Maciej Trybulec
Na czym polega kultura odpowiedzialności? Jest to miejsce pracy, w którym priorytetem liderów jest tworzenie środowiska, gdzie mocne strony i potencjał pracowników może być rozwijany, w którym każdy w zespole czuje bezpieczeństwo psychologiczne i jest doceniany. W kulturze odpowiedzialności decyzje podejmowane są tam, gdzie jest informacja, a nie w modelu top-down.
Takie podejście wymaga koncentracji w firmie na ciągłym budowaniu klarowności, transparentności celów oraz podnoszeniu kompetencji pracowników (merytorycznych oraz miękkich), tak, aby pracownicy mogli przejmować stopniowo kontrolę, kiedy to oni są najbliżej informacji. Zarazem kultura odpowiedzialności to również gotowość do ciągłego uczenia się, również na własnych błędach i wyciąganie z nich wniosków.
Coraz więcej organizacji, widzi w niej odpowiedź na zmienność otoczenia, złożoność biznesową, która wymaga szybkich i trafnych decyzji.
Jestem dzieckiem korporacji. Pracowałem ponad 27 lat w sektorze farmaceutycznym, na różnych stanowiskach menedżerskich. Przez pierwsze 20 lat nasiąkałem hierarchicznym stylem zarzadzania, kiedy decyzyjność była na szczycie piramidy i zarządzenia przekazywane w dół organizacji. Czy osiągałem wyniki? O tak. Zwykle realizowaliśmy cele sprzedażowe. Natomiast warto zadać pytanie: jakim kosztem. Moje koszty nie były małe, nadmiar pracy, przemęczenie, problemy zdrowotne. Domyślam się, że podobnie było z kosztami naszych pracowników.
Kiedy w 2011 roku zostałem prezesem Sanofi-Pasteur Polska, zacząłem zmieniać hierarchiczny model na styl partnerski, które teraz mogę nazwać kulturą odpowiedzialności. Skupiłem się mocno na tworzeniu środowiska rozwoju pracowników, raczej inspiracji niż dawaniu rozwiązań, jeśli to oni byli bliżej informacji. W dużej mierze budowałem relacje na zaufaniu, bardziej niż kontroli. Byłem znacznie bardziej hojny w docenianiu nawet drobnych sukcesów naszych pracowników. Jakie były tego efekty?
Wyniki poszły mocno w górę, wzrosła kreatywność zespołu, a moja równowaga zawodowo-prywatna znacznie się poprawiła. Stało się oczywiste, że tak pracuje się wszystkim lepiej, a menedżerowie i pracownicy są szczęśliwsi. Utwierdziło mnie to w przekonaniu, że taki styl zarzadzania w dzisiejszych przynosi wiele korzyści i synergii.
Ale nie jest on pozbawiony wyzwań i pułapek, które mogą pojawić się przed liderami, którzy zdecydują się na wprowadzanie takiej kultury w swojej firmie? Chciałbym im poświęcić kilka chwil.
Wyzwanie 1. Odwrócenie tradycyjna piramida decyzyjności
Większość firm funkcjonuje w kulturze, która ma swoje źródła w dziewiętnastowiecznej rewolucji przemysłowej. Wówczas pracownicy szybko rozwijającego się przemysłu, przybywający do miast ze swoich gospodarstw wiejskich, nie byli do tej pracy przygotowani, nie mieli odpowiednich kompetencji, byli też przyzwyczajeni do słuchania i wypełniania poleceń. Wtedy świat firm, organizacji podzielił swoich ludzi na tych, którzy mówią co i jak robić oraz na tych, którzy nakazy wykonują. Ten model w wielu firmach w jakiś sposób przetrwał do dziś. Decyzyjność jest na górze piramidy, a im niżej w strukturze, tym ta decyzyjność jest mniejsza.
Dlaczego jest to tak niefunkcjonalne i uciążliwe? Podajmy przykład. Często jest tak, że pracownicy na niższych szczeblach są tymi, którzy bezpośrednio kontaktują się z klientem. Pomimo potrzeby szybkiego podejmowania decyzji, o wiele spraw muszą prosić menedżerów 1 lub 2 poziomy wyżej. Ten proces oczekiwania na decyzję jest wydłużony. Denerwuje to zarówno klienta, jak i samych pracowników, deprecjonując ich rolę w firmie. Dlatego w kulturze odpowiedzialności chcemy tę decyzyjność przesunąć w dół – tam gdzie pracownik jest najbliżej informacji, czyli najbliżej klienta, najbliżej procesu czy firmy, z którą współpracujemy.
Czyli wprowadzanie kultury odpowiedzialności to często walka z mocno utrwalonymi, wieloletnimi nawykami, w których funkcjonuje większość firm. Wchodząc do firm i awansując, dziedziczymy taki styl zarządzania po poprzednikach. Przechodząc przez różne szczeble kariery w organizacjach, uczymy się obserwację i naśladowanie. Właśnie dlatego zmian tego paradygmatu jest poważnym do pokonania wyzwaniem dla liderów kultury odpowiedzialności.
Wyzwanie 2: Ego. Liderze, zostań farmerem
Kolejnym wyzwaniem jest walka liderów z własnym ego. Często wyobrażenie pracownika, który czekał latami na to, żeby zostać szefem działu czy firmy, jest takie, że upragniony awans to kulminacja docenienia jego wysokich kompetencji, trafnych decyzji, zdolności rozwiązywania problemów, sztuki osiągania wyników biznesowych. To jest najlepsza droga do tendencji autokratycznych, w których menedżerowie są przekonani o swojej nieomylności, występują często w świetle reflektorów, przyzwyczajają się, że są ojcami wszelkiego sukcesu swoich zespołów.
Tymczasem w kulturze odpowiedzialności zachęcamy takiego lidera, żeby zszedł ze sceny. Wszystkowiedzącego decydenta zmieniamy w farmera. Co jest jego główną rolą? Oczywiście dbanie o środowisko, o glebę – nawożenie jej, spulchnianie, nawadnianie. Przenosząc tą metaforę do biznesu: fundamentalną rolą lidera jest tworzenie środowiska do wzrostu potencjału swojego zespołu, do budowania na mocnych stronach pracowników, inspirowaniu, dbaniu o bezpieczeństwo psychologiczne. Kiedy następowały zmiany kultury pracy w firmie Tefal, General Manager tej organizacji nadał sobie sam nową nazwę stanowiska – Chief Culture Officer. Czyli osoba odpowiedzialna za krzewienie kultury, a nie – podejmowanie decyzji. W takim przygotowanym przez liderów środowisku, pracownicy stanowią najlepszą wersję samego siebie, będąc mocno zaangażowanym – a wyniki biznesowe są konsekwencją takiego stanu.
Ta wizja jest jednak nieprosta do przyswojenia dla wielu lidera. Dlatego niełatwo jest namówić niektórych z nich do takiej zmiany swojej roli.
A jakie pułapki wdrażania kultury dostrzegam?
Pułapka 1: Pokusa wyręczania
W kulturze odpowiedzialności, gdy pracownik jest bliżej informacji i przychodzi do szefa i mówi: „Powiedz mi, co mam zrobić!”, to najgorszym krokiem będzie przestawienie przez szefa gotowego rozwiązania. Takie zachowanie przełożonego tworzy w pracowniku wyuczoną bezradność, powoduje, taka osoba coraz częściej będzie przychodziła do szefa prosząc o rozwiązanie swojego problemu. Zamiast gotowego rozwiązania lider może zadać pytania: „Co o tym myślisz? Jaki masz pomysł na rozwiązania? Co chciałbyś zrobić?”. Wydaje się to na początku nieco dłuższe, niż wykorzystanie od razu gotowego rozwiązania. Jest to inwestycja w rozwój kompetencji pracownika do samodzielnego stawiania czoła wyzwaniom i autonomicznego rozwiązywania problemów.
Jeśli lider ulegnie pokusie wyręczania (bo tak jest szybciej), za moment kolejka osób przychodzących będzie rosła. Z każdym takim zachowaniem pracownica pracownikach nie będzie gotowości do inicjatyw i rozwiązywania samodzielnie problemów.
Pułapka 2: Brak akceptacji od top-managementu
Inną pułapką kulturę odpowiedzialności jest taka sytuacja, w której zmiana modelu zarządzania nie zaczyna się od samej góry – od prezesa i zarządu, ale np. taka potrzeba zmiany kultury pojawiaj się gdzieś w środku organizacji (middle management). Są oni inicjatorami takiego procesu i nawet jeśli ta grupa menedżerów będzie bardzo wpływowa i zacznie wprowadzać kulturę w swoich zespołach, finalnie utrwalone wzorce kontroli i podejście hierarchiczne, które będą spływały od zarządu/prezesa, zniechęcą wszystkich do takiego stylu pracy. Najbardziej odpowiednią formą wdrożenia takiej kultury jest to, aby była ona przynajmniej akceptowana, a już najlepiej mocno promowana przez top-management organizacji.
Pułapka 3.Nadmierna obawa o utratę kontroli
Inną pułapką jest obawa o utratę kontroli. To zakorzenione w myśleniu przekonanie, że nikt tak dobrze nie zrobi tego zadania jak Ty sam(a). Sam miałem takie doświadczenie, kiedy przechodziłem transformację z hierarchicznego stylu zarządzania do partnerstwa w biznesie. Najlepszym sposobem na poradzenie sobie z taką sytuacją jest metoda małych kroków. Warto zacząć przekazywanie kontroli od takich zadań, w których potencjalne ryzyko błędu jest akceptowalne i nie może firmie wyrządzić dużej straty. Będzie to dobry poligon do sprawdzenia umiejętności pracownika i nauczenia się, że nie warto bać się oddawania kontroli .
Pułapka 4. Pośpiech i uleganie frustracji
Wprowadzanie kultury odpowiedzialności jest procesem. Czasem u liderów pojawia się frustracja, gdy ten proces następuje wolno. Ludzie na początku nie chcą przejmować inicjatywy, albo podejmują wyzwanie, ale popełniają błędy. Wciąż przychodzą do lidera po decyzję, bo boją się odpowiedzialności. Wtedy naturalnie pojawia się pokusa, aby wrócić do standardowego stylu zarządzania. „Po co mam płynąć pod prąd? Z prądem będzie szybciej, sprawniej!”. Otóż – powiem z własnego doświadczenia: nie będzie!
Na krótką metę powrót w stare hierarchiczne tory może przyniesie ulgę, ale na dłuższą metę ilość spraw i decyzji zacznie się kumulować na głowie lidera, wpływają negatywnie na wyniki, jej/jego równowagę życiową i energię ludzi.
W moim przypadku zmiana sposobu zarządzania, gdy byłem już prezesem spółki, przyniosła efekty znacznie przerastające oczekiwania. Zarówno w wymiarze biznesowym, jak i rosnącej kreatywności i zaangażowania całego managementu jak i lepszej równowagi zawodowo-prywatnej. Właśnie dlatego warto wykazywać determinacja i wytrwałość w dążeniu do kultury autonomii, pokonując wyzwania i omijając szerokim łukiem czyhające na liderów pułapki.
Autor:
Maciej Trybulec – Trener 4Results, mówca, mentor, były prezes Sanofi-Pasteur , e-mail: maciej.trybulec@4results.pl