Jak zbudować uniwersalność pracowników poprzez wprowadzenie systemu wynagrodzeń Pay 4 Skills?

Powód zmiany systemu wynagrodzeń

Pracodawca znający kompetencje swoich pracowników ma możliwość ich oceny pod kątem realizacji celów firmy, a dzięki temu pracownicy lepiej rozumieją oczekiwania organizacji. Do podobnych wniosków doszła firma Techmatik, będąca wiodącym graczem wśród dostawców rozwiązań inżynieryjnych, technologii i maszyn dla przemysłu betonowego, która od 2 lat wdraża system Pay 4 Skills, gdzie o wynagrodzeniu pracownika decyduje poziom jego kompetencji. Organizacja licząca blisko 360 pracowników bazowała na bardzo tradycyjnym systemie wynagradzania pracowników. Oczywiście bywało tak, że pracownik, który był nowy, ale pracował równie efektywnie jak pracownik z dłuższym stażem pracy, zarabiał trochę inaczej, często mniej. Pojawiały się także sytuacje odwrotne, kiedy to pracownik pracujący dłużej, nie miał skorygowanego wynagrodzenia, w porównaniu do kogoś kto robił dokładnie to samo, a wynagrodzenie miał wyższe. Co więcej, Kierownicy decydowali o wynagrodzeniu uznaniowo bez jasnych kryteriów, przez co pracownicy czuli się traktowani niesprawiedliwie. Brakowało zatem mechanizmu, który pozwalałby na okresową weryfikację wynagrodzeń, ale też weryfikację podejścia do ustalania tego mechanizmu.

Wdrożenie Pay 4 Skills

System wynagrodzeń zawsze wzbudza wiele skrajnych emocji, ale przede wszystkim ograniczeń. I nie chodzi tu tylko o umowy, które wiążą pracodawcę z pracownikiem. Aby przeprowadzić radykalne zmiany, umowy trzeba najpierw wypowiedzieć, co prowadzi do ogromnego zamieszania. Organizacja nie chciała korygować wynagrodzenia w górę bądź w dół.Dlaczego? Po pierwsze taka jednorazowa akcja byłaby bardzo kosztowna dla firmy, po drugie część wynagrodzeń byłaby po prostu nierynkowa, co w efekcie obniżyłoby konkurencyjność w stosunku do innych pracodawców w okolicy. Organizacji zależało też bardzo na tym, aby pracownicy wiedzieli, na jakich zasadach są wynagradzani. Postanowili zatem z niejasnego, subiektywnego systemu wypracować i przejść do sprawnie działającego i rozumianego przez całą organizację mechanizmu ustalania wynagrodzeń, na bazie posiadanych kompetencji każdego pracownika, wykorzystując narzędzie, czyli „matryce kompetencji”. Firma stworzyła listy kompetencji, które są na danym stanowisku pracy pożądane, ale również potrzebne do sprawnej realizacji produkcji. Opublikowali ranking oceny pracowników w poszczególnych kompetencjach, dodatkowo uzupełniając je o siatki płac, dzięki czemu każdy dokładnie wiedział, jak został oceniony i jakie posiada kompetencje. Ten proces polegał na 2 miesięcznych, indywidualnych rozmowach z pracownikami, podczas których Kierownicy wyjaśnili powody, dlaczego pracownik został oceniony tak, a nie inaczej. Zbudowanie matrycy kompetencji pozwoliło stworzyć pełną mapę, jakie zasoby i kompetencje organizacja już posiada i na co może liczyć. Oczywiście proces ten może wiązać się z niesłuszną w opinii pracowników oceną ich kompetencji przez Kierownika. I rzeczywiście, jeżeli mówimy o czymś, co nie jest zdefiniowane, to oceniamy to bardzo powierzchownie. W tym wypadku pracownicy zostali poinformowani o kryteriach oceny. Kierownicy zostali przygotowani i przeszkoleni jak dobrze i konstruktywnie ocenić swoich pracowników na podstawie konkretnych faktów. Czytelna matryca kompetencji dała zatem bazę do tego, żeby stworzyć zasady fair

Listy kompetencji 

Organizacja na początku zdefiniowała prawie 300 kompetencji w różnych obszarach. Oczywiście nie jest możliwe, żeby każdy pracownik posiadał pełny zakres kompetencji. Tym bardziej, że lista kompetencji ulega cyklicznym modyfikacjom, ponieważ pojawiają się nowe umiejętności i firma doskonali samo narzędzie. Pracownicy od początku mieli świadomość, że nie ma ważniejszych i mniej ważnych kompetencji. Nawet najmniejsze czynności jakie wykonuje pracownik, są tak samo ważne jak praca na najdroższej maszynie. Te argumenty pozwoliły uświadomić pracownikom, że matryce kompetencji rzeczywiście mają sens. Dodatkowo pozwoliły przygotować inwentaryzację tego, jakie kompetencje pracownicy posiadają, a jakich im brakuje. Dzięki temu Kierownicy jeszcze lepiej zdali sobie sprawę, których kompetencji brakuje dla zapewnienia bezpieczeństwa operacyjnego i większej elastyczności. A często zdarzały się sytuacje odwrotne, w których Kierownicy nie mieli świadomości posiadania przez pracowników określonych umiejętności i kompetencji.

Okres przejściowy

Po wypracowaniu matryc umiejętności i kompetencji, organizacja zdecydowała się na półroczny okres przejściowy i rzeczywiście była to bardzo dobra decyzja. Nie robili korekty wynagrodzeń, tylko wypracowali dodatek, tzw. dodatek kompetencyjny. Te pilotażowe pół roku pozwoliło również na ocenę zmiany postaw pracowników. Zależało im bowiem na tym, aby zbudować jak największą wszechstronność zespołową, czyli od indywidualnego podejścia do pracy, przejść na pracę zespołową (uzyskać wysoką poliwalencję, wskaźnik wynikający z ilości pracowników oraz sumy ich umiejętności podzielony na wszystkie kompetencje).

Wzrost wynagrodzenia – od czego zależy?

Stworzona siatka stawek jest transparentna i jasna dla każdego pracownika, jak rośnie wraz z nabywaniem nowych kompetencji, a dodatkowo każdy pracownik wie, ile i która umiejętność jest potrzebna i można ją rozwijać. Podwyżki wynagrodzeń w Techmatik są obecnie uzależnione od postawy pracownika i jego zaangażowania we własny rozwój, ale także dzielenia się wiedzą, gdyż szkolenie współpracowników jest konieczne do rozwijania kompetencji koleżanek i kolegów – jeśli chcesz przejść na kolejny poziom kompetencji, który jest związany z wyższym poziomem wynagrodzenia, musisz też pomóc innym, czyli ich szkolić. Najwyższym stopniem wtajemnicza w ramach danej umiejętności jest szkolenie innych, więc nie możesz być na tym poziomie, jeśli odmawiasz szkolenia innych pracowników. I to wcale nie był komunikat negatywny. Była to okazja do tego, żeby umówić się z pracownikiem, jakie kompetencje podniesie, żeby za pół roku być na poziomie wynagrodzenia, które wynika z posiadanych kompetencji i poziomu zaszeregowania (stawka za ten poziom kompetencji). Co się dzieje w sytuacji, kiedy pracownik znajduje się na najwyższym progu kompetencji? Każdy z pracowników dochodząc do pewnego progu kompetencji, ma możliwość doskonalenia kompetencji liderskich. Kierownikami mogą zostać najlepsze osoby, które wcześniej były Operatorami. To jest naturalna ścieżka kariery, którą pracownik ma prawo wybrać w ramach swojego rozwoju. Dodatkowo organizacja umożliwia pracownikom świadomą realizację swoich aspiracji, ale zgodnych z potrzebami firmy. Co to oznacza? Jeśli pracownik produkcyjny chce zostać programistą, połowę swojego czasu poświęca na swoje dotychczasowe obowiązki, a drugą połowę uczy się być programistą. Jest to okres przejściowy, okres rozwoju, edukacji oraz szansa na dojście do takiego poziomu kompetencji, który umożliwia mu swobodną i samodzielną pracę na wymarzonym stanowisku.

Powodzenie systemu

Firma spostrzegła również to, z czego bierze się pozytywny efekt pracy. Ten pozytywny efekt pracy bierze się z produktu końcowego sprzedanego dla Klienta i ta perspektywa pozwoliła podejść do całej tej zmiany entuzjastycznie. Rozmowa o kompetencjach, które są potrzebne, odbywała się zawsze w kontekście produktu. Pracownicy mieli jasno zakomunikowane, że skupiają się na wartości dla Klienta, na jego potrzebach i na produkcie finalnym – jeśli zrozumiesz, że jesteś bardzo ważnym elementem w łańcuchu, który ma doprowadzić do dobrej jakości produktu, to jest to zupełnie inna perspektywa. Dodatkowo nie ma niczego lepszego niż wspólne rozmawianie o wyniku firmy. Dlatego organizacja postawiła sobie za cel, aby dojść do takiej sytuacji, w której sprzedaż, osiągana marża i wyniki są transparentne i znane pracownikom firmy. Techmatik nie bał się wyjść z taką komunikacją do wszystkich pracowników. Organizacja weryfikuje płace na poszczególnych stanowiskach w oparciu o sytuację rynkową. Postawili sobie cel, że będą robić to co roku. Korekta wynagrodzeń, którą musieli zrobić była już w pierwszym etapie tak duża, że pozwoliła im na zniwelowanie 80% rozbieżności, które pojawiały się pomiędzy wynagrodzeniem, a matrycą kompetencji – wyrównując te wynagrodzenia do wynagrodzeń rynkowych z jednoczesnym podejściem do wynagradzania za kompetencje. Wdrożenie systemu wynagrodzeń opartego na matrycy kompetencji jest dość długim i pracochłonnym procesem, przy którym dość łatwo się poddać. Co zatem zapewniło sukces tego procesu? Firma Techmatik mogła liczyć na duże wsparcie ze strony Zarządu, ale przede wszystkim pracowników, którzy okazali się bardzo otwarci na zmiany. Pomogła nie tylko odwaga, ale także upór, zaangażowanie i myślenie pod kątem współpracy. Każda zmiana jest zawsze związane z jakąś niepewnością. Kluczowa była zatem wiarygodność w komunikowaniu i wytłumaczeniu, dlaczego zmiana jest potrzebna, tak aby pracownik poczuł się komfortowo w zmianie i spróbował widzieć dla siebie pozytywy. Perspektywa Klienta jest zawsze pomocna w takich przypadkach. Zaczynają się uruchamiać mechanizmy postrzegania „siebie” jako ważnej jednostki w całym procesie produkcyjnym. Ta perspektywa wspólnego wytwarzania produktu kompletnie eliminuje zbędną konkurencję wewnętrzną.

Efekty wdrożenia Pay 4 Skills

Większość z nas nie lubi zmian i zrobi wszystko, żeby udowodnić, że tak jak było do tej pory, było dobrze. Firma Techmatik zdecydowała się na całkowitą zmianę struktury organizacyjnej. Jak stwierdza Anna Mitruś, Dyrektor Finansowa i Członek Zarządutrzeba było zrobić dużą zmianę, bo taka kosmetyka nie działała.

Oczywiście pojawiły się obawy odnośnie reakcji pracowników oraz możliwości zakończenia z nimi współpracy. Okazało się jednak, że nikt nie odszedł z pracy z powodu wprowadzenia tej zmiany. Co więcej, poziom rotacji pracowników spadł z 20% do 3%. Dużo osób awansowało, a pracownicy wręcz uważają, że cały system jest po prostu fair. Odzew był naprawdę pozytywny. Były tylko pojedyncze przypadki, gdzie pojawiły się wątpliwości co do całego procesu, który był zupełnie nowy, jednak konsekwencja w działaniu doprowadziła ich do miejsca, w którym są teraz. Z braku systemu doszli do etapu, gdzie pracownicy z Kierownikami rozmawiają o swoim rozwoju i poziomie kompetencji. Jest to niezmiernie istotne po to, żeby zapewnić bezpieczeństwo operacyjne i ciągłość produkcji. Po okresie przejściowym zaangażowanie pracowników wzrosło i sami wskazywali braki kompetencyjne. To zbudowało wysoką elastyczność i poliwalencję oraz ducha współpracy. Nie ja jestem najważniejszy – tylko „MY” – jako zespół. Pracownicy zaczęli się otwierać i tę zespołowość widać. Dając im jasne oczekiwania i możliwości realizacji, wyzwala to w nich ducha przedsiębiorczości i odpowiedzialność. Jak zauważyła Anna Mitruśja chyba nie spotkałam w żadnej innej firmie sytuacji, w której pracownicy na wydziałach produkcyjnych pytają Kierowników, ile się sprzedało towaru w tym miesiącu. Więc dla mnie jest to fascynujące, bo jeszcze 3 lata temu, byłam jedyną osobą poza Prezesem, która martwiła się o poziom marży i wyniki firmy. Naszym marzeniem od zawsze było, żeby każdy pracownik czuł się jak przedsiębiorca, bo to powoduje rozumienie wspólnych celów.

Relacje z pracownikami są zawsze oparte o jakieś przepisy, które nie zawsze pozwalają na pełną elastyczność. Firma Techmatik postawiła na pełną otwartość i transparentność wynagrodzeń. Cały proces bardzo pozytywnie wpłynął na organizację. Funkcjonujące obecnie zasady wynagradzania umożliwiają pracownikom poczucie klarowności całego mechanizmu, a nie ma nic lepszego niż praca w takich warunkach. Ludzie naprawdę chcą wiedzieć jaki jest efekt ich pracy.

Anna Mitruś, Dyrektor Finansowa i Członek Zarządu Techamtik, tak podsumowała ten proces:

Ta potrzeba była ogromna i możemy powiedzieć, że wyprowadziła nas z chaosu płacowego i kompetencyjnego. Jeżeli jakiegoś pracownika nie ma, to na matrycach kompetencji jesteśmy w stanie zobaczyć, kim możemy go zastąpić. Przez 3 lata istotnie wzrosła nam poliwalencja w poszczególnych zespołach i procesach. Kierownicy nie uczyli pracowników kompetencji, które są najłatwiejsze, lecz te które są nam faktycznie potrzebne […] Wszystkim wydaje się, że jasność wynagrodzeń spowoduje animozje – wręcz przeciwnie – my mieliśmy nawet sytuacje, gdzie w czasie rozmów bardzo wielu pracowników wynagradzanych według różnych stawek, ale z tym samym poziomem kompetencji, zwracało uwagę, że jego kolega zarabia mniej. Jestem naprawdę zbudowana, mieliśmy dużo szczęścia, że spotkaliśmy się z takim podejściem naszego zespołu. Zachęcam wszystkich do tego, żeby wdrażali taką transparentność w swoich zakładach. Ludzie lubią wiedzieć jakie są możliwości i czego oczekuje firma. Dla mnie osobiście olbrzymim zaskoczeniem było to, jak ludzie chcą być przedsiębiorczy.

Swoją opinią podzieliła się również Katarzyna Stołkowska, konsultant 4Results:

Proces wdrożenia nowego systemu płacenia za kompetencje w Techmatik trwał kilka miesięcy i został wprowadzony z sukcesem. Co doprowadziło do tego sukcesu? Z mojej perspektywy dwa aspekty. Pierwszy to determinacja i odwaga Zarządu do wprowadzenia transparentnego i jasnego systemu wynagrodzeń, tak jak powiedzieli, tak zrobili. Drugi aspekt to, że nie zrobili go sami, zaprosili do tego procesu swoich Kierowników. Pytali o zdanie, prowadzili partnerskie dyskusje, angażowali na każdym etapie i to spowodowało również rozwój ich kluczowych Kierowników. Kierownicy zyskali nowe doświadczenie, byli świetnie przygotowani do prowadzenia rozmów z pracownikami oraz mówili tym samym językiem co zarząd.

 

Jeśli zainteresował Cię ten temat, zachęcamy do pobrania naszego raportu, gdzie znajdziesz dodatkowe informacje:

  • wyniki badania „Co decyduje o wynagrodzeniu pracownika”?
  • założenia systemu wynagrodzeń Pay 4 Skills

 

Wypełnij formularz i pobierz raport

 

Dowiedz się więcej o naszych projektach. Napisz do nas!

Katarzyna Stołkowska: katarzyna.stolkowska@4results.pl

Olga Zezula: olga.zezula@4results.pl

 

UDOSTĘPNIJ TEN ARTYKUŁ