Autor: Sławek Błaszczak
Biorę odpowiedzialność: jakie podjąć kroki, aby zbudować klimat autonomii i decyzyjności w firmie?
Tworzenie warunków do zaistnienia kultury odpowiedzialności mogłoby wydawać się nieskomplikowane. Przecież chodzi „po prostu” o to, aby oddawać autonomię jak najszerszemu gronu pracowników. Jednak ta łatwość to tylko pozory – budowanie takiej kultury wymaga bowiem zmiany nawyków, wybitnej konsekwencji, dużej pracy nad samoświadomością liderów. Wiąże się ze zmianą percepcji tego, co motywuje ludzi i daje im energię do działania.
Wieloletnia praktyka firmy 4Results, praca z kilkudziesięcioma organizacjami, które taką kulturę wprowadzają, daje nam podstawy do przedstawienia kilku rekomendacji, pokazujących jakie kroki warto podejmować, aby tworzyć w firmie klimat autonomii i decyzyjności.
Zarazem trzeba dodać, że nie ma dwóch takich samych kultur odpowiedzialności. Każda organizacja tworzy swoją własną wersję tego stylu pracy. Zapewne są też różne drogi dochodzenia do upragnionego efektu. My pokazujemy tę, która sprawdzała się w przygodach tworzenia kultury accountability u firm, z którymi współpracowaliśmy.
1.Etap poszukiwań i inspiracji
Po pierwsze, dobrze się zainspirować i podjąć decyzję o wprowadzaniu takiej kultury świadomie. Istnieje obecnie bardzo wiele materiałów – webinariów, warsztatów, książek traktujących o kulturze odpowiedzialności. (Ze swojej strony mogę zasugerować np. „Zmień kurs!” oraz „Język przywództwa” Davida Marqueta oraz polski case budowani takiej kultury – „DBAM. Czyli rebelia w korporacji”). Warto też, poprzez wizytę referencyjną, doświadczyć takiej kultury w innej firmie. Dobrze stworzyć sobie kilka okazji, aby w gronie menedżerów swojej firmy była przestrzeń do rozmawiania i doświadczania. Np. czasem pojawiam się na spotkaniach zarządu na 1 godzinę, aby opowiedzieć o szansach, wyzwaniach, zagrożeniach wprowadzenia kultury odpowiedzialności.
Taki etap inspiracji może być dobrą dla zarządu oraz działu HR okazją na dojrzałą decyzję, czy tego typu kultura jest odpowiednią propozycją dla organizacji. Bo kultura odpowiedzialności to także wyzwania. Przykładowo przekłada się na to, że lider będzie od tej pory podejmował znacznie mniej decyzji. Będzie musiał bardziej zaufać decyzjom osób, które będę „bliżej informacji”, czyli będą miały pełniejszą wiedzą o temacie niż on sam. Lider będzie uczył się też nie wydawać poleceń i rozkazów w tematach, które są dla niego oczywiste. Dlatego ważne, aby decyzję o wprowadzaniu takiego stylu zarządzania budować świadomie. Pozytywem jest to, że cały ten etap „pre” może się dziać jeszcze przed jakąkolwiek oficjalną komunikacją w firmie, że planuje ona zmiany w stylu pracy.
2.Budowanie bezpieczeństwa psychologicznego
Absolutną glebą do budowania kultury odpowiedzialności jest bezpieczeństwo psychologiczne. To fundament, na który można zasiać kulturę innowacyjności, kulturę feedbacku, można także – kulturę accountability. Zwykle opiera się o 4 parametry:
1) Otwarta komunikacja – stopień, w jakim trudne i drażliwe tematy mogą być dyskutowane
2) Gotowość Pomocy – stopień w jakim członkowie zespołu są gotowi sobie pomagać
3) Podejście do ryzyka i możliwości popełniania błędów – stopień, w jaki dopuszczalne jest popełnianie błędów
4) Poczucie przynależności i różnorodność – stopień, w jaki możesz „być sobą” w zespole i jesteś akceptowany
Dobra wiadomość jest taka, że poziom bezpieczeństwa psychologicznego w organizacji można mierzyć. Najlepszym narzędziem jest to zaproponowane przez badaczkę Amy Edmondson w książce pt. „Fearless organization”(pol. Firma bez strachu), które właśnie na 4 powyższych wymiarach mierzy poziom poczucia bezpieczeństwa pracowników.
Podajmy przykład – jeśli w zespole jest osoba, która w zdecydowanej większości przypadków ma inne zdanie niż reszta, bezpieczeństwo psychologiczne będzie polegało na tym, że nie będzie ona obawiała się zabierać głosu, a inni będą jej uważnie za każdym razem słuchać (nawet jeśli się z nią nie zgadzają). I być może od czasu do czasu jej odmienna perspektywa naprowadzi team na lepsze rozwiązania.
Zwykle, gdy pracujemy z Klientami praca nad podnoszenia bezpieczeństwa psychologiczne trwa około 3 miesięcy.
3.Wzrost Klarowności i Kompetencji
Gdy gleba w postaci poczucia bezpieczeństwa jest zbudowana, we wdrożeniach kultury odpowiedzialności zaczynamy od zastosowaniu modelu 3K (Klarowność-Kompetencje-Przekazywanie Kontroli). To bardzo indywidualne, ale zwykle zaczynamy od klarowności, czyli transparentności.
Jak budować klarowność? Poprzez systemowe rozwiązania. W firmach organizowane są regularne spotkania, na których przejrzyście informuje się o sytuacji zespołu i firmy, bez ukrywania problemów. Odpowiednie prowadzenie takich spotkań również jest umiejętnością, którą muszą nabyć menedżerowie. Definiujemy główne mierniki sukcesu zespołu, organizacji i od tej pory skrupulatnie je monitorujemy. Jeśli mamy podwaliny w postaci bezpieczeństwa psychologicznego, szybko okazuje się, że pojawiają się różne propozycje, inicjatywy, aby wskaźniki się podniosły.
Wprowadzamy też pojęcie kultury odpowiedzialności – przedstawiamy realne korzyści, jakie z niej płyną dla każdego w organizacji, dla pracowników. Tłumaczymy, że nie jest to proste przerzucenie odpowiedzialności, ale proces, który stwarzają głównie liderzy, w którym ludzie będą mogli przejmować kontrolę stopniowo, w miarę oswajania z nowym stylem pracy. Nie będzie się to działo z dnia na dzień, a za większą decyzyjnością będzie szła możliwość realnego wpływu na życie organizacji, zespołu.
Jednocześnie bezpieczeństwo powoduje też, że osoby zdejmują maski, którymi się do tej pory zakrywały. Nagle jest mniej niepotrzebnych dyskusji i rozmów, „stroszenia piórek” i „prężenia muskułów”: a zaczynamy wspólnie koncentrować się na realizacji tych założonych celów.
W takich otwartych rozmowach na temat możliwości ludzie zaczynają się przyznawać, otwarcie mówić o potrzebach rozwojowych. Szybko okazuje się jakich brakuje nam Kompetencji, tych twardych (np. technicznych), ale też miękkich umiejętności zarządzania ludźmi, które będą na późniejszym etapie konieczne do przekazywania odpowiedzialności. Zaczynamy tworzyć rutyny, które te kompetencje będą rozwijały. Na przykład: dajemy dostęp do platform edukacyjnych, przedstawiamy oferty dostępnych szkoleń, organizujemy budżety na rozwój „do samodzielnego wykorzystania”.
4.Etap przekazywania kontroli
Dopiero gdy mamy już bezpieczeństwo psychologiczne, rośnie nam klarowność i kompetencje, zabieramy się za przekazywanie kontroli. Jak można zauważyć, dopiero na tym etapie dochodzimy do właściwych podstaw wprowadzania kultury odpowiedzialności. Pokazuje to, jak ważny jest etap przygotowań, aby zrobić do dobrze.
Od czego zaczynamy? Uczymy menedżerów nowego sposobu działania, w którym przekazują decyzje bliżej informacji, tam, gdzie pracownicy naprawdę mają odpowiednie doświadczenie. Zwykle jest tak, że pomimo klarowności i kompetencji, specjaliści cały czas się jeszcze obawiają swojej samodzielności i autonomii, stare nawyki biorą górę i wracają do lidera z pytaniami „Szefie, ale tak serio, jaka decyzja?”. Wtedy pokazujemy, jak liderzy powinni reagować. Przydatnym narzędziem jest Drabina Liderska (opracowana przez naszego partnera Intent-Based Leadership International), która pomaga nabywać nawyki wchodzenia z pracownikiem w dialog. Dzięki temu krok po kroku decyzyjność schodzi w dół.
Zwykle jest tak, że po paru tygodniach lider zaczyna zauważać, że niektóre tematy… już do niego nie wracają. Praca się odbywa, ale bez jego atencji, a pracownicy informują go, że już coś zrobili. Również tutaj ważne jest, aby powstrzymywać pokusę mikrozarządzania.
Wiele organizacji dojrzewa na pewnym etapie, aby stworzyć mapy decyzyjności. Wtedy departamenty i liderzy w ramach konsultacji wypracowują listę decyzji, jakie mogą podejmować. Na przykład, jedna z firma z branży spedycyjnej stworzyła transparentne i dostępne dla każdego „Karty decyzji”, w którek określono listę możliwych decyzji podejmowanych przez osoby na konkretnych stanowiskach. Liderzy obszarów (a takim liderem może być też specjalista) naprawdę otrzymują ogromną autonomię w podejmowaniu decyzji, wydatkowaniu budżetów i nawet zarząd nie powinien mieć możliwości ich cofnięcia.
Każdy kto zapoznał się z powyższymi 4 etapami zapewne dochodzi do wniosku, że budowanie kultury organizacyjnej według tej receptury to długotrwały proces. A i tak został przedstawiony tutaj w dość kalejdoskopowym skrócie. Początkowy okres, w którym taka kultura może „zaskoczyć” to, jak szacujemy, ok 9-15 miesięcy.
Są oczywiście drogi na skróty. Zapewne da się zadekretować wprowadzenie kultury odgórnym zaleceniem lidera. „Od teraz przejmujecie odpowiedzialność za większość decyzji! Ja będę przyglądał się Waszym postępom” – powiedział do swoich menedżerów prezes pewnej firmy. A następnie przez pół roku firma trwa w zawieszeniu, w którym część kierowników udaje, że jest pełna inicjatyw, ale cały czas drży ze strachu „co prezes pomyśli”, a połowa – szuka nowej pracy, przerażona nagłą falą nowej odpowiedzialności. Finalnie firma wprowadza kulturę odpowiedzialności, ale… tylko z połową składu menedżerskiego.
Nie rekomendujemy takiego podejścia, ale raczej bezpiecznie, rozłożone w czasie, łagodne zmienianie nawyków. Taka metoda przyniesie najlepsze i najtrwalsze skutki.
Sławek Błaszczak: Współwłaściciel 4Results, trener i autor. Od 17 lat współwłaściciel firmy szkoleniowo-doradczej 4Results. Odpowiada za zespół budujący kultury odpowiedzialności u Klientów. Jest między innymi autorem książek „Angażujący lider” oraz „DBAM. Rebelia w korporacji”. Prowadzi podcast „Kto tu rządzi? O kulturze odpowiedzialności”. Prywatnie fun gitary, biegacz, mąż i tato.
Artykuł ukazał się w ramach wydania miesięcznika Personel & Zarządzanie z grudnia 2023 r.. Pełna treść dostępna w PDF poniżej: