoncentrowały się na tzw. FTMS-ach (Focus Target Market Segment) – Strategicznych Segmentach Rynku. Taki zespół pracuje na przepływie zleceń, poczynając od planowania terminu realizacji już na etapie sprzedaży, po dostawę produktu do klienta. W praktyce w każdym business unicie działa kompletny, interdyscyplinarny zespół, dedykowany do tego, by w danym segmencie rynku zrealizować zlecenia w jak najkrótszym czasie. Zespół nie składa się wyłącznie z ludzi zatrudnionych w obszarze produkcji. Są w nich także osoby z działu handlowego i konstruktorzy. Jak przyznają sami pracownicy oraz kierownictwo, takie podejście na nowo angażuje ludzi. Powoduje, że biorą oni odpowiedzialność́. W QRM duży nacisk kładzie się na to, by tę odpowiedzialność brać za trzy strategiczne czynniki: za czas, jakość i koszty wytworzenia.

3. Wyłonienie liderów zespołów

Kluczowym elementem wdrożenia QRM jest ustanowienie liderów zarządzających business unitami. W nowym systemie zarządzania mają oni czuwać nad utrwaleniem metody QRM, ale też dbać o właściwy rozwój kompetencji pracowników i stworzyć warunki do udoskonalenia pracy każdego business unitu. Podobnie stało się w Techmatik, gdzie oprócz liderów mianowano także mistrzów i koordynatorów. Osoby e wywodziły się z dotychczas zatrudnionych pracowników, nadano im jednak nowe role i wyraźnie większą odpowiedzialność oraz samodzielność. W obszarze biurowym zajmującym się ofertowaniem, konstrukcją, technologią wyodrębniono trzy tak zwane zespoły QROC (Quick Response Office Cell) dla obsługi danego segmentu rynku. Natomiast z obszarów produkcji – rozkroju, obróbki CNC, spawalni oraz montażu wyodrębniono siedem zespołów QCELL (Quick Response Manufacturing Cell), które odpowiadają za produkcją danego produktu. Jednocześnie powstały dwa zespoły, które realizują zamówienia w całym procesie – od ofertowania, poprzez konstrukcję, produkcję, aż do wystawienia faktur.

4. Utworzenie centrów dowodzenia

Każdy powołany zespół wydzielił na swoje potrzeby przestrzeń, w której zorganizowano tzw. centra dowodzenia. W przestrzeniach tych odbywają się codzienne spotkania zespołu, jak również znajdują się tablice wizualizujące przepływ zleceń i zadań realizowanych przez dany zespół. W metodzie QRM centra dowodzenia pełnią bardzo ważną rolę w zarządzaniu operacyjnym. Po pierwsze, zespoły w swoich interdyscyplinarnych strukturach wspólnie i samodzielnie wypracowują plan działania obejmujący perspektywę dnia, kilku dni i tygodni. Po drugie, w miejscach tych dokonuje się ważnych z punktu widzenia zespołów uzgodnień dotyczących np. zmian w planach, zaobserwowanych problemów, sposobów ich rozwiązania. Tu zgłaszane są też różnego rodzaju potrzeby związane z inwestycjami czy rozwojem kompetencji. Po trzecie, formuła centrów dowodzenia scala zespoły – powoduje, że ludzie stają się bardziej zgrani, lepiej rozumieją sens swojej pracy i rzeczywiście mają poczucie wspólnej pracy na cel, działania w grupie.

5. Wdrożenie wizualizacji przepływów

Na potrzeby każdego zespołu konsultanci 4Results wypracowali narzędzia wizualizujące przepływ pracy (zleceń, zamówień, spraw) w ramach procesów produkcji i szerzej – realizacji zamówień: od uzgodnień sprzedażowych, po dostawy wyrobów gotowych do klientów. Pracownicy Techmatik na różnych szczeblach podkreślają, że to m.in. dzięki tablicom wizualizacyjnym udało się znacząco podnieść ich wydajność. Wizualizacja przepływów wprowadza bowiem standaryzację: w definiowaniu pojęć i określaniu dostępnych zasobów. Narzędzia te powodują, że pracownicy reprezentujący różne działy komunikują się tym samym językiem i rozumieją się, nawet jeśli ich wewnętrzne interesy pozornie są niekiedy różne. Poza tym wielką wartością z wizualizacji przepływów jest wiedza – o tym co w danym dniu dzieje się w procesach, kto za co odpowiada, za jakie terminy zespół lub poszczególni pracownicy biorą odpowiedzialność, jaki jest plan na dany dzień i nadchodzące dni.

6. Wdrożenie macierzy kompetencji w zespołach

Kolejnym elementem projektu QRM było zbudowanie dla każdego zespołu katalogu kompetencji niezbędnych do tego, by zespół prawidłowo realizował swoje zadania. W ten sposób powstały macierze kompetencji, które pozwalają liderom czuwać nad rozwojem swoich zespołów. W QRM duży nacisk kładzie się na interdyscyplinarność w zespołach. Rzeczy w tym, że zespoły składają się ze specjalistów o różnych profilach. W takich strukturach brak jednego specjalisty może spowodować niepowodzenie całej grupy. Chodzi więc o to, by w każdej sytuacji braku dana osoba mogła być zastąpiona przez innego członka zespołu. Między innymi pod tym kątem (poliwalencji pracowników w danej grupie) rozwijane są kompetencje. Dzięki podnoszeniu umiejętności w sposób przemyślany i systemowy zespoły stają się bardziej elastyczne, pracownicy nawzajem coraz częściej są w stanie się zastępować, a dodatkowo cały zespół zyskuje jeszcze większą wydajność i jego produktywność rośnie, lub też skraca się czas realizacji zamówień.

Wpływ QRM na HR w organizacji

Jak widać, wdrożenie QRM to nie tylko zmiana systemu działania firmy, ale praca u podstaw związana z budowaniem kultury organizacyjnej. Jest w tym wiele działań HR-owych, co dosyć dobrze pokazało właśnie wdrożenie w Techmatik, bowiem HR z QRM wyciągnął swoje własne korzyści. Pierwszą z nich jest stworzenie siatki wynagrodzeń oraz wdrożenie w firmie systemu premiowego opartego na wynikach zespołów. Drugą korzyścią jest integracja pracowników w ramach utworzonych zespołów. Trzecią, satysfakcja pracowników związana z przyjęciem odpowiedzialności za działania własne i grupy, przy czym tu kluczowe jest to, że pracownicy doskonale wiedzą, jakie są ich cele – sami je współtworzą i za nie odpowiadają. Kolejna korzyść to ugruntowanie w firmie modelu rozwoju kompetencji, który nie jest narzucany odgórnie, a wypracowywany przez samych zainteresowanych na podstawie rzeczywistych potrzeb i autentycznej identyfikacji luk kompetencyjnych. Wszystko to dało podstawy do tego, by Techmatik stał się organizacją samodoskonalącą, czego jednym z przejawów jest uruchomienie w jego strukturach programu TWI (Training Within Industry), realizowanego głównie przez najbardziej doświadczonych pracowników.

Wykorzystane narzędzia charakterystyczne dla metody QRM:

Każdy zespół QCELL i QROC wdrożył w swoich zespołach narzędzia QRM, takie jak:

• Sloty – czyli narzędzie planowania przepływu zlecenia w oparciu o estymowany czas jego realizacji na każdym z etapów. Planowanie w oparciu o sloty pozwala z jednej strony dość precyzyjnie określić termin realizacji zlecenia, a z drugiej strony zachować pewną elastyczność w przypadku potrzeby zmiany harmonogramu w przepływie zleceń. Poza tym sloty pozwalają formułować plan, który jest realny do wykonania – za tym z kolei idzie dokładniejsze przewidywanie terminów realizacji zleceń. Sloty wspierają Techmatik już na etapie sprzedaży, kiedy ustalany jest termin dostawy do klienta.

• MCT (Manufacturing Critical-path Time) – monitorowanie czasu realizacji każdego zlecenia, pozwala zespołom patrzeć na zlecenia z perspektywy czasu potrzebnego na każdą operację.

• Spotkania operacyjne – odbywane codziennie w całym zespole na początku dnia. Na spotkaniach omawiane są zaplanowane zadania na dany dzień, omawiane są zmiany na tablicach wizualizacyjnych, pomysły na rozwiązywanie zdiagnozowanych problemów, omawiane są metody udoskonalenia procesów i pracy.

• Model rozwoju kompetencji – w każdym zespole opracowano macierz kompetencji oraz plan rozwoju. Jednym z kluczowych celów wdrożenia tego narzędzia jest uzyskanie wysokiego poziomu uniwersalności pracowników w zespole, dla lepszego „poziomowania” pracy i możliwości wzajemnego zastępowania się w poszczególnych zadaniach.

• Współpraca liderów z klientem – w Techmatik wdrożono regułę budowania relacji z klientami przez liderów zespołów. W znacznym stopniu usprawniło to przepływ informacji pomiędzy firmą i jej klientami.

Rezultaty:

W dniu opracowywania tego materiału proces wdrożenia QRM w Techmatik jeszcze nie zakończył się. Niemniej można podsumować rezultaty wypracowane przez spółkę na przestrzeni dwóch lat.

Wyniki w dziale Regeneracji form to przede wszystkim:

1. skrócenie czasu realizacji zamówień średnio o 60%,
2. około 100% zwiększenie marży na zleceniach i marży wypracowywanej przez zespół,
3. uzyskanie wskaźnika OTD (On Time Delivery) – terminowości realizacji zamówień – na poziomie 93%,
4. zwiększenie wolumenu regenerowanych form średnio o 40%,
5. zdolność do kompletnej odpowiedzi na zapytania Klienta w ciągu 48 godzin,
6. poprawa jakości wyrobów.

Aby oddać skalę uzyskanych przez Techmatik korzyści, warto zestawić wydajność firmy sprzed i po wdrożeniu QRM. Przed projektem spółka w procesie regeneracji tygodniowo przeprowadzała 5 form. Po wdrożeniu QRM bez powiększania dostępnych zasobów ta przepustowość wzrosła do 12 – 13 form. Firma dziś szczyci się tym, i w ten sposób buduje swoją przewagę konkurencyjną, że może regenerować formy w terminach nieprzekraczających 4 tygodni (często deklarowany termin to 3 tygodnie), zachowując jakość wyższą niż przed reorganizacją.

Inne korzyści z wdrożenia QRM

Wśród ważnych korzyści z wdrożenia metody QRM Techmatik dziś wymienia:

• efektywny i przejrzysty proces planowania przepływów, który zapewnia optymalne wykorzystanie dostępnych zasobów,
• bardzo dobrą perspektywę do dalszego rozwoju – kierownictwo ma wytyczoną ścieżkę do zdobywania rynku i ciągłego umacniania swojej pozycji w branży. Dokładnie wie, jakie działania ma podjąć, by osiągać kolejne sukcesy. „Szklany sufit” został wyeliminowany;
• zaangażowanie całej załogi w firmę, wspólną pracę na cele, świadomość celów, motywację do pracy i doskonalenia środowiska pracy,
• odczuwalną poprawę satysfakcji klientów,
• całościowe spojrzenie na przepływy zleceń, w tym zaplanowane prace,
• mocniejszą pozycję w relacjach z obecnymi i nowymi klientami,
• ustabilizowanie organizacji – w zakresie struktur, procesów, standardów, finansów, kultury organizacyjnej,
• dużo lepsza komunikacja wewnątrz firmy, lepsza atmosfera w pracy,
• wdrożenie siatki płac i systemu premiowego w powiązaniu z rzeczywistymi wynikami,
• uwolnienie sporej ilości cennego czasu kierownictwa, które teraz może skupić się nad dalszym rozwojem biznesu,
• wdrożenie w firmie modelu rozwoju kompetencji skalibrowanego pod kątem realnych potrzeb pracowników.

„Od momentu rozpoczęcia projektu QRM po około 6 miesiącach zaczęliśmy widzieć pozytywne rezultaty na poziomie finansów. W naszym przypadku koszty projektu zwróciły się bardzo szybko z wypracowanych dużo większych zysków. Z mojej perspektywy z współpracy z 4Results wynika sporo korzyści. To oczywiście zdolność do szybszej realizacji zamówień. To zaangażowanie na wysokim poziomie w codzienną pracą praktycznie wszystkich pracowników. Poza tym projekt wniósł do pracy wiele standardów. Dla mnie osobiście ważnym przejawem standaryzacji jest wdrożenie spójnej komunikacji, co spowodowało, że niezależnie od działu wszyscy zaczęliśmy mówić tym samym językiem i się rozumiemy. Mamy też znacznie lepszą przejrzystość w bieżącym analizowaniu efektywności zakładu we wszystkich jego obszarach. Wielką korzyścią jest też dużo większa zyskowność i uporządkowanie działalności całej organizacji. Dzięki temu kierownictwo ma znacznie więcej czasu na decydowanie o tym, jak mamy się dalej rozwijać” – podsumowuje Anna Mitruś.

Dyrektor finansowa podkreśla, że projekt pozwolił uwolnić potencjał. Firma nie zwiększyła zatrudnienia, ani nie powiększyła znacząco parku maszynowego. Olbrzymim zaskoczeniem było też to, jak wielu pracowników weszło w projekt i chciało w nim uczestniczyć.

W opinii Prezesa Zarządu Techmatik S.A. główne korzyści z wdrożenia w spółce QRM to przyspieszenie produkcji, zwiększenie zaangażowania i efektywności pracowników oraz zwiększenie wydajności firmy przy tych samych zasobach.

„Dlaczego wdrażamy metodę QRM w Techmatik? Chcemy być numerem 1 na świecie, czyli największym producentem form do kostki brukowej i wyrobów betonowych. W naszym przypadku oznacza to wzrost rocznej produkcji z około 1500 sztuk do ponad 5000 w roku 2024. Wierzymy, że wdrażając to rozwiązania będziemy w stanie osiągnąć założone cele” – mówi Mariusz Gil, Prezes Zarządu Techmatik S.A.

Co to jest QRM?

QRM to metoda zarządzania opracowana dla organizacji, które chcą skrócić do minimum czas dostarczania zamawianych produktów lub usług. Jest szczególnie polecana tym firmom, dla których krótszy czas realizacji zleceń może budować przewagą konkurencyjną. QRM bardzo dobrze funkcjonuje w organizacjach, które wytwarzają produkty (lub usługi) wymagające dobrej współpracy produkcji z biurem – sprzedażą, logistyką, projektantami.

Chcesz wiedzieć, w jaki sposób wypracowujemy takie rezultaty? Skontaktuj się z nami i skorzystaj z bezpłatnej konsultacji. Krótka rozmowa naświetli najlepszy kierunek dla Twojej organizacji.

Zadaj pytanie

 

 

 

Konrad Klimaszek

Jestem doradcą biznesu, Strategii Szybkiego Wytwarzania QRM oraz Programów Poprawy Efektywności w Przedsiębiorstwach. Z chęcią Cię poznam i zobaczę czy Strategia QRM jest dobrym rozwiązaniem wsparcia dla Twojego biznesu i doradzę najlepsze rozwiązania.


UDOSTĘPNIJ TEN ARTYKUŁ