Zamykając cykl artykułów o współpracy na styku działów, poruszmy temat burzenia silosów, przytaczając historię kapitana Davida Marqueta. To człowiek, który otrzymał duże wyzwanie 20 lat temu, obejmując dowodzenie okrętem podwodnym US Navy o nazwie Santa Fe. Okręt ten był w swojej kategorii najgorszy w rankingu – na pozycji pięćdziesiątej. Davidowi w dziewięć miesięcy udało się wyprowadzić ten okręt „na ludzi”, czyli na pozycję pierwszą.
Udało się to właśnie dzięki stworzeniu kultury współpracy i podejmowania decyzji. Do tego stopnia, że nawet po zmianie dowództwa, gdy David przestał być kapitanem, do końca istnienia ten okręt zawsze był w pierwszej trójce – pierwszy, drugi lub trzeci. Cała historia została opisana przez Marqueta w książce „Turn the Ship Around!”, pol. „Zmień Kurs!” i jest bardzo pożyteczną analogią, pokazującą jak skutecznie można walczyć z silosami.
Silosy na okręcie
Jak silosy burzył David Marquet? Kiedy znalazł się na okręcie Santa Fe tuż przed realizacją misji, i po raz pierwszy jako kapitan, nie mając doświadczenia z tym typem łodzi, to zdał sobie sprawę, że w tym stu czterdziestu pięcioosobowym organizmie wszyscy zdążyli sobie pobudować nie współpracujące ze sobą silosy.
To był jeden z powodów dla których tak naprawdę zawsze w tych rankingach wypadali najgorzej. Działał prosty mechanizm – zwalali ciągle wzajemnie na siebie winę, mieli do siebie pretensje, działało wiele toksyn komunikacyjnych.
Krytyczna rola współpracy: lądowanie SEALs
Tymczasem silosowość bardzo przeszkadzała w realizacji codziennych zadań. W niektórych sytuacjach umiejętność idealnej współpracy marynarzy, ale bez udziału lidera – kapitana – była krytyczna dla powodzenia misji. Pokażmy to na przykładzie.
To była sytuacja ćwiczenia standardowego manewru, jakim jest lądowanie SEALsów (komandosów) na okręcie podwodnym. Dlaczego było to trudne? Największą bronią okrętu podwodnego jest niewidoczność i niesłyszalność. W związku z tym taki okręt jest często wykorzystywany do różnego rodzaju misji, żeby przewieźć takich specjalistów jak chociażby SEALsi, do miejsca akcji, gdzie oni wsiadają na ten okręt jakieś trzydzieści, czterdzieści mil od miejsca akcji, czyli miejsca, które jest jeszcze w miarę neutralne, terytorium, gdzie nie są tak łatwo namierzeni, a następnie pod wodą przepływają na milę do miejsca akcji. Stamtąd wychodzą sobie z tego okrętu, idą do akcji, okręt w tym czasie cichutko się wycofuje.
Natomiast żeby to było perfekcyjnie zrobione, to taki manewr się ćwiczy i David sfotografował pierwszą taką sytuację, kiedy właśnie w ramach tych trzech miesięcy treningu, zanim na sześć miesięcy popłynęli realizować prawdziwe misje, to jak w tych trzech miesiącach po raz pierwszych ćwiczyli manewr lądowania SEALsów. (patrz zdjęcie 1).
Zdjęcie 1
Mamy tu do czynienia z dwoma jednostkami, z dwoma zespołami „na styku”. Jeden zespół to śmigłowiec, drugi zespół to okręt podwodny. Ten śmigłowiec na wietrze (na zdjęciu około 6-7 stopni w skali Beauforta) nie jest stabilny, chodzi na boki. Ten okręt na fali również nie zachowuje się bardzo przewidywalnie w każdej chwili. Tymczasem manewr cały powinien trwać trzydzieści sekund. Dlaczego? Bo jeśli trwa dłużej, zwiększa się prawdopodobieństwo wykrycia tego manewru, czyli tych dwóch jednostek, które się ze sobą spotykają i wtedy cała akcja musi być odwołana. Dlatego operacja musi być precyzyjnie, szybko i sprawnie przeprowadzona. Najciekawsze jest jednak to, co zgodnie z procedurą widział kapitan, któremu nakazano podjąć decyzję o tej operacji. To właśnie on był bowiem odpowiedzialny za wykonanie, realizację, bezpieczeństwo operacji. (patrz zdjęcie 2).
Zdjęcie 2
Krótko mówiąc – kapitan nie widzi praktycznie nic. On znajduje się w kiosku okrętu, widzi fragment śmigłowca, widzi dobrze swój kiosk i w zasadzie tyle. Jego krótkofalówka działa źle, dlatego że zagłusza ją szum morza, a przede wszystkim hałas śmigłowca powoduje, że nie jest w stanie się skomunikować dobrze z zespołami. Szefowie teamów słyszą jakieś zręby słów i nie są pewni, co tak naprawdę kapitan miał na myśli – i co powiedział.
Jak to wszystko się ma do dobrej współpracy w firmie? Bliżej źródła informacji są te dwie osoby – pilot śmigłowca, oraz ten marynarz, który trzyma linę. To oni podejmują decyzje, bo mają możliwość złapania kontaktu wzrokowego, komunikacji, współpracy.
David nie miał tu tak naprawdę nic do gadania. I to go skłoniło do tego, że pomimo tego, że procedury i hierarchiczna organizacja nakazują mu być w jakiejś roli (dowodzącego manewrem) – on chce żeby decyzje były podejmowane tam, gdzie się dzieje akcja, gdzie ludzie są bliżej wydarzeń, gdzie rozumieją, co się dzieje, gdzie czują jakie są ryzyka. Bo jeśli nie podejmą odpowiednich decyzji, to ta lina może się napiąć i urwać, ktoś wyląduje w wodzie, wówczas znowu akcja jest odwoływana.
Model 3K: spotkania na styku i certyfikowania
To skłoniło Davida do ważnych refleksji i stworzenia modelu, który nazwał 3K – Przekazanie Kontroli, Kompetencje i Klarowność. Wszystkie te elementy są ze sobą powiązane. Przekazanie Kontroli może nastąpić w sytuacji, gdy jest odpowiedni poziom klarowności w organizacji i odpowiedni poziom kompetencji.
Model 3K
To, co robił David, to postanowił na bazie tego modelu pracować z ludźmi na styku zespołów nad klarownością i nad kompetencjami, żeby mogli przejąć większą kontrolę. Czyli doprowadzał do spotkań, gdzie ćwiczyli pewne manewry, do momentu, aż z obydwu stron powiedzieli sobie, „Ufamy sobie. Działamy już tak, że naprawdę czujemy, jak to należy wykonać”, i on wtedy do nich mówił, „Certified”, co znaczyło „Jestem dla was dalej niepotrzebny w tym dogadywaniu się w żaden sposób. To jest wasza już pełna odpowiedzialność, za którą bierzecie. Możecie teraz tę operację wykonywać absolutnie sami na styku swoich zespołów”.
„Widzę”… „Zamierzam…”
Załoga Davida ćwiczyła też przekazywanie kontroli ze strony komunikacyjnej – David zauważył, że to, czego ludzie potrzebują, to mówić, jak co widzą z perspektywy swojego silosu, swojego zespołu. Jakie mają dane, jakie mają pomiary na swoich sonarach, czy innych urządzeniach informujących o stanie okrętu czy stopniu realizacji misji.
Marquet bardzo często prowokował więc komunikację, w której ludzie mówili, „Widzę to i to. Widzę taką i taką sytuację”. Nawet jeszcze nie wiedzieli, czy to jest istotne, czy nieistotne, ale mówili tak, żeby drugi zespół usłyszał, i uczyli się, które są informacje relewantne, a które nieco może mniej.
David zauważył, że ludzie po akcji mówili, „A ja tak myślałem… Ale nie byłem pewien, w związku z tym się nie odzywałem”. No to David mówił, „To on nie mógł tego wiedzieć, że ty o tym myślisz, więc po co mu teraz o tym mówisz, po akcji? To mu nic nie wniesie. Ty musisz mówić w trakcie, że coś widzisz, że masz pewne obserwacje, że są pewne dane”. I to „widzę”, czyli informowanie się, przekazywanie danych pomiędzy zespołami na styku, miało prowadzić do tego środkowego, najważniejszego słowa, czyli „zamierzam”.
Tak, żeby każdy, kiedy podejmuje jakąś decyzję z perspektywy swojego zespołu, która będzie miała wpływ na drugi zespół, używał słów, „zamierzam”. Czyli przykładowo, w komunikacji między managerami 2 działów: „Dzwonię do Ciebie, bo widzę, że przysłałeś mi maila, w którym wypisałeś mi takie tematy, pomysły nice to have do wdrożenia do aplikacji dla Klienta. Zamierzam je wpisać na koniec naszej listy usprawnień do aplikacji – jako takie dobre pomysły na przyszłość. Czyli zamierzam na razie ich nie wdrażać.
I dzięki temu, drugi menedżer, przykładowo może zareagować i powiedzieć, „O, dobrze że zadzwoniłeś! Bo to nie jest temat do odłożenia na przyszłość, to jest do zrobienia na czerwiec! Fajnie, że powiedziałeś, co zamierzasz zrobić. Teraz możemy to skorygować”. Bo jak ktoś mówi, „zamierzam”, to robimy korektę, możemy się do tego przygotować, możemy wpłynąć na tę sytuację. Może się okazać, że to w ogóle niedobry pomysł i trzeba mnie powstrzymać, że ja coś takiego zamierzam. Czyli zaczyna się akcja, która ma bardzo dużo wspólnego z odpowiedzialnością.
Kiedy ktoś mówi „zamierzam”, to jest to inicjatywa, to „empowerment” z opisywanego przez nas w poprzednim artykule modelu I CARE (patrz artykuł: Współpraca na styku zespołów (cz.3): Model I CARE). „Zamierzam” oznacza, że ktoś przejmuje kawał odpowiedzialności. David zwracał bardzo dużą uwagę, żeby właśnie tego sformułowania używać.
Chcecie dowiedzieć się więcej na temat lepszej współpracy i modelu I CARE organizacjach? Obejrzyj nasz webinar „Współodpowiedzialność na styku zespołów. Jak usprawnić współpracę w firmie?”.
Potrzebujesz konsultacji?
Napisz do nas: maciej.robakiewicz@4results.pl, slawek.blaszczak@4results.pl albo zapisz się od razu od razu na konsultacje: