O firmie
NordGlass to firma należąca do japońskiej grupy AGC, jednego z wiodących na świecie dostawców szkła i producenta szyb samochodowych. Produkowana w Polsce linia produktów NordGlass obejmuje laminowane szyby czołowe przeznaczone na rynek wtórny, czyli serwis, a dystrybucja produktów z fabryki w Koszalinie odbywa się na terenie całej Europy. Firma obecna jest na polskim rynku od ponad 30 lat.
Krzysztof Śmigielski – Szef Produkcji w NordGlass i Marcin Kurek – Kierownik Montażu, zapraszają do przeczytania podsumowania działań zrealizowanych z 4Results, których celem było wdrożenie kultury opartej o wzorcowe zachowania Menedżerów, Liderów i pracowników firmy, poprzez wprowadzenie trzech elementów składających się na Trójkąt Wizualnego Zarządzania. Organizacji zależało na uporządkowaniu dziennego rytmu dnia pracy Menedżerów i Liderów oraz transparentności w prezentacji wyników biznesowych oraz rutynowych aktywności, co w konsekwencji miało doprowadzić do łatwiejszego zarządzania produkcją oraz zwiększenia zaangażowania pracowników firmy.
Wyzwania
Często, jak to w wielu firmach bywa, tak i w NordGlass, Kierownicy i Liderzy narzekali na notoryczny brak czasu. Poprzez natłok obowiązków ciężko było im znaleźć przestrzeń na spotkania i rozmowy z pracownikami, przez co komunikacja z zespołem była coraz trudniejsza. Zdarzało się tak, że nie udało się zrealizować konkretnych zadań, choć były one kluczowe dla sprawnego rozwoju firmy – jak to często bywa, cierpią tematy ważne, ale niepilne.
Brakowało wdrożenia jednego standardu, pokazującego zadania konieczne do zrealizowania w konkretnym dniu pracy i uporządkowania priorytetów, aby wypracować i zatwierdzić tzw. „dzienny rozkład jazdy” Kierownika lub Lidera. NordGlass w swoich działaniach skupił się na wszystkich trzech elementach Trójkąta Wizualnego Zarządzania (bo siła Trójkąta to wdrożenie wszystkich trzech wierzchołków). Organizacja z sukcesem wdrożyła Standaryzowaną Pracę Menedżera, Wizualne Standardy Pracy oraz Zarządzanie Wizualne. Dzięki tym rozwiązaniom udało im się uporządkować dzienny rytm pracy Menedżerów, co w konsekwencji miało wpływ na lepszą komunikację z zespołem, poprawę efektywności oraz jeszcze większą koncentrację na sprawnym przepływie, a dodatkowo uwolniło „czas wolny” od spotkań ad-hoc i przedłużających się, ale nie zaplanowanych spotkań cyklicznych.
Trójkąt wizualnego zarządzania – proces wdrożenia
W pierwszym etapie, zespół NordGlass dokonał analizy codziennej pracy Kierowników Obszarów, Kierowników Zmiany oraz GAP Liderów (Liderów odpowiedzialnych za konkretne obszary). Są to kluczowe osoby w zapewnieniu sprawnej koordynacji i organizacji produkcji. Wykorzystaliśmy podejście i narzędzie zwane Standaryzowaną Pracą Menedżera (SPM), a więc standard, który ułatwia Menedżerom codzienną pracę, a firmie powtarzalność procesu zarządzania. Dzięki ekonomii codziennych i tygodniowych powtórzeń, SPM pomaga w regularności i konsekwencji – budowania nawyku i rutyny oraz wzmacnia realizację powierzonych obowiązków, a co za tym idzie, zadowolenie z realizacji codziennych zadań. Ten dzienny rozkład pracy Kierownika czy Lidera obejmuje wszystkie rutyny, konieczne do codziennego, sprawnego zarządzania. Zawiera ona najczęściej:
- spotkania, czyli czas kiedy Menedżer bądź Lider bierze udział we wszystkich spotkaniach w ramach wdrożonej firmowej siatki (spotkania dzienne, tygodniowe, projektowe czy inne tematyczne);
- spotkania rozwojowe 1:1, ze swoim Kierownikiem oraz kluczowymi osobami w swoim dziale czy obszarze;
- rutyny zarządcze, kontroluje proces i sprawdza realizację standardów, czyli czas kiedy realizowane i egzekwowane są standardy;
- rutyny doskonalenia (Gemba Walk), rutyny w ramach których kwestionowany jest standard albo organizacja dostaje regularny zastrzyk wspierający budowę kultury organizacyjnej;
- rutyny i zadania administracyjne, czyli czas kiedy zbierane i zapisywane są wszystkie istotne dane dla prowadzenia danego obszaru, tak aby nic nie umknęło.
Każdy obszar ma ustalone godziny spotkań. Menedżerowie mają zaplanowany z góry każdy dzień pracy (godzina po godzinie), dzięki czemu wiedzą, co w danej chwili musi się wydarzyć. Jak zauważa Krzysztof Śmigielski – dzięki SPM, wiem, co robią moi ludzie. Jeżeli ktoś mnie zapyta, gdzie jest mój pracownik to wiem, że np. zajmuje się określonym projektem. Jeśli potrzebujemy wdrożyć nowe rutyny lub zmienić istniejące to mamy do tego działające narzędzie.
Rutynowy dzień Kierownika Obszaru zaczyna się zazwyczaj od czynności administracyjnych. Pozwala to na szybkie i efektywne podejmowanie decyzji i odpowiednie adresowanie działań. Kolejnym punktem dnia są rutynowe spotkania dla każdego obszaru produkcji tzw. GAP, w których udział bierze Kierownik Obszaru, Specjaliści, Lider brygady, dedykowana osoba z utrzymania ruchu oraz działu jakości. Podczas tego spotkania podsumowywane się wyniki z dnia poprzedniego oraz omawiany jest przepływ materiału na kolejne dni.
Ważnym punktem dnia są spotkania zespołu produkcji APU, a więc całej hali produkcyjnej, którą reprezentują przedstawiciele wszystkich obszarów GAP. Spotkania te mają na celu zaplanowanie działań na kolejne dni, ale również omówienie zaobserwowanych problemów. Uzupełnieniem siatki spotkań jest wspólnie wypracowany z Kierownikami Obszaru i Kierownikami Zmiany wystandaryzowany i rutynowy obchód obszaru, tzw. Gemba Walk. Odbywa się on codziennie w godzinach 10-11. W ramach tego przejścia Kierownicy sprawdzają świadomość działań wykonywanych przez pracowników, jednocześnie prowadząc z nimi krótkie rozmowy. Warto dodać, że przy każdym stanowisku pracy znajduje się tablica, na której pracownicy zapisują wszystkie „bolączki” obszaru, ale również pomysły na ich usprawnienia oraz redukcję wszelkich deficytów informacyjnych.
Jak mówi Marcin Kurek – chcemy być przy tym procesie i chcemy jak najszybciej rozwiązywać problemy naszych pracowników, żeby ta frustracja nie narastała. Przy tablicach codziennie rano widzimy nowe zapisy. Pracownicy sami zapisują, że mają jakiś problem i już w czasie kolejnego dnia mogę szybciej zareagować, żeby rozwiązać problem lub nawet poprawić proces i jakość pracy. Te rozmowy z pracownikami są ważne, żebyśmy wszyscy dążyli do realizacji codziennych celów.
Na obszarach powstały dedykowane tablice do wizualizacji wyników: tablica komunikacyjna GAP, tablica APU oraz serce zarządzania firmą tzw. Duży Pokój, czyli Obeya Room, gdzie strategia spotyka się z cotygodniowym egzekwowaniem (Zarządzanie Wizualne). Pokój wykorzystywany jest przez kluczowych Menedżerów firmy do synchronizacji i zarządzania wszystkimi obszarami. Każdego tygodnia podejmowane są tam bieżące decyzje i zarządzanie efektywnością fabryki, ale również realizowane są pomysły na przyszłe działania i projekty.
Wszystko widoczne i w duchu zarządzania wizualnego. Informacje umieszczone w jednym, scentralizowanym i interaktywnym formacie pozwalają zauważać zmiany w czasie rzeczywistym, zrozumieć status obecnej sytuacji, podejmować właściwe decyzje oraz koncentrować się na najważniejszych wskaźnikach i priorytetach. Zarządzanie przez Obeya prowadzi do decydowania i egzekwowania oraz pozwala świetnie łączyć (synchronizować) tematy, które są na styku działów.
Wizualny Standard Pracy, stanowiący jeden z elementów Trójkąta Wizualnego Zarządzania, również pojawił się w koszalińskim zakładzie. Jest nim m.in. wizualizacja Dobry Start. Polega na zapewnieniu przygotowanych i czystych stanowisk pracy w ramach przekazania każdej zmiany, a w czterobrygadowym systemie pracy wiemy, jak duże to wyzwanie. Każde miejsce pracy posiada wizualny standard obrazujący dokładnie to, jak ma wyglądać stanowisko w momencie rozpoczęcia pracy. Rozwiązanie to ułatwia zrozumienie i zapamiętanie standardu porządku, jaki ma panować. Ten wizualny standard szczególnie mocno przydaje się w organizacji zatrudniającej ludzi pochodzących z różnych krajów (tym samym posługujących się różnymi językami). Forma wizualna takich standardów zdecydowanie pomogła wykonywać te czynności bez pomocy Kierownika.
Prześledźmy jak to wygląda na obszarze montażu. Dobry Start wygląda inaczej dla pracowników montażu oraz osób odpowiedzialnych za logistykę wewnętrzną tzw. skoczków. Pracownik, który pracuje przy określonym stanowisku porządkuje miejsce pracy ok. 15 minut przed zakończeniem zmiany, trzymając się wizualnego standardu, który szczegółowo określa np. to jak ma wyglądać stół montażowy, co powinno zostać umyte itp. Pracownik przejmujący stanowisko po swoim poprzedniku, w momencie rozpoczęcia pracy weryfikuje zgodność miejsca pracy ze standardem. Jeśli wszystko wygląda prawidłowo, przyczepia zielony magnes na tablicy. W przypadku odchyleń od standardu, sygnalizuje magnesem czerwonym. Każdy czerwony magnes to podstawa do rozmowy z pracownikiem – co było powodem niezapewnienia standardu. Dzięki temu wszelkie problemy są na bieżąco weryfikowane i budowane są wzorcowe zachowania na każdym stanowisku pracy takie, które doprowadzają do pożądanych rezultatów.
W przypadku osoby odpowiedzialnej za logistykę – skoczka, który nie wykonuje swojej pracy przy wyznaczonym stanowisku, zadaniem jest zapewnienie, aby pracownik stanowiskowy przez minimum pierwszą godzinę swojej przyszłej pracy miał pod ręką wszystkie niezbędne materiały. Ma to na celu możliwość zaplanowania działań do przodu, bez konieczności szukania tych elementów. Oczywiście zdarzają się przypadki, że pewnych materiałów brakuje. W tej sytuacji pracownik za pomocą specjalnego przycisku, zgłasza problem, a przez sygnalizację świetlną i dzwonek, ta informacja trafia natychmiast do Lidera i skoczka, który wie, że musi podejść do stanowiska pracy oraz dostarczyć potrzebne materiały. Rozwiązanie to z całą pewnością zapewniło mniej marnotrawstwa i sprawniejszą realizację planu produkcyjnego oraz zwiększyło płynność produkcji.
Rezultaty i refleksja
Przykład firmy NordGlass pokazuje, że wszystkie trzy elementy Trójkąta Wizualnego Zarządzania muszą być wpisane w DNA organizacji. Każdy z nich jest silnie ze sobą powiązany. Przy tablicach wizualnych odbywają się spotkania, które umożliwiają obserwację czy konkretny standard jest realizowany, spotkania realizowane są w ramach wdrożonej Standaryzowanej Pracy Menedżera, która najczęściej jest brakującym ogniwem, aby rzeczy te po prostu się działy i były realizowane – zawsze kiedy to zaplanujemy! Te wszystkie wdrażane z determinacją narzędzia i systemy zapewniają, że organizacja podąża w swojej drodze do doskonałości operacyjnej.
Wprowadzenie dziennego rytmu dnia przyniosło konkretne, mierzalne usprawnienia, m.in.:
- regularne uczestnictwo kadry zarządzającej w procesach wzrosło z 50% do ponad 85%
- uwolnienie ok. 7h tygodniowo na pracę Menedżerów z ludźmi
- działania w ramach ciągłego doskonalenia Kaizen wzrosły o 200%
Zmiany doprowadziły także do:
- usprawnienia komunikacji między pracownikami, a także między obszarami;
- uporządkowania wszystkich obowiązków rutynowych Kierowników i Liderów;
- skoordynowania pracy Kierowników pochodzących z różnych obszarów;
- promowania i zachęcania do dzielenia się najlepszymi praktykami;
- łatwiejszego zarządzania produkcją;
- i wreszcie wdrożenia kultury opartej o wzorcowe zachowania Kierowników i Liderów.
Zespoły mocno wierzą, że wprowadzane zmiany prowadzą do osiągania jeszcze lepszych rezultatów. Pracownicy zakładu jasno komunikują, że po kilku miesiącach od wdrożenia, wiele tematów jest adresowanych i rozwiązywanych dużo szybciej niż przed wdrożeniem.
Jak zauważa Marcin Kurek:
Tych zadań, które wcześniej odkładaliśmy na później jest coraz mniej, dzięki czemu na koniec dnia często zdarza mi się powiedzieć, że plan dnia został w pełni zrealizowany! Cały proces pozwolił na skupienie się na pracy. Każdy wie co ma w danej chwili robić i radykalnie zmniejszyliśmy chaos. Dyscyplina pomaga nam w wygenerowaniu tak potrzebnego czasu na ciągłe doskonalenie obszaru. A szczerze mówiąc na początku byłem totalnie anty, naprawdę! No nie wyjdzie! Ale sukcesywnie, przekonałem się do tego, że to może działać i przynieść zakładany rezultat, szczególnie widzę to teraz, bo mam znacznie więcej rzeczy pod kontrolą. Dziś chyba nie wyobrażam sobie funkcjonowania zakładu bez tych rozwiązań. Fajnie, że się zmieniamy, że jesteśmy otwarci i chcemy robić nowe rzeczy, aby było lepiej.
Jeśli zainteresował Cię ten temat, zachęcamy do pobrania naszego raportu, gdzie znajdziesz dodatkowe informacje:
- artykuł o dotarciu do celu… dzięki zarządzaniu wizualnemu
- podsumowanie warsztatów Visual Displays w firmie Techmatik
Dowiedz się więcej o naszych projektach. Napisz do nas!
Katarzyna Stołkowska: katarzyna.stolkowska@4results.pl
Irek Biliński: irek.bilinski@4results.pl