Od dłuższego czasu zauważam, jak trudny jest początek wdrożeń procesów zintegrowanego planowania. Oczywiście trzeba przeszkolić zespół, trochę (lub bardzo) go nauczyć wyłonić liderów, zbudować podwaliny. Ale mimo wszystko, pewne schematy myślowe są tak głęboko zakorzenione w organizacjach, że przez długie miesiące potrafimy źle rozumieć swoje komunikaty.
Od dawna w firmach funkcjonują działy lub stanowiska planistów, czasami nazywanych dokładniej planistami produkcji. PLANISTAMI. Czyli z założenia – planują produkcję. Są też czasami Demand Plannerzy, których zadaniem jest planowanie… popytu. W domyśle – planowanie sprzedaży. W obydwu przypadkach mówimy o planistach zajmujących się planowaniem, ale w każdym z tych przypadków ci ludzie bazują na danych o skądinąd innym charakterze. Charakterze wręcz mógłbym powiedzieć – skrajnie odmiennym! I rzadko kiedy wiem, co tak naprawdę mają na myśli moi klienci, kiedy zaczynamy rozmawiać o tym, jak strategicznie zaplanować rozwój organizacji.
Ten odmienny charakter danych prowadzący do określania przedmiotu pracy za pomocą tego samego słowa prowadzi często do błędnego rozumienia procesów Zintegrowanego Planowania, tudzież S&OP (Planowania Sprzedaży i Operacji). Co do zasady, Zintegrowane Planowanie lub S&OP powinny być procesami strategicznymi, czasami taktycznymi. A to oznacza, że powinny bazować na wyobrażeniu długiego okresu czasu, który dopiero jest przed nami. A czy planiści produkcji coś sobie wyobrażają? Pewnie tak, ale sedno ich pracy to przetwarzanie danych dotyczących zamówień, które już SĄ w systemie. Czyli zajmują się tym, co się już wydarzyło. I tu jest właśnie klucz do zrozumienia. A kluczem tym będzie słowo „harmonogramowanie”.
W rzeczy samej – jeśli mamy coś dane na tacy, czy to są zamówienia wprowadzone do systemu, czy to są wydruki położone na biurku, czy numerki pobrane z automatu w urzędzie publicznym – podejmujemy się zadania polegającego na ułożeniu tego w określonej sekwencji. Sekwencji, która zoptymalizuje działalność operacyjną w tym najkrótszym, operacyjnym czasie. Sekwencji, która ma doprowadzić do minimalizacji usterek, awarii, przestojów, kosztów zatrudnienia, kosztów energii, kosztów przezbrojeń itp. Uparcie twierdzimy, że planujemy produkcję, a tymczasem w większości organizacji nie ma na tym etapie planowania – poprzestajemy na ustawianiu harmonogramów produkcyjnych, czyli harmonogramujemy. To nie ma wpływu na strategię organizacji, bo w tak krótkiej perspektywie czasowej nie zrobimy praktycznie niczego, co pozwoliłoby na zbalansowanie możliwości produkcyjnych z zapotrzebowaniem wygenerowanym przez rynek.
Aby mówić o planowaniu, musimy myśleć o przyszłości, która już nie jest taka pewna, nie jest nam dana na tacy. Budujemy strategię pod obsługę rynku, którego jeszcze nie znamy, ale spodziewamy się jaki będzie. Lub może nawet – planujemy jaki będzie! Budujemy plan, czyli gdybym miał tu wprowadzić do dyskusji stanowiska planistów produkcji – przewidujemy dla nich zamówienia, których w systemie jeszcze nie ma. Pomagamy zbudować ogólny kierunek produkcji, którego głównym celem jest podejmowanie decyzji strategicznych, takich jak rozbudowa hali produkcyjnej, zakupienie nowego zakładu, zatrudnienie nowych pracowników, których prawdopodobnie będziemy potrzebować za pół roku, albo przygotowanie nowych prezentacji, katalogów i ulotek, które będą potrzebne w firmie usługowej, aby zrealizować z powodzeniem większą ilość usług.
Planujemy przyszłość, harmonogramujemy teraźniejszość! Bo nawet jeśli chodzi o nadchodzący tydzień, który semantycznie rzecz biorąc jest przyszłością, to z punktu widzenia organizacji jest właściwie teraźniejszością.
No więc skoro jeśli już wiemy, że planujemy mniej lub bardziej odległą przyszłość i wprowadziliśmy już pojęcie Demand Plannerów, którzy w tłumaczeniu na polski nazywają się niestety (moim zdaniem) Planistami Popytu, to pogłębmy temat właśnie różnicy między popytem a sprzedażą. To jest bowiem nie tylko kwestia tego, jak nazwiemy przedmiot naszej działalności, ale bardzo silnie rzutuje na efekty prac w ramach planowania strategicznego.
Często słyszę, że popyt „jest tym, co rynek od nas wchłonie”. No ale co to znaczy, że rynek od nas coś wchłonie? De facto najczęściej sprowadza się to do liczb, które wyprodukujemy i damy radę wprowadzić na rynek. Czyli tak naprawdę – jest to zrealizowana sprzedaż. No ok – czasami ktoś pójdzie o krok dalej i bierze pod uwagę nie zrealizowaną sprzedaż, ale wpływające zamówienia. Więc jeśli jakiejś części zamówień nie zrealizujemy, to nasza wina i nasza strata. Ale popytem zdaniem większości firm jest nadal ta ilość, którą rynek od nas zamawia. Tylko że to nadal niekoniecznie jest całość popytu. Popyt może być bowiem ten, który my zaspokajamy, ale może być też popyt niezaspokojony, a nawet nieodkryty. Generalnie w każdej branży jest pewien popyt konsumentów, czy użytkowników. Jest on jedną, bliżej nieokreśloną wielkością, choć można oczywiście zakładać, że w pewnych sytuacjach popyt jest z góry ograniczany, bo nie każdemu z konsumentów czy użytkowników jest wszystko jedno, kto mu ten popyt zaspokoi. Dla przykładu – na rynku telefonów komórkowych w bardzo dużym uproszczeniu można zapewne założyć, że jest popyt na iphone’y oraz popyt na telefony z androidem i każdy z nich jest większy, niż popyt na telefony komórkowe z obojętnym dla użytkowników systemem operacyjnym. I dopiero ten „duży” popyt można w jakiś sposób przydzielić do swojej firmy. Jeśli posługujemy się danymi dotyczącymi udziałów rynkowych, to jest to zadanie dość proste. Skoro np. obecnie mamy udział rynkowy w wysokości 5%, a wielkość rynku to 10 mld PLN, to skoro wiemy, że chcemy mieć docelowo 6% a rynek urośnie do 12 mld PLN, to w bardzo prosty sposób wiemy, że niezależnie od zdolności produkcyjnych, musimy być gotowi na zrealizowanie 720 mln PLN sprzedaży. Przy czym uwaga – może to oznaczać, że są to nie tylko zamówienia, które wpadną nam ot tak po prostu, ale również może to oznaczać, że musimy w dziale sprzedaży ZAPLANOWAĆ aktywności, które rzeczywiście pomogą nam wydrzeć z tego nieograniczonego rynku taką część, która faktycznie nam pozwoli na zwiększenie sprzedaży.
Ogólnie rzecz biorąc, ten popyt, od którego należałoby zaczynać jakiekolwiek rozmowy o planach strategicznych każdej firmy, nie może być ograniczony obecnymi możliwościami przedsiębiorstwa. Tu jest bowiem ślepa uliczka, w którą wpada wiele firm. Planują sprzedaż na podstawie swoich historycznych wyników, a historyczne wyniki są takie, na jakie pozwalały wcześniejsze możliwości firmy. To takie „końskie okulary”, które uniemożliwiają zobaczenie tej części rynku, który nam odpadł z uwagi na nasze nieefektywne działanie w przeszłości. A to oczywiście prowadzi do zmniejszonego tempa wzrostu.
Żeby nieco utrudnić, wprowadzę tu trzecie pojęcie obok planowania i harmonogramowania. Będzie nim prognozowanie. Bo popyt jest czymś, na co mamy ograniczony wpływ. Możemy go stymulować działaniami marketingowymi, ale ta stymulacja jest ograniczona do wysokości naszych udziałów rynkowych, a nawet jeszcze mniej – bo tylko do tej części udziałów rynkowych, w ramach której poruszamy się marketingowo próbując wpływać na popyt. Więc nie możemy tego zaplanować – możemy tylko zaprognozować, czyli mniej więcej przewidzieć, co rynek nam przyniesie.
Planowanie powinno być aktywne. Usprawiedliwianie się w trakcie rozmów o planach strategicznych, że „przecież nie mam szklanej kuli, która by mi pokazała, czego rynek ode mnie będzie chciał” oznacza, że sprzedaż jest bierna. Wtedy można bez ogródek powiedzieć, że taki dział sprzedaży prognozuje swoją sprzedaż, nie planuje jej. A aby osiągać sukcesy, sprzedaż należy zaplanować. Ale nie wynik, tylko aktywności, które ten wynik dowiozą. Wynik sprzedaży jest tylko (lub aż) skutkiem ubocznym prawidłowo prowadzonych działań. Jeśli zadbam o odpowiednią ilość klientów w lejku, odpowiednio się z nimi skontaktuję, dobrze będę ofertował i negocjował, to z tych aktywności po prostu musi wyjść wynik sprzedaży. I to jest prawidłowy plan – co zrobię krok po kroku, aby przeprowadzić optymalne aktywności prowadzące do realizacji sprzedaży.
Reasumując w krótkich punktach:
- prognozujemy popyt;
- planujemy pod ten popyt nasze aktywności sprzedażowe, czyli planujemy sprzedaż;
- widząc plan sprzedaży, planujemy pod ten plan produkcję;
- a dopiero na samym końcu – widząc wpadające do systemu zamówienia, harmonogramujemy realizację tych zamówień, a więc harmonogramujemy produkcję.
Autor: Gniewomir Kuciapski