Kiedy Piotr Borowski po raz pierwszy usłyszał o Kulturze Odpowiedzialności, miał już za sobą trzy dekady w korporacyjnym świecie – twardym, wymagającym, zdefiniowanym przez liczby, targety i perfekcyjnie ułożone procedury. Od 17 lat zarządzał spółką MAN Financial Services Polska, którą budował od zera, z sukcesem. W jego świecie kwestia odpowiedzialności była prosta: lider decyduje, ludzie wykonują zadania.
A jednak coś zaczynało w nim pękać.
Kapitan własnego statku
W latach 90. Piotr pracował w DHL, który należał do pionierów korporacyjnego biznesu w Polsce. Jako jeden z ich pierwszych kurierów odbierał pierwsze przesyłki eksportowe z ambasady Kanady. Potem współtworzył startup, który dziś nazwalibyśmy „fleet managementem z duszą”. Później przyszły międzynarodowe kontrakty: Wielka Brytania, Holandia, a wreszcie MAN Financial Services. Zawsze pierwszy do pracy, ostatni do wyjścia. Pracoholik. Pusher. Człowiek, który ciągnął biznes siłą woli.
Piotr był jak stereotypowy kapitan okrętu – stanowczy, konsekwentny, z silnym poczuciem kontroli. Ale z czasem zauważył coś niepokojącego: załoga, choć lojalna, nie płynęła już z takim zapałem.
Na korytarzu byłem otwarty, lubiłem żartować, ale w pracy zakładałem maskę twardości. To był dualizm – doktor Jekyll i Mr Hyde. I to mnie męczyło – twierdzi Piotr.
Impuls z zewnątrz
Wszystko zaczęło się od nowego przełożonego, który nie dowodził, ale… słuchał. Wprowadził do organizacji nową ideę: kulturę odpowiedzialności. Mówił o zaufaniu, o oddawaniu decyzji ludziom „bliżej biznesu”, o liderach, którzy nie kontrolują, tylko inspirują.
Piotr dostał wtedy książkę „Zmień kurs” Davida Marqueta, czyli historię kapitana, który zmienił najgorzej oceniany okręt w amerykańskiej flocie w… najlepszy. Piotr wziął też udział w symulacji MissionOne. I to wystarczyło, aby uruchomić w nim prawdziwą transformację.
MissionOne to był moment, w którym zobaczyłem, że można prowadzić inaczej. Bez rozkazów, bez presji, z zaufaniem. To doświadczenie przestawiło kilka zapadek w mojej głowie – mówi Piotr.
Małe kroki, duże zmiany
Nie była to rewolucja, a raczej codzienna, cicha praca nad sobą. Zaczęło się od większego doceniania pracowników. Piotr przyznaje, że przez lata nie miał na to czasu. „Dobra robota” wydawała mu się czymś oczywistym. Aż w końcu zobaczył, jak krótkie „Świetna robota, dziękuję” potrafi zmienić energię zespołu.
Potem przyszła kolej na jedno z najtrudniejszych wyzwań: przyznanie się do błędu.
To nie jest łatwe, kiedy jesteś dyrektorem. Ale kiedy powiedziałem na forum, że się pomyliłem, nagle poczułem ulgę. I zobaczyłem, że ludzie też czują się lepiej. Bo widzą, że nie muszą udawać.
Dla Piotra to była prawdziwa przemiana. Przez większość życia zawodowego „komunikował”, czyli wydawał polecenia, tłumaczył, wymagał. Dziś prowadzi dialog. Słucha, pyta, rozumie. Zamiast „pushowania” – rozmowa. Zamiast presji – ciekawość. Piotr zrozumiał, że nie zawsze musi mieć rację. Może powiedzieć „myliłem się”. Zobaczył, że przynosi to niesamowity spokój i buduje zaufanie pomiędzy nim a innymi członkami zespołu.
Pierwsze reakcje: „Oszalał!”
Nie wszyscy zrozumieli od razu. Kiedy Piotr zaczął oddawać decyzyjność zespołowi, reakcje były skrajne. Ludzie pytali: „Czemu to ja mam decydować? Co jeśli się pomylę?” Piotr zrozumiał wtedy, że kluczem jest klarowność – tłumaczenie, dlaczego wprowadza zmiany, a nie tylko co ma się zmienić.
Z czasem zaczął widzieć efekty: więcej inicjatywy, mniej stresu, większe poczucie wspólnego celu.
Kiedy ludzie mają jasność, po co coś robią, ryzyko błędu maleje. A ja zyskuję czas na myślenie strategiczne. Bo codzienna bieżączka potrafi zabić refleksję.
Nowy rodzaj odpowiedzialności
Dziś Piotr mówi o „glebie”, czyli środowisku, które trzeba pielęgnować, by wyrosły w nim zaufanie, bezpieczeństwo psychologiczne i prawdziwe relacje.
Jeśli ja czuję się lepiej i ludzie czują się lepiej, to znaczy, że idziemy w dobrym kierunku. Bo wtedy wyniki przychodzą same.
Morał historii
Historia Piotra to nie opowieść o sukcesie w rozumieniu wykresów i tabelek (choć wskaźniki wyraźnie się poprawiły). To historia o człowieku, który odważył się zrzucić „czapkę” lidera, by móc w pracy stać się prawdziwym sobą. Piotr zamienił presję na zaufanie, kontrolę na dialog, a samotność szefa na wspólnotę odpowiedzialności.
Jeśli chcesz, by Twoi liderzy przeszli podobną przemianę – nauczyli się prowadzić ludzi zaufaniem, a nie kontrolą – chętnie pomożemy. Od lat wspieramy organizacje, które chcą budować Kulturę Odpowiedzialności.
Porozmawiajmy o Twojej transformacji!