W dniu 13 kwietnia 1970 roku, w trakcie misji kosmicznej Apollo 13, doszło do nieprzewidzianej eksplozji, która zaskoczyła zarówno załogę, jak i ośrodek kontroli lotów na Ziemi. W momencie, gdy piloci usłyszeli słynne słowa „Houston, mamy problem”, rozpoczęła się dynamiczna akcja mająca na celu szybkie i efektywne rozwiązanie pojawiających się trudności. Misja, mimo że nazwana „udaną porażką”, stanowi doskonały przykład, jak w biznesie radzić sobie z nagłymi wyzwaniami.
Zdanie „Houston, mamy problem” stało się nie tylko symbolem w kosmicznej historii, ale również przeniknęło do naszego potocznego języka. W codziennej rzeczywistości przedsiębiorstw, stawiamy czoła problemom i sytuacjom kryzysowym, choć nie zawsze wyrażamy to słowami. Jednakże pierwszym krokiem w kierunku rozwiązania jest świadomość problemu.
Gdy problem zostaje uznany i rozgłoszony, natychmiast pojawia się chęć działania i szybkiego wdrożenia rozwiązania. To naturalna reakcja, szczególnie gdy presja czasu i oczekiwania kierownictwa stają się wyraźnie odczuwalne. W takich momentach, wydaje się, że nie ma sensu tracić ani chwili – należy szybko przystąpić do rozwiązania problemu, aby móc odhaczyć go jako załatwiony.
Przypomina mi to historię z pewnej firmy, gdzie niedostateczna ilość produkowanych detali na frezarce stanowiła poważną przeszkodę w procesie produkcyjnym. Kierownik produkcji postanowił „rozwiązać” ten problem poprzez wydłużenie czasu pracy maszyny o dwie godziny dziennie. Efektem tego działania był rzeczywiście wzrost ilości wyprodukowanych detali, jednakże nie udało się wyeliminować pierwotnej przyczyny niskiej wydajności maszyny. Szybki sukces sprawił, że poszukiwanie głębszych źródeł problemu zostało odłożone na dalszy plan. Dlaczego tak się dzieje? Presja czasu sprawia, że działanie staje się bardziej kuszące niż przeprowadzenie dogłębnej analizy i wnioskowanie. W takich sytuacjach, podejmowane są szybkie działania, które mają na celu natychmiastowe osiągnięcie pozytywnych rezultatów i zdobycie uznania. Niestety, często to podejście nie uwzględnia pełnego zrozumienia natury problemu.
Kluczowym drugim krokiem w trwałym rozwiązywaniu problemów jest właśnie poświęcenie czasu na zrozumienie jego natury. Dzięki temu, możemy odkryć wiele istotnych informacji, takich jak okoliczności i częstotliwość występowania problemu, sposób jego wykrycia oraz ewentualne trendy. Analiza tych danych pozwala nam na określenie obszarów, w których znajdują się przyczyny problemu oraz identyfikację potencjalnych źródeł jego powstania.
Jak więc zapewnić, że taka analiza zostanie przeprowadzona? Odpowiedzią jest świadomość konieczności, wsparcie kierownictwa oraz odpowiednie zasoby i procesy, które umożliwią przeprowadzenie dogłębnej analizy i identyfikację głównych przyczyn problemu.
W środowisku produkcyjnym presja czasu jest nieodłącznym elementem. Niestety, ta presja często utrudnia przeprowadzanie analiz, obserwacji procesów oraz wyciąganie wniosków. W takim środowisku konieczne staje się szybkie identyfikowanie przyczyn problemów i natychmiastowe wdrażanie rozwiązań.
W przypadku prostych problemów, przyczyny ich wystąpienia są zazwyczaj oczywiste i nie wymagają głębokich analiz. Operatorzy, dzięki swej znajomości procesu oraz trafnie dobranym działaniom zapobiegawczym, potrafią sobie z nimi świetnie poradzić, nie wymagając przy tym dużych nakładów czasu i środków finansowych.
W obliczu złożonych problemów, już nie wystarczają proste rozwiązania. Identyfikacja przyczyn wymaga czasu, umiejętności zbierania odpowiednich danych oraz umiejętności ich interpretacji. Aby Operatorzy mogli podjąć się takiego zadania, potrzebują wsparcia Zarządu i specjalistów. Wsparcie ze strony Zarządu polega na zapewnieniu czasu na zdobycie niezbędnych kompetencji, podczas gdy wsparcie specjalistów polega na przekazaniu wymaganej wiedzy i umiejętności. Ale czy to wystarczy? Okazuje się, że nie do końca. Konieczny jest także zespół, który wspólnie zajmie się problemem, oraz Lider, który poprowadzi ten zespół. Rola Lidera w rozwiązywaniu problemów nie ogranicza się jedynie do kierowania i koordynowania prac zespołu, ale również do rozwijania kolejnych liderów w dziedzinie rozwiązywania problemów. Lider musi zawsze przed spotkaniem zespołu mieć jasno określony cel spotkania oraz ustalone kolejne kroki prowadzące do rozwiązania problemu.
Te elementy umożliwiają organizacjom skuteczne rozwiązywanie problemów oraz budowanie wiedzy i kompetencji coraz większej liczby pracowników. W rezultacie przekłada się to na większe zaangażowanie i poczucie dumy z osiągnięć.
Autor: Andrzej Bartczak