Tak jak wcześniej wspominaliśmy, u większości pracowników pierwsza styczność z pojęciem kultura odpowiedzialności wiąże się z szeregiem negatywnych skojarzeń. W związku z tym, jeżeli budujemy dla nich poczucie bezpieczeństwa psychologicznego (opierającego się na możliwości swobodnego wyrażania swoich opinii), i po jakimś czasie widzą oni zmienione zachowanie swoich liderów, którzy faktycznie słuchają i zwracają uwagę na ich zdanie, a także zmieniają swoje podejście w celu stworzenia otwartej kultury, to jest to pierwszy krok mogący zachęcić pracowników do tego typu zmian. Z biegiem czasu pracownicy zaczynają odczuwać mniejsze napięcie, zmniejsza się poczucie kontroli i zastępuje je uczucie przestrzeni i możliwości oddechu. Jest to efekt psychologiczny, który zaczyna pobudzać nadzieje. Pracownicy zaczynają dostrzegać przestrzeń dla swoich pomysłów i inicjatyw, są też coraz bardziej zaangażowani w poszczególne projekty i zaczynają odczuwać coraz większą satysfakcję z wykonywanej pracy. Mając wpływ, zaczynają czuć się w pracy dużo lepiej – nie czują się wykonawcami lub followersami osób mających monopol na wiedzę, decyzje i rozkazy, tylko sami w tym procesie zaczynają krok po kroku stawać się liderami.
Wiele badań psychologicznych wykazało, że u osób mających poczucie kontroli i wpływu na to, co robią i w jaki sposób to robią, satysfakcja z wykonywanej pracy znacząco wzrasta. Rośnie więc również zaangażowanie. U pracowników już po kilku miesiącach pracy z kulturą odpowiedzialności pojawia się poczucie wpływu na to co dzieje się w organizacji, a także poczucie większej samorealizacji i możliwości rozwoju idei i pomysłów szczególnie im bliskich. Spotyka się bardzo mało osób, które po kilku miesiącach lub po roku od wprowadzenia takiej kultury tęskniłyby za starym porządkiem, podleganiem rozkazom i byciem w kulturze lider-follower. Dzieje się tak, ponieważ pracownicy zyskują znacznie więcej na poczuciu własnej wartości i pewności siebie oraz na poczuciu sprawstwa i na byciu swego rodzaju liderem, niż kiedy wykonywali rozkazy i realizowali strategię firmy nie do końca ją rozumiejąc.
Prowadzimy badania statystyczne na temat tego ilu pracowników jest gotowych wejść w taką kulturę i ilu z nich chce zrezygnować w trakcie. Statystyki pokazują, że osoby, którym taka forma pracy nie odpowiada to mniejszość (liczby typu 5-6% badanych). Są to przede wszystkim osoby z głęboko zakorzenionymi nawykami bycia followersami. Widać jednak, że są to dość małe statystyki. Dla przykładu, na okręcie kpt. Davida Marqueta (Zobacz książkę „Zmień kurs!”), po wprowadzeniu kultury odpowiedzialności dla 140 marynarzy, kiedy po dziewięciu miesiącach (czyli we wciąż świeżej fazie wprowadzania tej kultury), nastąpiło odejście kapitana, tylko siedmiu marynarzy wyraziło chęć powrotu do dawnego porządku, opartego na wykonywaniu rozkazów od dowódcy. Taka ilość przeciwników kultury odpowiedzialności na okręcie Marqueta potwierdza nasze statystyki. Warto wspomnieć, że w Polskich biznesach te statystyki są często nawet niższe.
Autorzy:
Sławek Błaszczak – Founder, Board Member 4Results, e-mail: slawek.blaszczak@4results.pl
Kazimierz Żurek – Marketing manager 4Results, e-mail: kazimierz.zurek@4results.pl