Planowanie sprzedaży jest kluczowym aspektem strategii każdej firmy. Jednak istnieje szereg czynników, które mogą sprawić, że nawet najbardziej wyrafinowane strategie mogą nie przynieść oczekiwanych rezultatów.
Jednym z głównych czynników przez który planowanie sprzedaży może nie działać w firmie jest brak synchronizacji sprzedaży z naszymi możliwościami wytworzenia (produkcyjnymi). O ile sprzedaż wyrażona wartością czy ilością nie jest ambitnym zadaniem, to już odpowiedź na pytanie, ile my jesteśmy w stanie w ciągu np. kwartału wytworzyć, nie jest już prosta. A oba te aspekty – i planowanie sprzedaży i planowanie mocy jest kluczem do tego, by poprawiać rzetelność prognozy.
A ciekawe jest to, że często planowanie sprzedaży nie udaje się dlatego, że popadamy w skrajność i staramy się planować zbyt dokładnie. Czy organizacji potrzebna jest wiedza, w jakiej dokładnie ilości sztuk sprzeda się każdy konkretny artykuł? Z naszych doświadczeń pracy w różnych branżach wyłania się hipoteza, że jak nasi rozmówcy używają hasła „planujmy”, to domyślnie większość chce planować bardzo dokładnie, bardzo szczegółowo. Zdarza się, że tak, chociaż rzadko. Taka potrzeba jest, ale dopiero na poziomie operacyjnym, czyli znacznie niższym, niż funkcjonuje S&OP. Nasza produkcja poradzi sobie z krótkim, operacyjnym wyprzedzeniem. Nie ma potrzeby zniechęcać całej organizacji do procesu planowania tylko dlatego, że kilka chce „zbyt dobrze”.
Braki kompetencyjne wśród kadry odpowiedzialnej za planowanie sprzedaży to kolejny kluczowy problem. Brak doświadczenia w tej dziedzinie może prowadzić do nieprawidłowego oszacowania rynkowego potencjału sprzedażowego. To również utrudnia skuteczną weryfikację planów z zespołem sprzedaży i marketingu. Planowanie oparte głównie na marzeniach i nadziejach, bez solidnych analiz rynku, może skutkować nierealistycznymi oczekiwaniami. Ten brak realizmu może prowadzić do swoistego „malowania trawy” w sprzedaży. A im dłużej ten „proceder” trwa, tym mniej wiarygodny staje się sam dział sprzedaży w procesie planowania i jest buforowany przez koleżanki i kolegów z innych działów wieloma „bezpiecznymi nakładkami” na podawane plany.
Opracowywanie planów bazujących na marzeniach o sukcesie, bez rzetelnej oceny sytuacji rynkowej, może prowadzić do rozczarowań. Nieodpowiedni mix produktowy, brak zamówienia konkretnych komponentów w odpowiednim przedziale czasowym oraz brak planowania są kolejnymi wyzwaniami. Często powtarza się także hasło „komunikacja”. Niewłaściwa komunikacja z klientem, niewłaściwa komunikacja wewnętrzna – najczęściej mierzymy się z tym, że tej komunikacji po prostu nie ma. Nie są ustanowione kanały komunikacyjne. Z uwagi na „wojny” między działami te kanały zostały zablokowane – nie chcemy ze sobą rozmawiać. Czasami nawet intencjonalnie kopiemy pod kimś dołki, aby tylko udowodnić szefowi, że racja jest po naszej stronie.
Są też jednak inne sytuacje, szczególnie w kompleksowych przedsiębiorstwach (wieloodziałowych, międzynarodowych) lub w firmach, dla których gros przychodów stanowi eksport. Wówczas kanały komunikacji mogą istnieć i mogą być nawet poprawnie wykorzystywane. Wojen międzydziałowych może nie być. A jednak coś nie wychodzi. Okazuje się co chwilę, że ktoś czegoś nie zrozumiał, że ktoś zachował się przeciwnie w stosunku do podjętych na jakimś spotkaniu postanowień.
Podsumowując, skuteczne planowanie sprzedaży wymaga uwzględnienia wszystkich wymienionych elementów. Od analizy rynku, przez właściwą komunikację z klientami, aż po skuteczne zarządzanie zasobami i produkcją. Brak uwzględnienia tych aspektów może prowadzić do niezadowalających wyników sprzedaży. Dlatego kluczowe jest stałe monitorowanie i dostosowywanie planów do zmieniających się warunków rynkowych oraz skuteczna współpraca pomiędzy wszystkimi działami firmy.
Autor: Michał Paradowski