Sławek Błaszczak, Irek Biliński
Ostatnio zaskoczyły nas wyniki amerykańskich badań, zrealizowanych przez Indiana University Kelley School of Business. Pokazują one, że posiadanie wpływu w pracy, nawet przy wysokich wymaganiach, przynosi korzyści w postaci lepszego zdrowia i dłuższego życia.
Biorę odpowiedzialność: żyję dłużej i lepiej?
Te badania realizowano przez 7 lat na próbie 2363 mieszkańców stanu Wisconsin w wieku przedemerytalnym. W grupie osób wykonujących zawody o niskiej kontroli (zatem małym wpływie na otoczenie pracy), ale wysokich wymaganiach zanotowano o 15,4% wyższe prawdopodobieństwo śmierci w porównaniu z niskimi wymaganiami dotyczącymi pracy. Dodatkowo osoby o dużych wymaganiach w tej grupie częściej chorowały na raka, układ krążenia, układ oddechowy. (patrz Rysunek 1)
Przeczy to naturalnym intuicjom, które podpowiadają, że niezależnie od wszystkiego wysokie wymagania w pracy – wyzwania, cele do realizacji, oczekiwania – najczęściej negatywnie odbijają się na naszym zdrowiu.
Właśnie dlatego niektórzy nasi Klienci, właściciele i zarządzający firmami, obawiają się dawać większą odpowiedzialność pracownikom. Sądzą, że podwładnych naraża to na duży stres i w rezultacie spowoduje zniechęcenie, demotywację – a finalnie spadek wydajności, absencje zdrowotne, a nawet – odejście z pracy. Tymczasem zacytowane badania wyraźnie pokazują, że pracownicy, którzy dostają większą odpowiedzialność, ale w zamian mają wpływ na swoje otoczenie pracy, cieszą się lepszy zdrowiem. A my dodajemy: rzadziej ulegają wypaleniu zawodowemu, są szczęśliwsi, „uskrzydleni”, pełni inicjatywy.
Co jednak najważniejsze, w tej grupie ryzyka są przede wszystkim nasi pracownicy pierwszoliniowi. To nie tylko domysł. W niedawnej ankiecie przeprowadzonej na webinarium 4Results zapytaliśmy biorących w nim udział 200 menedżerów, w jakiej grupie znajdują się podlegający im szeregowi pracownicy. 2/3 osób, które odpowiedziało na ankietę, wskazało, że w ćwiartce „Niski wpływ/wysokie wymagania”. Co możemy więc robić? Przekazywać odpowiedzialność. Dawać wpływ, w ten sposób dając szansę na lepsze życie i większą satysfakcję z pracy.
Zdajemy sobie sprawę, że wielu przedsiębiorców od razu powie: łatwo powiedzieć, trudniej wykonać. Chcielibyśmy przedstawić dwie strategiczne inspiracje, które pokażą, jak lepiej zarządzać odpowiedzialnością ludzi w firmie rodzinnej. Są to: 1) Kultura Biorę Odpowiedzialność oraz 2) Struktura SuperKLIENTOcentryczna. Obydwa podejścia z sukcesem od lat wdrażamy w firmach właścicielskich w Polsce.
2 strategiczne inspiracje: jak lepiej zarządzać odpowiedzialnością
Inspiracja I: Kultura Biorę Odpowiedzialność
W 1999 roku oficer marynarki wojennej USA David Marquet znalazł się w kłopotliwej sytuacji. Od dłuższego czasu, w roli pierwszego oficera, przygotowywał się do objęcia dowództwa nad całkiem dobrze zarządzanym atomowym okrętem podwodnym USS Olimpia. Kiedy znał już każdy detal tego statku, otrzymał z centrali rozkaz, że ma objąć dowództwo nad zupełnie inną łodzią. USS Santa Fe – najgorszym okrętem całej flotylli, z kiepskimi wynikami we wszystkich sprawdzianach gotowości bojowej, z załogą o katastrofalnie niskim morale i zaangażowaniu.
Marquet musiał wykonać rozkaz. Kiedy pojawił się w nowej roli, zaczął się przekonywać, że nie da rady zrealizować stawianych przed nim wyzwań, korzystając z autorytatywnych metod przywództwa. Po prostu nie znał dobrze tego statku i nie wiedział, jakie konsekwencje mogą mieć różne jego rozkazy.
Kapitan uznał, że musi działać inaczej niż do tej pory. Tym bardziej, że okręt klasy USS Santa Fe ma na pokładzie paliwo atomowe i broń nuklearną. Zaniedbania mogą doprowadzić do tragedii, a poważne błędy nawet do wybuchu III wojny światowej. Stopniowo wdrażał więc nowe podejście do zarządzania okrętem.
Model 3K
Swoje myślenie oparł o trzy flary: Klarowność, Kompetencje i Kaskadowanie kontroli (Model 3K). Klarowność, aby każdy członek załogi wiedział, jaka jest misja łodzi i cel do osiągnięcia. Kontrolę, a właściwie zarządzanie kontrolą, które zakładały kaskadowanie odpowiedzialności za różne zadania tak nisko, jak to tylko możliwe. Jednak do tego konieczny jest odpowiedni poziom Kompetencji, na których się skoncentrował, wdrażając dodatkowe szkolenia.
Jego podejście przyniosło spektakularny sukces – łódź Santa Fe z najgorszej we flocie stała się w 9 miesięcy najlepszą. Podwładni, którzy wcześniej nie wypełniali niezbędnych minimów, po tym czasie awansowali i otrzymali nominacje na wyróżniające się stanowiska we flocie, na innych okrętach. Wszystko to dzięki zmianie perspektywy – przekazaniu większego wpływu pracownikom.
Na wojskowej emeryturze na kanwie swoich doświadczeń David Marquet sworzył metodykę Intent-Based Leadership (www.intentbasedleadership.com), którą zaczął wdrażać z sukcesem w organizacjach. Okazało się, że metody stosowane na okręcie z powodzeniem sprawdzają się również w firmach.
Podstawy kultury Biorę Odpowiedzialność
Podejście Davida Marqueta wykorzystujemy do wdrażania w organizacjach Kultury >Biorę Odpowiedzialność<. Jest ona mocno zakorzeniona w promowanym przez nas od lat metodzie „Angażującej kultury”. A zarazem jest czymś więcej. To taka kultura, w której pracownicy dbają o wyniki, o pozytywność i produktywność w zespole, podejmują decyzje, słowem – są bardziej u siebie niż najemnikiem. Właśnie takie podejście wdrażamy obecnie w różnych organizacjach, posiłkując się inspiracją kpt. Davida Marqueta. Opisanie szczegółów metody wykracza poza możliwości niniejszego artykułu, ale warto wspomnieć, że w praktyce realizujemy wdrożenia ucząc pracowników i menedżerów stosowania m.in. tzw. drabiny przywództwa oraz 6 zasad Intent-Based Leadership.
Inspiracja II: Struktura SuperKLIENTOcentryczna QRM
Ostatnio mieliśmy okazję spotkać znajomego przedsiębiorcę – Roberta. Spytaliśmy się go, jak sprawuje się w jego zakładzie nowa krawędziarka. Robert odpowiedział, że nie wie… bo od 2 tygodni nie był w firmie i specjalnie nie kontaktuje się z załogą.
Tymczasem Robert jest prezesem i właścicielem firmy, która zajmuje się projektowaniem i produkcją specjalistycznych urządzeń budowlanych. To poważna organizacja z szerokim portfelem Klientów. Bardzo się zdziwiliśmy, gdyż do tej pory Robert pracował po 12 godzin dziennie i prawie każdą sobotę. Cały czas na miejscu w zakładzie. Pytamy: „Co się stało?”
Odpowiedział, że po prostu ostatnio nie potrzebuje wszystkiego nadzorować samodzielnie. Pracownicy doskonale radzą sobie sami. Co więcej, od kiedy sami zaczęli samodzielnie decydować o planowaniu lepiej zaczęli rozumieć głos Klienta – nie dzwonią go niego z każdą sprawą. Wręcz przeciwnie – przyzwyczaili się, że wiele rzeczy „załatwiają” samodzielnie.
Robert wdrożył jakiś czas temu w swojej organizacji strukturę superKLIENTOcentryczną QRM (Quick Response Manufacturing).
Czym jest QRM?
Metodykę wymyślił amerykański konsultant Rajan Suri w latach 80-tych. W tej metodzie to czas realizacji zamówienia jest najważniejszym czynnikiem determinującym funkcje zarządzania, ponieważ czasu jako zasobu nie da się przyspieszać, opóźniać czy magazynować.
Już pierwsze wdrożenia QRM umożliwiły menadżerom osiąganie sukcesów na poziomie redukcji czasów realizacji o 50-90%, co przekłada się równocześnie na wzrost całkowitej rentowności biznesu o 5-20%. Obecnie na świecie szacuje się ponad pół tysiąca wdrożeń QRM w znanych korporacjach, jak Harley Davidson czy Trec American Bike oraz mniejszych firmach zatrudniających do 30 pracowników. Zarządzanie w oparciu o Quick Response Manufacturing coraz częściej można spotkać również i w polskich przedsiębiorstwach – wdrożyło je już 40 krajowych organizacji (np. Rockfin, Syzan, Base, Ellert, Transsystem, Mikomax, Schindler).
Zmiana struktury organizacyjnej
Jednym z głównych fundamentów QRM (Jest ich w sumie 4) jest zmiana struktury organizacyjnej na nazywaną przez nas czasem SuperKLIENTOcentryczną. Tradycyjna, funkcjonalna struktura organizacyjna powoduje, że pracownicy mają ograniczone spojrzenie na całość procesu. Rozwiązaniem QRM jest zaprojektowanie nowej struktury organizacyjnej, która oparta jest o pracę specjalnych zespołów QRM, które posiadają komplet zasobów i kompetencji, pozwalających na autonomiczną obsługę zamówienia – od momentu zamówienia do realizacji w ramach obsługiwanego FTMS (ang. Focus Target Market Segment).
FTMS jest filtrem, na podstawie którego dzielona jest struktura organizacyjna QRM. Najważniejszym kryterium podziału jest koncentracja na rynkach, gdzie skrócenie czasów realizacji może przynieść największe korzyści. Jest to inne podejście niż w przypadku koncepcji “Lean”, gdzie kryterium są procesy technologiczne (koncentracja kosztowa).
Nowe zespoły zmuszają pracowników do wyjścia ze strefy komfortu i nauki nowych umiejętności. Czasem inżynier otrzymuje zadania, które wcześniej przynależały wyłącznie dla handlowców. Czasem handlowiec musi wejść w buty projektanta. Wszyscy z nich otrzymuję nową odpowiedzialność (każdy zespół za swój FTMS), ale zarazem mają większy wpływ na przyszłość współpracy z klientami.
Nasza firma obchodzi właśnie w tym roku 15-lecie działalności. Od początku funkcjonowania firmy, przyświecało nam motto, że przekazywanie odpowiedzialności jest najskuteczniejszym sposobem angażowania współpracowników i rozwoju naszej organizacji. Do tej pory nic innego nie sprawdzało nam się lepiej. Tym bardziej z przekonaniem wdrażamy takie podejście u naszych Klientów, z powodzeniem stosując pasujące do specyfiki ich działalności, odpowiednie metodyki.
Irek Biliński: Współwłaściciel, Prezes Zarządu 4Results, Ireneusz.bilinski@4results.pl
Sławek Błaszczak: Partner Zarządzający, Współwłaściciel i Współzałożyciel 4Results, slawek.blaszczak@4results.pl
Współpraca redakcyjna: Kazimierz Żurek, 4Results.
Artykuł ukazał się nakładem Magazynu Relacje Inicjatywy Firm Rodzinnych (nr 4 2020)