Po pierwsze, tworzenie procesu decyzyjnego, czyli klarownego procesu w którym wiadomo, kto za co bierze odpowiedzialność i jakie decyzje podejmuje, jest stopniowe. Najczęściej nie zaczynamy od tego – jest to dopiero trzeci lub czwarty krok wprowadzania kultury odpowiedzialności, następujący między szóstym a dziewiątym miesiącem wprowadzania nowych rozwiązań. Będzie on polegał na sporządzaniu map decyzyjnych w różnych formatach. Niektórzy preferują tworzenie tabelek, inni map myśli, a jeszcze inni pracę w zespołach, których członkowie współtworzą mapy decyzyjne. Takie mapy będą polegać na rozmowie o tym, kto za co odpowiada, na podstawie kryterium – kto jest bliżej informacji. Następnie będziemy mogli ustalić jakie decyzje powinien ten ktoś podejmować. Kolejny punkt to komunikacja z jaką będzie się wiązać cały proces. Jest to szczególnie ważne, ponieważ często obawiamy się, że przejęcie odpowiedzialności przez kogoś innego może poskutkować ograniczeniem naszego dostępu do informacji o podejmowanych decyzjach i o zachodzących procesach.
Podsumowując, proces opiera się więc na trzech wymienionych wyżej parametrach. Po pierwsze, jeśli jesteśmy bliżej informacji, należy określić za jaką część pracy odpowiadamy i jaką spełniamy rolę. Po drugie, ustalić jakie konkretnie decyzje będziemy podejmować, a po trzecie określić za jaką komunikację odpowiadamy – o co musimy dopytać w organizacji zanim podejmiemy decyzje, o czym musimy poinformować podejmując ją i po jej podjęciu. Wysłuchanie feedbacku po podjęciu decyzji to wzięcie za nią pełnej odpowiedzialności. Tak jak wspominaliśmy jest to pewien proces, który zaczyna się między szóstym a dziewiątym miesiącem, jednakże już wcześniej mają miejsce swego rodzaju przymiarki. Polegają one na pojawieniu się pewnych prostych sytuacji, w których pracownik jest bliski podjęcia samodzielnej decyzji. Dodatkowo, jeśli i pojawi się wówczas ewentualny błąd, to nie jest on krytyczny. Sytuacje obejmują tematy które pracownik już od roku lub dwóch konsultuje z liderem, pytając o ostateczny werdykt, mimo, że z góry wie jaka będzie odpowiedź. Dzięki takim sytuacjom oswajamy się ze zjawiskiem decyzyjności aby z czasem móc oswoić tematy mniej oczywiste i klarowne, wymagające większej gotowości i dojrzałości pracownika.
Budowanie granic decyzyjności w organizacji jest więc pewnym procesem, wymagającym posiadania bezpieczeństwa psychologicznego, które to z kolei wymaga zmienionego sposobu działania liderów. Prowadzą oni rozmowy w taki sposób aby budować klarowność i kompetencje pracowników. Stopniowo przekazują decyzje, tworząc swego rodzaju mapy. Mapy nigdy nie są docelowe, najczęściej organizacyjne. Uczą jak doprecyzowywać procesy decyzyjne, ponieważ rzeczywistość wokół nas jest zmienna – ciągle pojawiają się nowe tematy wywołujące zakłócenia.
Autorzy:
Sławek Błaszczak – Founder, Board Member 4Results, e-mail: slawek.blaszczak@4results.pl
Kazimierz Żurek – Marketing manager 4Results, e-mail: kazimierz.zurek@4results.pl