Autor: Kazimierz Żurek
Autonomia to nie jest koń trojański. 5 mitów przekazywania odpowiedzialności pracownikom
Kultura odpowiedzialności? Co to właściwie oznacza – czy chodzi o społeczną odpowiedzialność biznesu, a może o przykładne ukaranie pracownika, jeśli popełni błąd firmie? Dla tych, którzy po raz pierwszy spotykają się z tym pojęciem, bywa ono niezrozumiałe, a nawet przy bliższym poznaniu budzi wątpliwości. Pora je rozwiać.
Kiedy wyjaśniamy menedżerom, że kultura odpowiedzialności w firmie polega na tym, iż decyzje podejmowane są zwykle na dole tradycyjnej hierarchii, a liderzy pozbywają się części swojej władzy, w efekcie czego wyniki finansowe zaczynają rosnąć, wielu z nich jest zaskoczonych, wykazuje wręcz niedowierzanie. Niektórzy uważają, że szanse powodzenia takich zmian są raczej nikłe. To prawda, że styl autonomicznego funkcjonowania i przekazywania decyzyjności pracownikom miewa wzloty i upadki. Nie dziwi zatem, że organizacje mają często błędne wyobrażenia o tym, czym ta kultura jest w rzeczywistości, a także obawy o negatywnym wpływie na funkcjonowanie firmy. Poniżej przedstawiam kilka błędnych przekonań, które narosły wokół accountability culture.
Mit 1: Moi pracownicy są nieodpowiedzialni i nie nadają się do przejmowania decyzyjności.
Liderzy, którzy zastanawiają się nad wdrożeniem zmian w obszarze decyzyjności, mówią czasem: „Oddałbym kontrolę, ale ludziom odpowiedzialnym. Nie mogę przekazać jej moim pracownikom, bo oni zachowują się jak dzieci”. Jest w tym ziarno prawdy, bo większość pracowników faktycznie nie jest gotowa na przejęcie decyzyjności. Nasze doświadczenia pokazują, że nikt nie wykazuje się wysoką odpowiedzialnością w środowisku, które temu nie sprzyja. Na przykład wtedy, gdy od specjalisty czy menedżera średniego szczebla wymaga się przede wszystkim realizacji poleceń i do tego bez zbędnych dyskusji. Przejmowanie odpowiedzialności trzeba jednak traktować jako proces. Najpierw musi pojawić się większa klarowność, potem wzrost kompetencji, a na koniec – dochodzimy do przekazywania kontroli. Zatem nic nie odbywa się „tu i teraz”, a podstawą do zmian jest poczucie bezpieczeństwa, które w pierwszej kolejności należy zapewnić pracownikom.
Mit 2: Pracownicy przeważnie nie chcą brać odpowiedzialni
Nie do końca. Zapewne wielu pracowników przejmowałoby odpowiedzialność za różne obszary w firmie, ale po pierwsze – boją się to robić, po drugie – nie widzą w tym wartości dla siebie, a po trzecie, nawet jeśli mają już taką odwagę i dostrzegają z tego korzyści, nie podejmują prób, bo do tej pory ich inicjatywy nie były doceniane. Aby wyzwolić inwencję pracowników, przede wszystkim trzeba zbudować w organizacji bezpieczeństwo psychologiczne. Da to odwagę do podejmowania prób, do których menedżerowie powinni zachęcać. A następnie ci sami liderzy powinni doceniać efekty podejmowania autonomicznych decyzji, co szybko przełoży się na większe zaangażowanie. Swoboda eksperymentowania, zgoda na popełnianie błędów i wyciągnie z nich wniosków z kolei przekładają się szybko na możliwość realizowania się w pracy. Autonomia, jak ta w przykładzie, szybko przekłada się na większe poczucie własnej wartości i pewność siebie. Gdy specjaliści, kierownicy, menedżerowie
PRZYKŁAD
Menedżer zajmujący się marketingiem otrzymuje od zarządu większą niż do tej pory swobodę w zakresie doboru kanałów komunikacji. Zaczyna promocję na Instagramie, które to medium jest jego ulubionym. Zyskuje uznanie znajomych i otoczenia, gdy jego profil, wspierający profil firmowy, zyskuje na popularności. Dodatkowo firma zaczyna sponsorować drużynę piłkarską, w której kierownik amatorsko gra w weekendy w piłkę. To wszystko oczywiście ma sens biznesowy, bo odbiorcy firmy są użytkownikami Instagrama i interesują się sportem. Nagle przed pracownikiem pojawia się mnóstwo benefitów – nie finansowych, ale związanych z poczuciem wpływu i samorealizacji. Wszystko to nie byłoby możliwe, gdyby nie dano mu wolnej ręki i niewielkiego budżetu w dosłownie kilku obszarach.
Mit 3: Wdrożenie musi być przeprowadzone odgórnie i w całej firmie.
Znów, jak to zwykle bywa, w micie jest pewne ziarno prawdy. Proces wprowadzania kultury odpowiedzialności powinien mieć wsparcie liderów. Nasz praktyka pokazuje, że praktycznie nie da się wprowadzić go oddolnie. W tym sensie, powinien iść w modelu top-down.
Zarazem – niekoniecznie jednak musi to się dziać W CAŁEJ FIRMIE. Przykład firmy Tefal pokazuje, jak udało się przeprowadzić „rebelię w korporacji”, czyli kompletnie zmieniono kulturę pracy i sposób działania w polskim oddziale firmy (za inicjatywą i wsparciem General Managera), nie angażując zupełnie centrali z Francji. Z kolei w firmie Avon, wprowadzano kulturę autonomii i decyzyjności sukcesywnie tylko w dziale operacji dzięki charyzmie i sile lidera tego departamentu. Inny przykład to doświadczenie Scania Finance (jeden z departamentów firmy Scania) , w której wprowadzenie kultury odpowiedzialności skutkowało bardzo pozytywnymi efektami, a następnie projekt został zaimplementowany w całej firmie Scania.
Bardzo często wprowadzenie takiej kultury tylko w jednym dziale, departamencie, czy zespole organizacji jest dobrą metodą na rozpoczęcie przygody z kulturą odpowiedzialności. Potem projekt można rolować na resztę organizacji.
Mit 4: Kultura odpowiedzialności na pewno szybko podniesie wyniki.
Czasem rozpoczynając projekty budowania kultury w firmach, słyszymy zdanie „Dajcie mi dowody, że wyniki będą lepsze, to zaczniemy”
Nasze doświadczenia pokazują, że kultura odpowiedzialności zawsze wpływa pozytywnie na wyniki, ale długoterminowo. Czasem po 6, czasem po 12, a nawet i po 18 miesiącach. Zarazem trudno policzyć stopień tej korelacji. Uwarunkowania rynkowe i branżowe, czynniki makro (chociażby w ostatnich latach – pandemia, czy rosnąca inflacja) mają bardzo silny wpływ na wyniki firm i nie zawsze da się odseparować wpływu kultury od innych faktorów.
Trzeba powiedzieć, że nie rekomendujemy wprowadzania kultury odpowiedzialności w organizacjach, które są nastawione na szybki zwrot z inwestycji. Jeśli naszą główną motywacją jest doprowadzenie do tego, że będą wyższe wyniki, to może to wpływać na sam proces zmiany kultury przeciwskutecznie. Z prostego powodu – na początku, w miarę rosnących kompetencji i przekazywania odpowiedzialności ludzie mogą popełniać błędy, mogą eksperymentować. Wynik nie zawsze będzie stabilny. Jeśli będziemy „straszyć” wynikiem, zaburzy to chęć przejmowania inicjatywy. Kultura odpowiedzialności skupia się bowiem na ciągłym doskonaleniu, a nie – unikaniu błędów
Mit 5: „Ciepełko, Anarchia, Demokracja”
To zdanie, które pojawia się u niektórych menedżerów, którzy słyszą pojęcie „kultura odpowiedzialności” lub „bezpieczeństwo psychologiczne”.
Liderzy mówią: „To teraz, w tej kulturze, nie będzie można nic powiedzieć pracownikowi, nie będzie można nic od niego wymagać, on ma się czuć bezpiecznie, nie można mówić, że coś zrobił źle, nie można mówić, że on źle wykonuje pracę?”. Pojawia się mit „ciepełka”, które nie skłania do zaangażowania.
Oczywiście nie o to nam chodzi. Kultura odpowiedzialności oznacza otwartą komunikację, w której szczerze mówimy, co nie działa, co jest dobrze, a co źle, gdzie są błędy, na których mamy się uczyć. W takiej kulturze jesteśmy sobie życzliwi, gotowi do pomagania sobie, do reagowania na błędy, w taki sposób, że się z nich uczymy. Jest przestrzeń na to, żeby mieć różne zdania, ale zupełnie nie chodzi o to, że nie ma… żadnych wymagań. Wręcz przeciwnie, tam, gdzie pojawia się wyzwanie, rośnie oczekiwanie całego zespołu, że każdy będzie zaangażowany.
Nie jest to też anarchia. Choć takie obawy mogą mieć liderzy w pierwszych miesiącach jej wprowadzania. Gdy następuje proces przekazywania odpowiedzialności, liderzy przestają trzymać wszystkie sznurki. Bo już nie są na CC wszystkim maili, nie kontrolują też wszystkich procesów, wiele tematów jest dogadanych poza nimi. Dlatego tak ważne jest ustalenie dobrych rutyn komunikacyjnych w których transparentnie informujemy się o wszystkim, co się dzieje w firmie, zasięgając opinii, prosząc o konsultację, sygnalizując o problemach i wyzwaniach
Kultura odpowiedzialności nie jest demokracją. Czasami mówi się że jest ona „rozproszonym autorytaryzmem”. Oznacza to, że różne osoby w organizacji – na każdym szczeblu – menedżerowie, specjaliści – mają określone pola decyzyjne i to im przysługuje ostateczne słowo w różnych tematach. Oczywiście – powinni swoje decyzje konsultować na różnych szczeblach, ale finalnie to oni mają prawo wydawać ostateczny osąd. Jeśli będą chcieli, aby przeprowadzić głosowanie (anonimowe, czy jawne), czyli sięgać po narzędzia stricte demokratycznie. Ale nie muszą. To do nich należy wybór metody podejmowania decyzji.
Powyższe mity to tylko niektóre stereotypy i nieporozumienia, które narosły wokół kultury odpowiedzialności. Jeśli mają Państwo inne przykłady, albo te przedstawione nie zgadzają się z opisanymi wyjaśnieniami mitów, zachęcam do kontaktu na platformie LinkedIn.
Kazimierz Żurek: Marketing manager 4Results, copywriter, autor tekstów biznesowych.
Artykuł ukazał się w ramach wydania miesięcznika Personel & Zarządzanie z grudnia 2023 r.. Pełna treść dostępna w PDF poniżej: