Wdrożenie kultury odpowiedzialności to nie tylko przypisanie zadań i delegowanie obowiązków, ale przede wszystkim tworzenie środowiska, które umożliwia ludziom przejęcie odpowiedzialności za wyniki biznesowe organizacji. O tym, jakie wyzwania wiążą się z procesem wdrażania accountability, rozmawiali Sławek Błaszczak (założyciel 4Results i współwłaściciel Values Consulting) i Ada Lewandowska (project managerka 4Results). Przybliżymy w tym artykule najczęstsze trudności, z jakimi spotykają się organizacje w pierwszym roku wdrażania kultury odpowiedzialności, a także wskażemy kluczowe kroki, które pomagają liderom przeprowadzić te zmiany.
Accountability – więcej niż delegowanie zadań
Wprowadzanie kultury odpowiedzialności w firmach to proces, który wymaga cierpliwości i konsekwencji. Nie chodzi tylko o przypisanie odpowiedzialności za zadania, ale o przekazanie pełnej odpowiedzialności za efekty pracy. To nie jest łatwe zadanie, zwłaszcza na początku transformacji, kiedy liderzy muszą zmienić swoje podejście do zarządzania. To nie jest moment, w którym lider ma ‘więcej luzu’ i może zająć się tylko sprawami strategicznymi. Na początku to właśnie on musi pomóc pracownikom zdobyć kompetencje, które pozwolą im podejmować decyzje samodzielnie.
Równocześnie, pracownicy potrzebują klarowności co do granic swojej odpowiedzialności. Muszą wiedzieć, gdzie mogą samodzielnie podejmować decyzje, a gdzie wymagane są konsultacje z liderem. Jeśli tej klarowności brakuje, mogą czuć się zagubieni, a proces wprowadzania odpowiedzialności w organizacji nie będzie efektywny.
Pierwszy rok wdrażania kultury odpowiedzialności
Pierwszy rok to często najtrudniejszy czas w procesie transformacji. To wtedy dochodzi do najczęstszych trudności, takich jak przesuwanie odpowiedzialności w stronę pracowników, którzy nie są jeszcze gotowi do podejmowania kluczowych decyzji, bo nie mają klarowności i/lub kompetencji. W organizacjach może pojawić się zjawisko tzw. spychologii – liderzy delegują odpowiedzialność na pracowników, licząc, że tym samym zyskają więcej przestrzeni. Jednak bez odpowiednich przygotowań pracownicy mogą podejmować błędne decyzje, co prowadzi do nieporozumień i chaosu. Często pojawia się ryzyko przegięcia w obie strony: z jednej mogą być pracownicy, którzy czują się zbyt niepewnie, by podjąć decyzję samodzielnie, a z drugiej – ci, którzy poczują się zbyt uwolnieni od kontroli i zaczną podejmować decyzje bez konsultacji, co może prowadzić do nieporozumień lub obierania błędnych kierunków działań. Balansowanie tej dynamiki i edukowanie zespołu w zakresie odpowiedzialności i współpracy staje się więc dużym wyzwaniem. Często wymaga to dodatkowego wsparcia w postaci szkoleń, regularnych spotkań feedbackowych oraz budowania zaufania, które pozwala na skuteczne wdrażanie odpowiedzialności bez obawy przed porażką.
Pierwszy rok wdrażania kultury odpowiedzialności to także czas, kiedy liderzy i pracownicy muszą nauczyć się, jak zarządzać nową dynamiką w zespole. Często liderzy muszą przejść od tradycyjnego stylu zarządzania, który polega na kontrolowaniu niemal każdego szczegółu, do płaskiej struktury, gdzie lider pomaga w podejmowaniu decyzji, ale nie narzuca rozwiązań. To wymaga ogromnej cierpliwości, zarówno ze strony liderów, jak i pracowników, którzy często muszą przełamać swoje obawy związane z podejmowaniem decyzji na własną rękę. Pracownicy, którzy dotychczas polegali na liderze w kwestii decyzyjności, muszą nauczyć się samodzielności, co wiąże się z eksperymentowaniem, popełnianiem błędów i nauką na nich.
Jak unikać pułapek i wspierać zespół?
Jednym z najczęstszych wyzwań w pierwszym roku transformacji jest błędne zrozumienie roli lidera w tym procesie. Liderzy, którzy nie rozumieją, jak istotne jest wsparcie i coaching w budowaniu odpowiedzialności w zespole, mogą doprowadzić do sytuacji, w której pracownicy przejmują odpowiedzialność, ale nie mają odpowiedniej wiedzy czy narzędzi, by skutecznie realizować zadania.
``Bez wsparcia lidera pracownicy mogą poczuć się zagubieni i niepewni, a to wpływa na efektywność całej organizacji.``
Aby uniknąć tych pułapek, liderzy powinni stać się mentorami i coachami. Oznacza to, że muszą poświęcać czas na rozwój swoich pracowników, dawać im przestrzeń do popełniania błędów i uczenia się na nich. Tylko w takim środowisku organizacja może skutecznie przejść przez proces transformacji. Aby stworzyć takie środowisko, niezbędne jest pochylenie się nad fundamentem kultury Biorę Odpowiedzialność, którym jest bezpieczeństwo psychologiczne.
``Bez odpowiedniego środowiska psychologicznego bezpieczeństwa, pracownicy mogą unikać podejmowania decyzji z obawy przed konsekwencjami. To hamuje rozwój kultury odpowiedzialności (i rozwoju biznesowego!) w organizacji.``
Wnioski
Wprowadzenie kultury odpowiedzialności to proces, który wymaga zaangażowania ze strony liderów i pracowników. To nie tylko zmiana struktury organizacyjnej, ale również mindsetu menedżerów. Aby organizacja mogła odnieść sukces, liderzy muszą stać się przewodnikami, którzy nie tylko przekazują odpowiedzialność, ale również zapewniają wsparcie i klarowność, dzięki czemu pracownicy mogą samodzielnie podejmować decyzje i brać odpowiedzialność za efekty swojej pracy.
Jeśli ważne jest dla Ciebie tworzenie w organizacji środowiska sprzyjającego rozwojowi i innowacjom, skontaktuj się ze slawek.blaszczak@4results.pl
Zachęcamy do posłuchania podcastu i zgłębiania tematu accountability w kontekście wyzwań.
Copy: Agnieszka Kupiec, Brand Manager 4Results