Wadim Plast: 20% wzrost zamówień dzięki strategii szybkiego wytwarzania – QRM

Informacje o firmie

Wadim Plast to jeden z ważnych w Polsce graczy na rynku przetwórstwa tworzyw sztucznych. Firma specjalizuje się w dostarczaniu linii produkcyjnych do wtryskowni, w tym wtryskarek, robotów, systemów chłodzenia i urządzeń peryferyjnych, a także urządzeń i elementów do budowy form wtryskowych (w tym systemów gorącokanałowych, urządzeń do obróbki powierzchni, oprogramowania do symulacji wtrysku i drukarek 3D).

Wadim Plast funkcjonuje również jako producent. Ważną częścią biznesu firmy jest tworzenie na zamówienie form wtryskowych o różnych gabarytach oraz dostarczanie produkowanych seryjnie gotowych wyrobów z tworzyw sztucznych. Firma posiada własny park maszynowy działający w dwóch głównych obszarach: wtrysku oraz obróbki.

Wyzwanie

Wadim Plast przez lata osiągał ciągły wzrost, przeobrażając się z firmy małej w średnią. W obliczu stale rosnącej skali działania zarząd zorientował się, że wypracowane metody zarządzania, które dotąd doskonale się sprawdziły i pozwalały firmie rosnąć, przestały być efektywne. W rezultacie coraz bardziej uwidaczniały się problemy i ograniczenia związane z nadmiernym obłożeniem maszyn, nieefektywną komunikacją wewnętrzną, malejącą zyskownością w niektórych obszarach oraz niedostatkiem danych z procesów wytwarzania, które pozwoliłyby podejmować właściwe decyzje i zapewnić dalszy wzrost.

Jednym z większych problemów były zbyt długie czasy realizacji zamówień na formy wtryskowe. Skutkowało to opóźnieniami planowanych terminów, co miało negatywny wpływ na satysfakcję klientów i groziło ich utratą. Niemal 30% zleceń realizowanych było po zakontraktowanym terminie, a cały zespół w obszarze wytwarzania był przeciążony na poziomie 260% względem możliwości produkcyjnych.

Wadim Plast potrzebował partnera zewnętrznego, który pomógłby wdrożyć kulturę organizacyjną opartą na uporządkowanych i mierzalnych procesach oraz właściwym modelu zarządzania danymi i celami. Koniecznie należało też rozwiązać problem opóźnień w realizacji zamówień.

Wybór partnera do optymalizacji biznesu

„W zarządzie sporo czasu poświęcaliśmy poszerzaniu wiedzy na temat nowoczesnych metod zarządzania firmą i optymalizacji produkcji. Pozwoliło nam to zrozumieć nowe wyzwania, z jakimi przyszło nam się mierzyć, pomimo że dotąd z powodzeniem rośliśmy, a firma przynosiła zyski. Gdy biznes ciągle rozwija swoje struktury, przybywa zleceń, klientów i pracowników, zarząd powinien adaptować sposób zarządzania do nowych warunków i większej skali. Wiedzieliśmy o tym, ale wraz z rozwojem stawało się dla nas jasne, że najlepszym wyjściem będzie zaproszenie do współpracy partnera z zewnątrz, który pomoże nam w tym procesie adaptacji” – Paweł Jurkowski, Dyrektor Operacyjny w Wadim Plast.

Zarząd Wadim Plast analizował różne ścieżki optymalizacji biznesu. Równolegle prowadzone były rozmowy z różnymi firmami konsultingowymi o ewentualnych projektach optymalizacyjnych. Ostatecznie wybór padł na 4Results.

„Od początku ujęło nas podejście i zaangażowanie tych ludzi. Konsultanci sprawiali wrażenie, jakby walczyli o rezultaty we własnej firmie. Ponadto dla mnie ważne było to, że 4Results do naszych wyzwań podeszło całościowo – nie proponowano nam wybranej metody, w której firma się akurat specjalizuje, tylko zaproponowano szyty na miarę specjalnie pod kątem naszej sytuacji scenariusz rozwojowy.” Paweł Jurkowski

„Wadim Plast był przykładem tych firm, które z powodzeniem rosną, ale po przekroczeniu pewnej skali skutki tego wzrostu rodzą problemy organizacyjne. W takich sytuacjach należy spojrzeć na firmę całościowo, ponieważ potencjalne ograniczenia i problemy mogą mieć swoje źródła w różnych punktach i obszarach – od kompetencji na różnych szczeblach, przez model biznesowy, system i styl zarządzania, po sposoby pomiaru procesów czy metody pracy na niższych szczeblach.” – Ireneusz Biliński, Prezes Zarządu 4Results.

Projekt wdrożeniowy w Wadim Plast rozpoczął się od wydzielenia obszarów, w których oczekiwano zmian i rezultatów. Rozdzielono obszar wtryskowni, gdzie wytwarzano wyroby seryjne, a praca odbywała się według ustandaryzowanych procesów, od narzędziowni, w której realizowano zamówienia klientów na formy wtryskowe. Ponadto przygotowano plan pracy z kierownictwem dla zapewnienia efektów projektu i przygotowania firmy do statusu organizacji samodoskonalącej się.

„Zaproponowaliśmy Wadim Plast dwa równoległe projekty, ponieważ mieliśmy do czynienia z dwoma różnymi środowiskami produkcyjnymi. Obszar wtrysku wymagał zwiększenia efektywności, właściwego opomiarowania procesów, wdrożenia standardów w zakresie planowania, realizacji produkcji i kontroli, a także doskonalenia kompetencji zespołu. Obszar narzędziowni wytwarzał pojedyncze formy, gdzie proces produkcji sięgał kilkunastu tygodni. Tu liczyła się więc metoda realizacji zleceń oparta na współpracy zespołu, wykorzystaniu kompetencji i zarządzaniu czasem” – mówi Piotr Wrzesz.

Obszary wsparcia projektowego w Wadim Plast:

Współpraca z kierownictwem:

  • wizja dalszego rozwoju
  • wizja uporządkowania pracy w dziale produkcji form, określenie celów
  • zrozumienie metody QRM
  • scenariusz optymalizacyjny w narzędziowni i wtryskowni
  • zarządzanie zmianą / wdrożenie zmiany
  • wdrożenie kultury organizacyjnej / optymalizacja systemu zarządzania / zarządzania celami, kompetencjami, danymi (uporządkowanie wskaźników i opomiarowanie procesów)
  • co zrobić, by utrwalić zmianę i utrzymać organizację samodoskonalącą się

Optymalizacja wtryskowni:

(metody optymalizacji środowiska produkcji seryjnej, standaryzowanej):

  • elementy Lean Management
  • wdrożenie właściwych miar, wykonanie pomiarów, wizualizacja procesu
  • zarządzanie kompetencjami
  • SMED (metoda optymalizacji przezbrojeń)
  • standaryzacja pracy na hali produkcyjnej
  • praca na wzrost OEE

Optymalizacja narzędziowni:

(metody optymalizacji środowiska produkcji jednostkowej i krótkich serii wymagających długiego czasu realizacji):

  • wdrożenie QRM
  • podział na zespoły / wydzielenie 2 strumieni zamówień
  • powołanie liderów zespołów
  • zarządzanie kompetencjami
  • zarządzanie czasem realizacji zleceń (MCT) / skracanie czasu realizacji / uwolnienie czasu / wzrost produktywności

„Wiedzieliśmy czym jest Lean Management, natomiast o QRM wcześniej nie słyszeliśmy. Koncepcja bardzo pasowała do naszego modelu produkcji w narzędziowni, w której czas wytworzenia produktu końcowego zajmuje tygodnie pracy zespołu specjalistów. Kusząco wyglądała też obietnica sukcesu: QRM pozwala znacznie skrócić czas realizacji dostaw, gdy produkuje się krótkie serie lub pojedyncze, niestandardowe produkty. Przecież właśnie na tym polegał nasz problem – mieliśmy sporo opóźnień. Trudno jednak podjąć decyzję o wdrożeniu i pracy na żywym organizmie firmy, gdy nie zna się dobrze metody. Dlatego też zanim konsultanci 4Results zaczęli optymalizować pracę narzędziowni, zaproponowali nam warsztaty analityczno-edukacyjne. Były one niezbędne do tego, by zarząd zidentyfikował się z wizją projektu i potem przekonał do niej swoich pracowników.”
– Paweł Jurkowski

Skontaktuj się z nami i skorzystaj z bezpłatnej konsultacji. Krótka rozmowa naświetli najlepszy kierunek dla Twojej organizacji.

QRM

W pierwszej fazie projektu 4Results zaproponowało zarządowi warsztaty o charakterze analitycznym i edukacyjnym. Ich celem było przedstawienie możliwości wykorzystania w produkcji niestandardowych form metody Quick Response Manufacturing, jak również określenie wizji rozwoju tego obszaru.

„To był bardzo ważny etap zarówno dla samego zarządu, jak i później dla powodzenia całego projektu QRM. Daliśmy sobie sporo czasu na układanie wizji: jak powinien funkcjonować dział narzędziowni, dla kogo pracować, jakich potrzebuje kompetencji, jakimi dysponujemy maszynami, czy możliwe jest uformowanie zespołów roboczych, pod jakim kątem, kogo wybrać na lidera, itd. Ta praca pozwoliła nam określić wizję i zidentyfikować się z nią, co jest absolutnie niezbędne do wdrożenia zmiany, szczególnie jeśli sięgasz po nową metodę zarządzania.”
Paweł Jurkowski

 

DROGA DO REZULTATÓW

Narzędziownia wypracowuje zysk, obroty rosną niemal dwukrotnie przy 15-20% wzroście liczby zamówień

Podstawowym problemem na początku wdrożenia QRM była terminowość zleceń realizowanych przez narzędziownię. Tylko 73% zamówień było oddawanych w zadeklarowanym terminie. Ponadto przy rosnącej skali działania narzędziowni nie udawało się generować zysku.

W branży, w jakiej działa Wadim Plast, duża część klientów może zaakceptować wydłużone terminy realizacji, nie akceptuje jednak, gdy dostawca przekracza deadline zawarty w kontrakcie. Takie sytuacje bezpośrednio przekładają się na niezadowolenie klientów i mogą doprowadzić do utraty zleceń. Ryzyko to zostało zażegnane po wdrożeniu metody QRM, która również i w tym przypadku przyniosła oczekiwane rezultaty.

 Jak wynika z międzynarodowych badań w segmencie B2B, dla 82% firm to właśnie jakość obsługi ma decydujący wpływ na utrzymanie lojalności klientów*. Dla większości konsekwencją niskiej jakości obsługi jest poszukiwanie nowego dostawcy. Z kolei co czwarta firma gotowa jest zapłacić więcej za produkt, jeśli przy okazji otrzyma wyższą jakość obsługi. Gdy realizacja zamówienia wymaga długiego okresu oczekiwania, czas dostawy jest jednym z krytycznych elementów decydujących o satysfakcji odbiorcy. Dlatego metoda QRM jest tak bardzo opłacalna dla firm produkcyjnych – może nie tylko przyczynić się do zwiększenia produktywności i skrócenia dostarczania, ale także pozytywnie przekłada się na główne wskaźniki biznesowe, takie jak satysfakcja klientów, zyskowność i wzrost liczby nowych zamówień.

* Raport Salesforce: “State of Service 2017”

 

Przebieg projektu po analizie:

 

Wydzielenie zespołów QRM

Wdrażanie metody QRM polega m.in. na stworzeniu wewnątrz organizacji interdyscyplinarnych zespołów. Ich zadaniem jest przejęcie odpowiedzialności za wydzieloną część biznesu – np. za wybrany segment, określony typ klientów lub strumień zleceń. Po etapie analiz w Wadim Plast wyodrębniono dwa obszary, dla których powołano dedykowane zespoły. Umowny podział dotyczył produkcji „form dużych” oraz produkcji „form małych”.

Powołanie liderów, szkolenia, rozdział maszyn

Spośród pracowników wybrano dwie osoby, które przewodziły utworzonym zespołom. Jak podkreśla Paweł Jurkowski, wybór liderów i przysposobienie ich do pracy, to był jeden z kluczowych elementów powodzenia całego projektu optymalizacji narzędziowni. „Sukces we wdrażaniu QRM zależy od tego, jak pracują nowo utworzone zespoły, a to w dużej mierze determinują wybrani spośród pracowników liderzy. QRM zmienia sposób działania organizmu – dla całej załogi projekt wnosi wiele nowości, potrzebne jest więc, by kierownictwo umiejętnie wspierało wszystkie zmiany. Liderzy zespołów to tak naprawdę nowi menedżerowie średniego szczebla, którzy przejmują znaczną odpowiedzialność za to, jak działa powierzony im obszar. W naszym przypadku wybraliśmy pracowników doświadczonych w obszarze produkcji. Jedna osoba chciała się rozwijać, miała duże doświadczenie, gotowa byłą szkolić innych. Drugi lider miał odpowiednią osobowość, był nastawiony na porządek i bardzo wymagający wobec swoich współpracowników. Obaj okazali się być świetnymi partnerami w zmianie.”Paweł Jurkowski

Po wybraniu liderów rozpoczęły się sesje warsztatowe, których celem było zarówno przysposobienie powołanych menedżerów do nowej roli, jak i przygotowanie zespołów do pracy i współpracy. Przy okazji tworzenia zespołów dokonano także umownego rozdziału maszyn wykorzystywanych w produkcji form małych i dużych. Było to zasadne, ponieważ większość maszyn była częściej wykorzystywana przez jeden lub drugi zespół. Niektóre maszyny pozostały natomiast jako narzędzia współdzielone. Dzięki temu zespoły przejęły również odpowiedzialność za przypisane im maszyny, a jednocześnie uczyły się współpracy w zakresie wspólnego użytkowania pozostałych maszyn.

Opracowanie miar efektywności, mierzenie MCT

Istotą QRM jest ciągłe redukowanie czasu, jaki upływa od przyjęcia zamówienia do wydania gotowego produktu klientowi. Uformowane zespoły zaczęły mierzyć rzeczywiste czasy MCT na poszczególnych projektach. Pomiary szybko wykazały różne powody, dla których produkcja form przebiegała dłużej. Jak zwykle przy wdrożeniach QRM okazało się, że opóźnienia nie wynikają z poziomu złożoności procesu produkcyjnego, lecz z licznych przestojów w realizacji. Są one zjawiskiem naturalnym w firmach, które borykają się z natłokiem różnych niestandardowych projektów do wykonania.

Mierzenie rezultatów

Wadim Plast równolegle realizuje bardzo zróżnicowane projekty, przez co ciężko jest porównać ze sobą standardowy czas realizacji zlecenia. W największym uproszczeniu można powiedzieć, ze uśredniony czas dostarczenia wyrobu gotowego od dnia zamówienia udało się skrócić z 16 do 10 tygodni. Po roku pracy w metodzie QRM co prawda nie udało się osiągnąć wyśrubowanego planu podwojenia liczby wytwarzanych form (wskaźnik ten wzrósł o 15%), ale w zamian narzędziownia niemal dwukrotnie zwiększyła swoje obroty. Jednocześnie z obszaru, który dotychczas przynosił stratę operacyjną, narzędziownia stała się zyskownym centrum działalności – głównie dzięki optymalizacji pracy w procesie wytwarzania, uwolnieniu zasobów oraz znaczącej poprawie rentowności projektów. Wszystko to spowodowało, że firma lepiej funkcjonuje na rynku – pozyskuje więcej zleceń i łatwiej sprzedaje swoje produkty.

 

„W QRM czas realizacji zleceń udaje się znacznie skrócić dzięki trzem czynnikom. Po pierwsze, wydzieleniu z całości konkretnego obszaru produkcji i przekazania za niego odpowiedzialności dedykowanemu zespołowi, który obsługuje wyłącznie dany typ zleceń. Po drugie, dzięki zapewnieniu interdyscyplinarnego składu zespołu, tak by posiadał on wymagane kompetencje, a pracownicy mogli się w potrzebie zastępować i wzajemnie uczyć specjalizacji. Po trzecie, dzięki koncentracji na mierzeniu i kontroli czasu wytwarzania na poszczególnych etapach produkcji. Te trzy filary zdecydowały o tym, że Wadim Plast wyeliminował opóźnienia i uzyskał potencjał do rozwoju. Narzędziownia zaczęła generować zyski, obroty niemal się podwoiły, wzrosła liczba zleceń, a pracownicy 20% czasu mogą poświęcać na doskonalenie swoich umiejętności.” Piotr Wrzeszcz

„Problemy ze spóźnieniami praktycznie udało się wyeliminować – osiągnęliśmy poprawę wskaźnika zleceń oddawanych w terminie z 73 do 99%. Jeśli sporadycznie pojawiły się spóźnienia, sięgały one najwyżej 1-2 dni.” Paweł Jurkowski

Budowanie odpowiedzialności i zaangażowania wśród pracowników

„Elementem budowania odpowiedzialności pracowników za biznes było uświadamianie w zakresie powstawania kosztów. Wdrożyliśmy m.in. narzędzie rachunku zysków i strat dla poszczególnych projektów. Jak się okazało, przedtem pracownicy nie w pełni zdawali sobie sprawę, w jaki sposób w projektach powstają koszty i jaka to jest skala. Nie byli więc dostatecznie uwrażliwieni na to, jak można oszczędzać i przez to poprawiać rentowność projektów. Pozytywnym rezultatem całej operacji była większa gospodarność i troska o wynik finansowy na każdym etapie wytwarzania produktów.” – Paweł Jurkowski

„Jedną z największych korzyści z wdrożenia QRM jest zmiana nastawienia ludzi do pracy. QRM wypracowuje zupełnie nowe postawy oparte na odpowiedzialności za wyniki, zaangażowaniu i uważności zorientowanej na czas realizacji zamówień. Zespoły Q-ROC działają tak, jakby cały czas patrzyły oczami klienta, a jednocześnie mają na uwadze troskę o wskaźniki, o jakie zazwyczaj martwi się właściciel – koszty, rozwój personelu, porządek w miejscu pracy.” – Paweł Jurkowski

„Pomijając wyniki finansowe, największe nasze korzyści z QRM to zaangażowane i odpowiedzialne za wyniki zespoły skoncentrowane na satysfakcji klientów. Poza tym zespoły te wykazują cechy organizacji samouczącej się – same wypracowały model zarządzania i doskonalenia kompetencji. Dzięki 4Results i QRM przeszliśmy fantastyczną zmianę organizacyjną.” – Paweł Jurkowski

Dzięki wypracowanym własnym metodom mierzenia i rozwoju kompetencji pracownicy nauczyli się m.in. prowadzić spotkania, rozwiązywać konflikty, zarządzać ludźmi i czasem oraz delegować zadania. Niemniej ważna jest też umiejętność współpracy między zespołami. Raz w miesiącu oceniany jest poziom kompetencji. Pracownicy dokonują oceny wzajemnej i własnej, dzięki czemu uzyskują pełen obraz – mogą zwracać uwagę na ewentualne problemy czy niedostatki umiejętności. Obecnie większość kompetencji pracownicy są w stanie pozyskiwać wzajemnie od siebie bazując na doświadczeniu zawodowym Wadim Plast wypracował własny wewnętrzny system mentoringowy.

Uwolniony czas pracy i nowy model rozwoju kompetencji

Rezultatem uporządkowania pracy w narzędziowni było uwolnienie czasu pracowników zaangażowanych w produkcję form. Z pierwotnego zakontraktowania na poziomie 260% dostępnych mocy przerobowych udało się uzyskać model, w którym aż 20% czasu pracy można poświęcić na rozwój!

„W Wadim Plast wdrożono model 80/20. 80% czasu pracy poświęcana jest na realizację zleceń produkcyjnych. Pozostały czas – na szkolenia, rozwój osobisty i uzupełnianie braków kompetencji. Wielkim rezultatem zespołów, które uzyskały autonomię i odpowiedzialność jest samodzielne wypracowanie modelu zarządzania kompetencjami. Pracownicy nazwali potrzebne im kompetencje i zdecydowali w jaki sposób i jak często je mierzyć. Dzięki temu nie tylko utrzymują wysoką produktywność i potencjał, ale są też gotowi, by bez problemu wdrożyć do pracy każdą nową osobę – czy to z naboru wewnętrznego, czy z zewnątrz. Zdecydowana większość umiejętności jest przekazywana wzajemnie między pracownikami, również między zespołami. Jeśli natomiast w firmie całkowicie brakuje kompetencji lub wiedzy, pracownicy zdobywają je na szkoleniach zewnętrznych.” Piotr Wrzeszcz

„Pułapką jest myślenie, że firma konsultingowa wykona za Ciebie projekt. Nasz przypadek pokazał, że do sukcesu dochodzi się wspólnie. Potrzebny jest duży wysiłek własny. Konsultanci z 4Results najczęściej występowali w roli facylitatorów zmiany, ale to było bardzo ważne wsparcie, bo ludzie ci potrafili spojrzeć na nasz biznes z zewnątrz, z odpowiednim dystansem i oczywiście z wykorzystaniem doświadczeń z różnych innych wdrożeń.” Paweł Jurkowski (o projektach wdrożeniowych)

„Jedną z zalet QRM jest wydzielenie w organizacji zespołów z naciskiem na oddanie im odpowiedzialności za rezultaty. To dobry ruch dla firmy, która chce przeprowadzić zmiany organizacyjne, ponieważ pozwala porządkować biznes równolegle w kilku obszarach.” – Paweł Jurkowski

„Korzyść z wdrożenia QRM odczuł też zarząd Wadim Plastu. Udało się odciążyć dyrekcję z operacyjnego planowania, które obecnie jest prowadzone przez liderów zespołów.”– Paweł Jurkowski

Zmiana myślenia pracowników o swojej roli w firmie przełożyła się na jakość, lepszą współpracę z klientami, skrócenie czasu realizacji, poprawę komunikacji wewnętrznej i rozwój. Wdrożenie QRM było skuteczną odpowiedzią na wyzwanie.

 

Przebieg projektu QRM w Wadim Plast:

  • Analiza – warsztaty edukacyjne – opracowanie wizji „jak ma działać nasz biznes”.
  • Zatwierdzenie wizji / pełna identyfikacja zarządu z celami projektu.
  • Wydzielenie 2 obszarów z biznesu (narzędziowni).
  • Wskazanie 2 liderów zespołów / przysposobienie liderów.
  • Utworzenie 2 zespołów dedykowanych obsłudze zleceń na formy małe i duże.
  • Rozdzielenie maszyn na 2 zespoły, ustalenie maszyn współdzielonych.
  • Mierzenie MCT (czas przejścia zlecenia w organizacji) w obu obszarach.
  • Wdrażanie usprawnień, przejęcie odpowiedzialności za terminy.
  • Opracowanie spisu kompetencji wymaganych w zespołach.
  • Wypracowanie metod mierzenia i rozwoju kompetencji.
  • Wypracowanie metod wzajemnego uczenia się i wdrażania nowych pracowników.
Projekty oddane w terminie: Wzrost obrotów w roku: Wynik finansowy: Przyrost nowych zleceń:
73% → 99% → 90% strata → zysk →15%

 

DROGA DO REZULTATÓW

 

Poprawa OEE w obszarze produkcji seryjnej. Wtryskownia poprawia efektywność i wdraża narzędzia organizacji samodoskonalącej

Optymalizację pracy wtryskowni rozpoczęto od gruntownej analizy przebiegu produkcji oraz modelu pozyskiwania i przetwarzania danych. Z przeprowadzonych badań wynikało duże zróżnicowanie w stopniu obłożenia poszczególnych maszyn, które wahało się od 30 do 90%. Jeden ze zidentyfikowanych problemów polegał na niedostatku danych z procesu produkcyjnego.

„Mieliśmy już wdrożony system informatyczny klasy MES (z ang. Manufacturing Execution System) wspomagający zarządzanie wtryskownią. Z różnych względów, m.in. z powodu niedokładnego wprowadzania danych źródłowych przy maszynach, a także z powodu ciągłego szybkiego rozwoju organizacji, od dłuższego czasu cierpieliśmy na niedostatek informacji, na podstawie których moglibyśmy optymalizować proces produkcji. Pozyskiwaliśmy sporo danych z procesu, ale odbywało się to w sposób nieuporządkowany, a czasami wybiórczy. To determinowało naszą główną potrzebę w tym obszarze – konieczność wdrożenia kultury zarządzania danymi, tak aby dokładnie wiedzieć co się dzieje w całym procesie – od planowania po dostarczanie gotowych wyrobów.”wspomina Paweł Jurkowski

Rozwiązanie:

Konsultanci 4Results zaproponowali szereg narzędzi i elementów wybranych z metod wspomagających zarządzanie – m.in. z Lean Management i SMED:

  • wdrożono tablice wizualizacyjne wspomagające planowanie produkcji i kontrolę przebiegu procesu,
  • wykorzystano wybrane narzędzia SMED, dzięki którym zminimalizowano ilość operacji wydłużających czas przezbrojenia maszyn, wyeliminowano przy tym operacje zbędne i po zidentyfikowaniu tych, które zajmowały zbyt wiele czasu – zredukowano ich przebieg,
  • poddano weryfikacji metody liczenia wskaźnika OEE (z ang. Overall Equipment Effectiveness), w wyniku czego okazało się, że w systemie MES niewłaściwie sparametryzowano ten wskaźnik,
  • opracowano formaty wprowadzania danych bezpośrednio przy każdej maszynie z uwzględnieniem kilkunastu kategorii statusów pracy i przestoju. To pozwoliło zarówno analizować w czasie rzeczywistym status parku maszynowego, jak i archiwizować rzeczywiste dane z produkcji.

Ważnym elementem projektu była praca warsztatowo-szkoleniowa na poziomie kierownictwa oraz pracowników z hali produkcyjnej. Dzięki niej udało się określić i nazwać cele, które dałoby się mierzyć. To też pozwoliło załodze zidentyfikować się z rezultatami, o jakie wszyscy się starali. Jednym z efektów tej pracy było to, że pracownicy doskonale wiedzieli, jakie dane są im potrzebne do wypracowania wysokiej efektywności – dlaczego się je wprowadza i zbiera oraz jakie wskaźniki dzięki nim będzie można uzyskać.

„Wspólne ustalenie celów to jedno, ale my poszliśmy dalej. I tak jak w narzędziowni zespoły same opracowały model zarządzania kompetencjami i ich rozwoju, tak również we wtryskowni pracownicy samodzielnie wypracowali macierz kompetencji.” Paweł Jurkowski

 „To niesamowite, że autorski model zarządzania kompetencjami w dziale inżynieryjno-technicznym naprawdę żyje i się rozwija. Na początku projektu pracownicy określili kilkanaście kompetencji i różnych umiejętności. Obecnie na tej liście jest ponad 80 pozycji. Pracownicy samodzielnie weryfikują ich poziom, wspierają się wymieniając wiedzą i praktycznymi umiejętnościami, a jeśli jakiejś kompetencji brakuje w zespole, szybko jest to uzupełniane poprzez zewnętrzne szkolenia.” Piotr Wrzeszcz

Rezultaty:

Wzrost efektywności OEE
od 10 do 20% 
Wdrożenie kultury
zarządzania danymi
z produkcji
Przejrzysty
proces produkcji
Organizacja samodoskonaląca

Autorski model
zarządzania kompetencjami

„Współpraca z 4Resuts dowiodła, że nawet średnia firma może z powodzeniem sięgać po narzędzia i rozwiązania właściwe dla japońskiej kultury zarządzania, o których mówi się, że są drogie we wdrożeniu. To jeden z mitów powstrzymujących mniejsze firmy przed wejściem na wyższy poziom zarządzania. Sądzę, że sukces wdrożeniowy zawdzięczamy podejściu do naszego problemu – spojrzeniu na biznes jak na całość, w której liczą się nie tylko maszyny i wskaźniki, ale przede wszystkim także zasoby ludzkie, które rządzą się swoimi prawami i wymagają szczególnie uważnego podejścia w procesie zmiany.” Paweł Jurkowski

Chcesz wiedzieć, w jaki sposób wypracowujemy takie rezultaty? Skontaktuj się z nami i skorzystaj z bezpłatnej konsultacji. Krótka rozmowa naświetli najlepszy kierunek dla Twojej organizacji.

Zadaj pytanie

 

 

 

Konrad Klimaszek

Jestem doradcą biznesu, Strategii Szybkiego Wytwarzania QRM oraz Programów Poprawy Efektywności w Przedsiębiorstwach. Z chęcią Cię poznam i zobaczę czy Strategia QRM jest dobrym rozwiązaniem wsparcia dla Twojego biznesu i doradzę najlepsze rozwiązania.

 

 

UDOSTĘPNIJ TEN ARTYKUŁ