Malow: Jak zmniejszyć rotację pracowników o 50%?

Firma Malow to niekwestionowany lider na polskim rynku oraz jeden z największych w Europie producentów mebli metalowych. Organizacja, dzięki swej kompleksowości, pozwala na wyposażenie biur, banków, szatni, szkół i bibliotek, szpitali i gabinetów lekarskich, warsztatów samochodowych, ślusarskich i innych. Funkcjonująca od lat 80. firma mająca swoje oddziały w Suwałkach, Świnoujściu oraz Charkowie, stawia w swojej misji na osiągnięcie pozycji partnera strategicznego dla Klientów i otoczenia biznesowego, oferując kompleksową ofertę i obsługę najwyższej jakości zapewnioną dzięki innowacyjności i otwartości blisko 750 pracowników.

Od blisko 4 lat w firmie Malow, przy wsparciu konsultantów z 4Results, prowadzona jest kompleksowa transformacja, której jednym z elementem było wdrożenie programu TWI (Training Within Industry). Jego celem było lepsze wdrażanie nowych pracowników do pracy, co poza zwiększoną efektywnością, miało ograniczyć rotację wśród nowo-zatrudnionych. A ponieważ droga do doskonałości przedsiębiorstwa nigdy się nie kończy, to jednym z kluczowych wyzwań było tworzenie nowych standardów pracy i na ich podstawie budowanie wzorcowych zachowań pracowników, bo tylko takie doprowadzą do najlepszych rezultatów!

Wyzwania i powód zainteresowania TWI

Celem programu TWI jest wspieranie rozwoju umiejętności zarządczych wśród nowych jak i doświadczonych pracowników operacyjnych oraz przełożonych niskiego i średniego szczebla, których zadaniem jest przekazywanie wiedzy w ramach rozwoju między-stanowiskowego. Składa się on z 4 filarów: umiejętności Instruowania Pracowników, doskonalenia Metod Pracy, budowania dobrych Relacji z Pracownikami oraz zapewniania Bezpieczeństwa Pracy. W firmie Malow uwaga skupiła się na wypracowywaniu standardów oraz kształtowaniu umiejętności skutecznego przeszkolenia pracowników przez Trenerów, którzy mają dużą wiedzę o pracy, ale niekoniecznie są przygotowani do roli nauczyciela. To jest umiejętność, którą musieli nabyć. Wyzwaniem dla wielu firm przy dzisiejszej rosnącej rotacji pracowników jest nie tylko jak uczyć i przestrzegać standardów, ale przede wszystkim jak na bazie wypracowanych reguł budować idealne, wzorcowe zachowania pracowników. Takiego rozwiązania poszukiwał też zespół Malow, który przyjął za cel nieustanny rozwój. Dotyczy on nie tylko inwestycji w maszyny, ale przede wszystkim w ludzi i procesy. Tworząc wydzielone Strumienie na produkcji, firma postawiła na pracę zespołową. Z uwagi na to, że obciążenie pracą na poszczególnych stanowiskach było nierównomierne, istotnym okazało się stworzenie sytuacji, w której pracownicy mogli samodzielnie wykonywać pracę na danym stanowisku i umieć się wzajemnie zastąpić. Zaobserwowana dodatkowo duża rotacja wśród pracowników z najkrótszym stażem pracy, doprowadziła do wniosków, że warto wiedzę doświadczonych pracowników zapisać. Daje to pewność, że w sytuacji odejścia pracownika, jego wiedza i doświadczenie są zapisane w instrukcjach.

Wdrażanie TWI

Program pilotażowy 

Początkiem prac nad wdrożeniem TWI było stworzenie „matrycy kompetencji” w zakresie potrzeb rozwoju pracowników. Był to proces wykonywany przez Liderów Strumieni, którzy mimo Naszych obaw dotyczących obiektywności ocen, podeszli do zadania profesjonalnie. Program TWI organizacja zaczęła wdrażać w tzw. zespole pilotażowym (w ostatnim kwartale 2019 roku), aby sprawdzić na małym obszarze skuteczność zastosowanych rozwiązań. W pierwszej kolejności uwaga skupiła się na obszarze zgrzewania oraz zaginania. Zgrzewanie jest najtrudniejszym, a zarazem wąskim gardłem w procesie. Kluczowe zatem było zwiększenie zastępowalności na tych stanowiskach pracy oraz utrzymanie pracowników nowo-zatrudnionych. Zaginanie wymaga od pracownika perfekcyjnego rozumienia rysunku technicznego i na jego podstawie regulacji ustawień maszyny. Dlatego tu najczęściej powstawały błędy jakościowe.

Rycina 1. Instrukcja obsługi zgrzewarki

 

Pilotaż rozpoczęto od stanowisk kluczowych i takich, gdzie rotacja była największa. Do zespołu wybrano pracowników, którzy mieli największą wiedzę merytoryczną i doświadczenie dotyczące obsługi danej maszyny czy stanowiska, czyli byli fachowcami w swojej dziedzinie. Oni mieli za zadanie opisać pracę w głównych krokach, pokazać swoje „triki” i podać przyczyny, dlaczego daną czynność robią w ten, a nie inny sposób. Chodziło o to, żeby stworzone instrukcje były „żywe” i oddawały prawdziwy sposób wykonywania pracy. Instrukcje te nazywamy arkuszem podziału pracy (APP).

Ważne też, aby język w APP był dokładnie taki, jakiego używają pracownicy, żeby był prosty i zrozumiały. Za opisanie tego w APP i zrobienie odpowiednich zdjęć odpowiadał wyznaczony i przeszkolony Operator oraz Mistrz Zarządzania Wiedzą, który na co dzień zajmuje się technologią lub programowaniem. Taki dwuosobowy zespół pracował do momentu stworzenia pierwszej wersji APP. Następnie je testowali, poprawiali i weryfikowali, czy faktycznie oddają rzeczywistą pracę i dobrze opisują wszystkie kroki i wyjaśniają przyczynę. APP testowali trzykrotnie, a czasem czterokrotnie, do momentu kiedy efekt był zadowalający i mógł zostać uznany za najlepszą metodę pracy. Jakie były reakcje? Anna Mitros – Zastępca Dyrektora ds. personalnych i organizacji – tak podsumowała te postawy:

Na początku reakcje były różne. Wydaje się, że w większości pozytywne, chociaż z reakcji niektórych można było wywnioskować, że przyjęli to jako kolejną wdrożoną nowość, ale z nadzieją, że za jakiś czas i tak wrócą do swoich utartych schematów. Zaskoczeniem było to, że najlepiej w roli Trenerów sprawdzali się młodzi pracownicy, którzy okazali się najbardziej otwarci na zmiany.

Wszyscy Trenerzy przeszli szkolenia teoretyczne i praktyczne, na których ćwiczyli jak skutecznie prowadzić szkolenie. Dużym wyzwaniem było utrzymanie wdrożonej procedury oraz zmiana nawyków. I choć minęło dużo czasu, zanim przekonali się, że jest to trwała zmiana, dziś ponoszą pełną odpowiedzialność za tworzone Instrukcji i sposób instruowania pracowników.

Decyzja o roll-oucie

Sukces projektów pilotażowych skłonił zespół do podjęcia decyzji o wypracowywaniu tej metodologii na wszystkich procesach technologicznych. Do listopada 2021 roku udało się przeszkolić 88 Trenerów TWI oraz 17 Mistrzów Zarządzania Wiedzą. Pierwsze Instrukcje powstawały przy wsparciu konsultantów 4Results. Po projektach pilotażowych zespół wdrażał TWI samodzielnie, mając już odpowiednie doświadczenie. Co więcej, TWI zapisane zostało w inwestycjach firmy Malow, co spowodowało, że każde kupno nowej maszyny wiąże się z przygotowaniem Instrukcji oraz przeszkoleniem pracowników.

Wdrożenie TWI jest dość długim i pracochłonnym procesem, przy którym łatwo się poddać. Jak zatem udało się utrzymać ten proces? Firma Malow mogła liczyć na duże wsparcie ze strony Zarządu, który zapewnił odpowiedni czas i narzędzia. Dodatkowo wyznaczono osobę odpowiedzialną za utrzymanie tego procesu. Kluczowe okazało się także wypracowanie struktury zarządzania kompetencjami Trenerów, Mistrzów Zarządzania Wiedzą oraz Opiekuna. Wdrożono także audyty TWI, gdzie Mistrz Zarządzania Wiedzą obserwuje trening i udziela informacji zwrotnej Trenerowi, podpowiada na co zwrócić uwagę oraz podkreśla pozytywne elementy. Osoby te zostały również przygotowane do swojej roli, bowiem ten etap w procesie jest bardzo ważny, gdyż pokazuje na jakim etapie rozwoju Trenerów jesteśmy. To, w jaki sposób Trener wprowadza swojego ucznia do pracy, w dużej mierze decyduje o tym, czy zostanie w firmie. Rola Trenera w Malow jest bardzo ważna i ciągle pracujemy nad tym, aby świadomość Trenerów rosła. Co kilka miesięcy prowadzone są warsztaty z Trenerami, podczas których rozmawia się o tym, co należy poprawić w procesie wdrożenia i rozwoju pracownika.

Rycina 2. Wizualizacja rozwoju kompetencji w strumieniu 

 

Rola Lidera strumienia w zmniejszeniu rotacji jest bardzo ważna. Nasi Liderzy dziś realizują cyklicznie Gemba Walk, który poświęcają wdrożeniu nowego pracownika. Rozmawiają z pracownikami, dopytują, pogłębiają i nie boją się usłyszeć, że coś nie działa. A nawet cieszą się z tego, bo to jest okazja do doskonalenia. Świadomość i zrozumienie wpływu na rotację zdecydowanie się zwiększyłaKatarzyna Stołkowska, konsultant 4Results.

Efekty wdrożenia

Większość z nas nie lubi zmian i zrobi wszystko, żeby udowodnić, że tak jak było do tej pory, było dobrze. Ciężko jest bowiem po wielu latach stosowania swojej wypracowanej rutyny skłonić człowieka do tego, żeby zaczął robić coś zupełnie inaczej i do tego zgodnie z procedurą. Choć zmiana nawyków nie jest łatwym procesem, efekty wdrożenia programu TWI w firmie Malow są ogromne. Program przyczynił się do szybkiego wdrożenia nowych pracowników oraz rozwoju umiejętności między stanowiskami. Do mierzalnych efektów można zaliczyć:

 

  • spadek ogólnego poziomu rotacji z 22,8% w 2020 r. do 18,7% w 2021 r.,
  • spadek rotacji wśród nowych pracowników o 50%,
  • wyższą produktywność w krótszym czasie realizacji – sprzedaż na 1 zatrudnionego pracownika zwiększyła się prawie o 5%.

Poprawiły się też wskaźniki jakościowe i efektywnościowe. Standaryzacja procesu szkoleń poskutkowała poprawieniem relacji pomiędzy pracownikami. Przede wszystkim dostrzeżono lepszą atmosferę zarówno wśród nowo-zatrudnionych jak i Trenerów, którzy są zdecydowanie mniej sfrustrowani i mają większy komfort nauczania. Poza tym, pracownicy są bardziej świadomi, czego się od nich oczekuje, znają wagę wykonywanych czynności i lepiej rozumieją zagrożenia związane z przestrzeganiem zasad dotyczących jakości i BHP. Istotnym i pozytywnym efektem wdrożenia tej metodologii było zwiększenie poczucia odpowiedzialności wśród pracowników. I choć dużo czasu upłynęło zanim pracownicy przekonali się, że to trwała zmiana, dziś każdy pozytywnie odbiera wypracowane rezultaty. Anna Mitros – Zastępca Dyrektora ds. personalnych i organizacji – tak podsumowała te zmiany:

Widzę ogromną różnicę. Po trzymiesięcznym okresie próbnym staram się rozmawiać z nowymi pracownikami i zadaję im pytania dotyczące ich oceny wdrożenia do pracy, udzielanej pomocy, atmosfery, problemów i ich oczekiwań. Wszyscy, z którymi rozmawiałam podkreślają, że proces wdrożenia na stanowisku był profesjonalny i czuli się wręcz „zaopiekowani” przez swoich Trenerów […] Ich przełożeni potwierdzają, że szybciej stają się samodzielnymi pracownikami, a jakość i efektywność ich pracy jest dużo wyższa.

Jestem dumna z Liderów strumieni oraz Dyrektor HR, którzy mocno się zaangażowali i poczuli potrzebę zmiany w procesie rozwoju i wdrażania pracownika. Po realizacji projektów pilotażowych byli odważni i podjęli decyzję o samodzielnym wdrożeniu TWI w każdym obszarze produkcyjnym. Cieszę się, że nauczyli się tej kompetencji, która wymaga dużego zaangażowania, cierpliwości, zmiany swoich zachowań oraz konsekwencji w działaniu. Myślę, że TWI w Malow to jeden z kluczowych procesów, który realizują z dużym zaangażowaniem i świadomościąKatarzyna Stołkowska, konsultant 4Results.

Jako przedstawiciel Zarządu muszę podkreślić, że decyzję o usprawnieniu organizacji poprzez wdrożenie strategii QRM potraktowaliśmy jak poważną inwestycję w nasz rozwój. Teraz widzimy jej wymierne efekty. Program TWI jest częścią QRM, który w znacznym stopniu przyczynia się do zwiększenia produktywności i jakości, a do tego bardzo pozytywnie wpłynął na poprawę relacji między pracownikami. To nie tylko gotowe procedury i narzędzia ale także długofalowa zmiana kultury organizacyjnej, w której buduje się współodpowiedzialność każdego pracownika za proces. Wreszcie widzimy rozwój naszych pracowników i wyraźną poprawę wskaźnika poliwalencji.
Bardzo dziękuję wszystkim, którzy swoją ciężką pracą i zaangażowaniem przyczynili się do powstania tego programu. Wiem, że praca z ludźmi zawsze jest ogromnym wyzwaniem i jestem dumny ze swoich ludzi, którzy po raz kolejny mu podołaliRoman Kaleta, Prezes Zarządu „Malow” Sp. z o.o.

 

Dowiedz się więcej o naszych projektach. Napisz do nas!

Katarzyna Stołkowska: katarzyna.stolkowska@4results.pl

Olga Zezula: olga.zezula@4results.pl

 

UDOSTĘPNIJ TEN ARTYKUŁ